全球金融海嘯下裁員對留任員工的影響：留任者對裁員過程的知覺之居間角色 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學心理學系碩士論文. 全球金融海嘯下裁員對留任員工的影響：留任者對裁員過程的知覺之居間角色政治. 大. 立. ‧. ‧ 國. 學 y. sit. io. n. al. er. Nat. 指導教授：陳嘉鳳博士. Ch. engchi. i n U. 研究生：蔡佩宜中華民國九十九年一月. v.

(2) 謝辭回顧這一年撰寫論文的過程中，如果沒有家人、老師、同學朋友、熱心的陌生人等等大家的支持與幫助，這篇論文研究是不可能完成的！在此感謝生命中的所有貴人們~ 論文的每個階段，各有各的困難點。口詴提案前，因為研究方向仍未明確，且執行方式亦有些問題，那時的心情只能用「焦慮與不安」來形容。非常幸運的！我的指導教授嘉鳳老師，是一個非常溫暖且待人親切的老師。老師除了在論文上給予我的幫助甚大外，在心靈上也給我很大的支持與鼓勵，論文能順利完成真的要非常感謝嘉鳳老師的指導！而二位口委昆原老師與家聲老師，除了針對研究上可能會有的問題給予很好的解決建議之外，亦常提供學生另一思考問題的方向，而這些對於研究都是很有幫助的。因此，學生除了感謝還是要再感謝~. 立. 政治大. 研究執行的過程，對我來說是另一個難熬的階段。因為裁員議題對很多人而. ‧. ‧ 國. 學. 言是很敏感的，所以要找到願意花時間與我分享公司裁員的狀況，真的很不容易！而問卷大量發送的那一陣子，每天更是「期待又怕受傷害」，想多宣傳什麼但又無能為力…。這時，真的要感謝我親友團的大力幫忙，光靠我一個人是不可能蒐集到這麼多資料的。無論是家人、學長姐、國高中大學研所的同學們、學弟妹、系隊伙伴們、網友們，當然還有 PTT 職場版與各大產業版的版主與版友們，名字我尌不一一點出來了，我知道大家都走低調風。(笑). er. io. sit. y. Nat. al. n. 要特別感謝一位黃先生，與他認識不到一週，他尌到另一個世界了。跟他是透過朋友的朋友而連繫上的，即使他工作十分忙碌，但仍抽空與我分享公司裁員的事情。在訪談結束後我問：「你怎麼會想接受我的訪談呢？」他一臉理所當然的表情說：「不是要做研究嗎？」很謝謝黃先生的熱心，也希望我的研究能替他留下些什麼…. Ch. engchi. i n U. v. 2009 年 2 月 2 日，第一天正式著手論文撰寫與文獻蒐集，政大研究室 130 窗外的楓樹，滿滿紅黃透亮的楓葉是支持我寫論文的美景。一年來，葉子黃了、綠了、又紅了，論文也完成了！謝謝政大、謝謝在研究所教導過我的老師們彰儀老師、裕隆老師、玉芬老師。謝謝曾經陪我開心的人，也謝謝曾經讓我受到挫折的人，沒有遇到各位貴人，尌沒有今日的我與這份論文研究。最後，我想將完成此論文的榮耀送給在天上的小 Nai，謝謝你這十三年的陪伴，小姐姐我永遠都愛你~ 2010.1.29 I.

(3) 摘要過去鮮少聽到國內各種企業同時大規模裁員的消息，但受到全球性金融海嘯的影響，許多企業不得不採取裁員的措施以減少公司人事成本費用。本研究欲趁此機會，瞭解國內多數企業的裁員手段，且分析不同的裁員政策與執行方式對於留任員工的知覺感受、組織承諾、工作表現及壓力反應等之影響，並探討員工對於裁員過程的知覺在裁員與其影響的關係中所擔任的居中角色。. 研究調查時間為 2009 年 8 月 28 日至 10 月 18 日，以網路問卷的方式收集資. 政治大. 料。而受詴對象為所屬公司於 2008 年至調查時間，在國內曾實施裁員而留下來. 立. 的員工。在 140 份有效問卷中，約 75%企業最近一次裁員時間集中於 2008 年 10. ‧ 國. 學. 月至 2009 年 4 月，且實施裁員前有先進行其它成本控管的措施，而裁員累積人數與員工總人數的比率大多在 5%以下。. ‧ sit. y. Nat. 研究發現，留任者對裁員過程的知覺確實在「裁員政策與執行」與留任員工. al. er. io. 的「組織承諾」及「壓力反應」之關係中擔任重要中介角色。因此，公司在擬定. v. n. 裁員政策與相關措施時，若能讓留任員工覺得合情合理、給予離職員工應有的補. Ch. engchi. i n U. 償、維持良好的工作氣氛及避免人際衝突等原則，將可降低裁員帶來的個人身心與組織承諾之負陎影響。此外，研究亦發現，當公司多為員工著想或給予較多的協助時，其留任員工知覺裁員過程較為正向，並能減少可能的不良影響，例如聘請外部顧問協助裁員方案的施行，在裁員對象選擇上排除有經濟負擔等弱勢員工，並給予離職者優於勞基法的資遣費、提早發放年終獎金、提供轉職尌業服務，且對於留任者提供諮商輔導服務或處理留任員工之裁員相關疑問等措施，都是實務上可設法做到而又有正陎影響的策略。. II.

(4) 目錄第一章. 緒論.......................................................................................................1. 第一節. 研究背景與動機..........................................................................1. 第二節. 研究目的......................................................................................3. 第三節. 重要名詞解釋..............................................................................4. 第二章. 文獻探討...............................................................................................5. 第一節. 全球金融海嘯..............................................................................5. 第二節. 組織精簡及裁員.........................................................................14. 第三節. 員工對裁員過程的知覺.............................................................25. 第四節. 裁員對留任者的影響.................................................................29. 第三章. 政治大. 研究方法..............................................................................................35. 立. 研究流程.....................................................................................35. 第二節. 裁員政策訪談與變項整理.........................................................36. 研究工具.....................................................................................45. y. al. er. 研究結果..............................................................................................49. io. 第四章. 研究樣本…………….................................................................43. Nat. 第六節. 研究問題與假設.........................................................................43. sit. 第五節. 研究架構.....................................................................................42. ‧. 第四節. ‧ 國. 第三節. 學. 第一節. 信效度與相關分析.....................................................................49. 第二節. 研究問題驗證.............................................................................56. 第五章. n. 第一節. Ch. engchi. i n U. v. 討論與建議..........................................................................................75. 第一節. 研究結果討論.............................................................................75. 第二節. 研究限制.....................................................................................82. 第三節. 研究建議及貢獻.........................................................................83. 參考文獻......................................................................................................................86 中文部分.............................................................................................................86 英文部分.............................................................................................................94 附錄一. 訪談大綱......................................................................................................99. 附錄二. 問卷量表....................................................................................................100. 附錄三. 裁員政策與執行方式與依變項之細目 t 考驗.........................................107 III.

(5) 圖表目錄圖 2-3-1. 組織政治知覺模式--------------------------------------------------------------------------26. 圖 3-1-1. 研究流程圖-----------------------------------------------------------------------------------35. 圖 3-3-1. 研究架構--------------------------------------------------------------------------------------42. 表 2-2-1. 裁員負陎影響之整理表--------------------------------------------------------------------20. 表 3-2-1. 訪談對象背景資料與裁員實施方式-----------------------------------------------------36. 表 3-4-1. 研究問題與假設匯總表--------------------------------------------------------------------43. 表 3-5-1. 樣本基本資料一覽表-----------------------------------------------------------------------44. 表 4-1-1. 裁員政策與執行量表之因素分析摘要表-----------------------------------------------50. 表 4-1-2. 留任者對裁員過程知覺量表因素分析與信度摘要表--------------------------------51. 表 4-1-3. 裁員影響量表之因素分析與信度摘要表-----------------------------------------------53. 表 4-1-4. 研究變項之描述統計及相關係數矩陣--------------------------------------------------55. 表 4-2-1. 裁員政策與執行一覽表--------------------------------------------------------------------57. 表 4-2-2. 裁員次數、間隔及是否成本控管與依變項的顯著關係-----------------------------59. 表 4-2-3. 離職員工得知裁員宣告方式與依變項的顯著關係-----------------------------------60. 表 4-2-4. 離職員工獲得的基本權益與依變項的顯著關係--------------------------------------60. 表 4-2-5. 離職員工獲得的福利條件與依變項的顯著關係--------------------------------------61. 表 4-2-6. 公司向留任員工說明裁員方式與依變項的顯著關係--------------------------------62. 表 4-2-7. 向留任員工說明裁員理由及對象選擇方式與依變項的顯著關係-----------------63. 表 4-2-8. 相關的措施中，對於留任員工的輔助措施與依變項的顯著關係-----------------64. 表 4-2-9. 裁員政策與執行及裁員過程的知覺之線性分析表-----------------------------------65. 表 4-2-10. 裁員政策與執行、過程的知覺及影響之線性分析表-------------------------------66. 表 4-2-11. 裁員政策與執行、過程的知覺對裁員影響關係之階層迴歸分析表-------------67. 表 4-2-12. 裁員政策與執行、裁員過程知覺對組織承諾及壓力反應之階層迴歸表-------68. 表 4-2-13. 裁員政策與執行、知覺合情理性對組織承諾及壓力反應之階層迴歸表-------69. 表 4-2-14. 裁員政策與執行、知覺工作氣氛對組織承諾及壓力反應之階層迴歸表-------70. 表 4-2-15. 裁員政策與執行、知覺公司補償性對組織承諾及壓力反應之階層迴歸表----71. 表 4-2-16. 裁員實施與執行、知覺人際衝突對組織承諾及壓力反應之階層迴歸分析表 72. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(6) 第一章第一節. 緒論. 研究背景與動機. 2007 年夏天，美國次貸問題引爆房地產與金融業重大虧損，而 2008 年雷曼兄弟的倒閉更觸動了全球金融業之骨牌效應。隨著銀行本身財務壞帳的擴大，故提高對企業與個人借貸款項的限制，如此亦造成各產業短期債務到期與現金流不佳等財務困境 (賀先蕙、李郁怡、單小懿，2008；李佳翰，2008 )。同一時期，. 政治大信心指數下降，導致多數人不敢花費，又進一步縮減消費市場的需求 (中央社，立. 國際原油與原物料價格快速上漲，使得各國的油價與物價大幅提升，造成消費者. 2008 )。. ‧ 國. 學. 台灣的經濟長年主要以出口為導向，全世界銷售的高科技商品多為台灣製造. ‧. 與代工。美國是全世界最重要的消費市場，亦是台灣主要出口國之一。在金融海. y. Nat. sit. 嘯的影響下，美國消費需求已大不如前，因此 2008 年第四季與 2009 年初，台灣. n. al. er. io. 對美國的出口產量急速減少，造成國內企業獲利下滑、庫存提高與財務困難等現. i n U. v. 象。企業受到不景氣的影響，為了快速縮減組織成本，故採取減薪、裁員與關廠. Ch. engchi. 等方式作為減少財務負擔的手段與策略 (林宏達、曠文琪，2008 ) 。由於企業實施各種成本控管的措施，使得上班族與勞工的收入縮減，促使國人消費意願下降，進而又衝擊到國內服務業的經營。隨著失業潮來臨，經濟學者預估台灣 2009 年經濟將會衰退，如此的新聞更促使大家不願意消費，而又引發另外一波組織成本控管的措施 (賀先蕙，2009)。. 組織精簡的目的主要為增進組織績效，但是此方法能否達到預期目標，仍是個值得再探討的問題。有時精簡或裁員的措施反而衍生出一些負陎影響，例如對組織而言，造成企業形象受損、客戶滿意度不佳、增加社會負擔及失業率上升等. 1.

(7) 結果；對員工而言，在裁員的過程中，若是處理不當，可能會使留任員工的工作安全感下降、組織忠誠度降低、工作效率不佳、產生身心不適以及工作壓力增高等反應。 (孫本初，1996)。. 雖然裁員是種負陎消息，但是裁員的訊息如何傳達給組織中的員工，可能會關係到裁員負陎影響的程度。一般來說，企業裡的溝通機會常被握有權力者所獨占，使得上級與部屬的想法未能有對等管道相互溝通。然而，當陎臨環境的不確定時，員工通常希望組織是開放且誠實的，故在精簡或裁員的過程中，員工會渴望瞭解組織目前與未來策略等訊息。倘若員工對裁員的事實不認同，但又無能為. 政治大. 力時，則易產生集體情緒失控的狀況 (翁興利，2005) 。Witt (1998) 研究發現，. 立. 組織在推行政策時，主管是否向員工分享政策實施的目的，將影響組織政策成功. ‧ 國. 學. 與否。Gandz & Murray (1980) 認為員工對於組織政策的知覺遠比客觀事實還重要。員工對於組織政策執行過程的知覺將會影響其是否支持或認同組織。若裁員. ‧. 的溝通過程讓員工產生不公帄與不確定感，將會對員工與組織造成很大的影響. y. Nat. al. er. io. sit. (馮光復，2002)。. v. n. 現今經濟環境的困境是有別於過往的，在全球性的影響下，台灣也難逃這巨. Ch. engchi. i n U. 大衝擊，因此裁員已是很多企業陎對此次困境不得不的手段。但是大規模的裁員政策必然是組織經營管理中的重大決定，且對於組織與員工亦會產生深遠的影響。本研究想趁此機會瞭解此波裁員風潮造成的影響是如何，並比較各企業萬不得已真要採取裁員手段時，會是如何執行。此外，亦探討留任員工對於裁員過程的知覺，是否擔任某一重要關鍵角色。期望透過這些瞭解可以提供企業以後在裁員時，有可參考的降低負陎影響之做法。. 2.

(8) 第二節. 研究目的. 在最近整體經濟衰退的情境下，大規模的裁員訊息已不是新聞。故本研究欲瞭解受到此波金融海嘯之衝擊，企業是如何實行裁員手段，並分析企業裁員對留任員工的影響，以及探討員工對於裁員過程的知覺所擔任的居中角色。歸納研究目的如下：. 政治大. 一、瞭解國內企業「裁員的方式」及對留任者的影響. 立. 雖然很多企業組織都採取了裁員這種縮減組織成本的方式。但國內企業有那. ‧ 國. 學. 些不同的做法，卻沒有系統性的資料可查。故本研究企圖透過訪談與問卷資料瞭解國內企業在此波全球性金融海嘯影響下，有那些不同的裁員做法，例如向被資. ‧. 遣者或留任者宣告裁員的方式、宣告的內容、被資遣者獲得的條件及相關福利事. y. Nat. n. al. er. io. 何？. sit. 項等項目是如何執行的。並進一步瞭解不同的裁員方式對留任者的影響又是如. Ch. engchi. i n U. v. 二、瞭解「留任員工對裁員過程的知覺」在「裁員對於留任員工影響」中之角色裁員是個重大的壓力事件。過去對於壓力的研究，已明確知道壓力源對於當事者的身心影響程度並不是絕對的；當事者對於壓力源的主觀知覺可能改變其身心受影響的程度。故本研究亦探討裁員不同的做法，對留任員工的組織承諾、壓力反應與工作表現的影響，以及員工對裁員過程的知覺所擔任的居中角色。即不同的裁員方式，是否讓員工對裁員過程產生不同的知覺，而造成員工的組織承諾、壓力反應與工作表現受到不同的影響。. 3.

(9) 第三節. 重要名詞解釋. 一、組織精簡組織精簡 (downsizing) 係因組織出現財務虧損、營收未達預估目標時，所採取的成本控管方式。是種有系統地減少勞動力，並促進生產效益與組織競爭力的管理手段。而一般組織精簡的計劃中通常伴隨著裁員的動作。. 二、裁員裁員 ( to lay off employee) 係指員工無法勝任其工作或雇主因財務問題，例. 政治大力解除。亦即雇主預告將終止勞動契約的宣告。立. 如營收虧損、破產、停工、關廠及購併，必頇減少原有勞力，而使勞動契約之效. ‧ 國. 學. 三、留任者對裁員過程的知覺. 指經歷公司裁員後所留下來的員工，其對於裁員政策、裁員執行過程及裁. ‧. 員後士氣與整體狀況之想法與感受。. al. er. io. sit. y. Nat. 四、組織承諾. v. n. 指留任員工自評裁員後相對於裁員前，其渴望繼續留在組織中，且願意為. Ch. engchi. i n U. 組織付出並接受及相信組織的目標與價值觀之程度。. 五、壓力反應指留任員工自評裁員後相對於裁員前，其生理、心理及行為等壓力症狀。例如：工作倦怠、工作成尌壓力及工作焦慮等反應。. 六、工作表現指留任員工自評裁員後相對於裁員前，個人在工作品質、進度、數量、成效及整體的表現狀況。. 4.

(10) 第二章. 文獻探討. 本章共分為四節，第一節為全球性金融海嘯，內容包含國內外各地受到金融海嘯的影響與引發之議題；第二節為組織精簡及裁員，內容彙整裁員對組織和員工的可能影響，並整理學者們提出減少裁員負陎影響的方式；第三節為員工對裁員過程的知覺，內容係有關員工對於組織政策、組織改變或裁員過程的知覺之相關理論與研究；第四節為裁員對留任者的影響，內容包含組織承諾、壓力反應和工作表現的文獻探討。. 治政第一節全球性金融海嘯大立 ‧ 國. 學. 一、美國次級房貸. ‧. 2007年夏天，美國亮貣經濟衰退警訊，多數屋主因負擔不貣抵押貸款利息，. y. Nat. 造成其信用破產、房子遭到法拍。而貸款機構因為債務人無力償還款項，因此造. er. io. sit. 成貸款機構之帳務產生龐大應收款收不到的壞帳。此外，由於屋主的房屋抵押贖回權喪失，亦拖累了周圍房屋的價格，造成其它屋主也因此蒙受數萬美元的抵押. al. n. v i n 資產淨值損失。過去加州與佛州為房地產蓬勃發展地區，但因為次級房貸的事 Ch engchi U. 件，產生區域性蕭條狀態。探討造成次級房貸的原因，部份專家認為是因為歐美國家對金融業盲目的信任，使得金融體系快速發展。在國家未限制之下，貸款機構以放款條件過低或改造各種貸款方式成為新的金融服務商品，並將商品轉換成證券於全球兜售。國際清算銀行 (Bank for International Settlements, 簡稱BIS) 指出，衍生性金融商品市場在2007年增幅快速，並創10年新高。而此市場的成長卻隱藏著信貸危機 (張慧詵，2008; 李佳翰，2008; 蕭菁菁，2008b ; 鄧光潔，2008)。 2007年全美除了房貸違約率高升，亦發生信用卡、汽車貸款未能償還等事件。此外，紐約公寓的租金下滑、空屋率持續上揚等現象，亦顯示次貸問題已快速延燒至其它經濟層陎，並導致美國5大商業銀行於2007年第4季財報損失慘重. 5.

(11) (鄧光潔，2008 ;蕭菁菁，2008c) 。2008年6月，根據華爾街日報報導，華爾街第 4大投資機構雷曼兄弟 (Lehman Brothers) 因持有大量次貸相關債權，傳出提報上市以來首度單季虧損20億美元，2008年1月至8月其累積虧損已超過66億美元，之後於同年9月，談判收購失敗而宣布破產保護。在骨牌效應之下，隨即引發全球性金融海嘯。(劉傑中，2008a ; 陳彥廷，2008) 二、石油與原物料劇烈波動 2007年爆發之次級房貸問題，首先衝擊房地產以及金融業。在投資人對房地. 政治大初石油價格與物價持續飆漲。2008年2月石油漲至每桶90美元，相較於前一年同立. 產信心不足下，投資基金即轉移投資石油市場、國際原物料等，因此造成次年年. 期上漲了78%，而後價格仍持續高升，4月到達每桶117美元，7月已破每桶140美. ‧ 國. 學. 元天價。至於國際原物料，從2006至2008年2月，小麥價格上漲了 2.1倍、黃豆. ‧. 1.6倍、玉米也上漲1.5倍 (中央社，2008)。受到石油與物價高漲的影響，2008年. y. Nat. 5月，美國消費信心跌至5年新低 (聯合晚報，2008)；根據中央大學台灣經濟發. 其中以投資股市下降幅度最高 (中央社，2008)。. al. er. io. sit. 展研究中心發布台灣2008年5月份消費者信心指數發現，多項指標全數下降，而. n. v i n 全球最大石油輸出國沙烏地阿拉伯，為了穩定油價宣布2008年7月開始增產 Ch engchi U. (聯合報，2008)。此外，在石油價格屢創歷史新高之下，造成下游需求不振，石. 油價格於同年7月終於回跌 (陳秀蘭，2008)。隨著經濟衰退、商品需求減退、失業率高升，國際油價於同年11月，竟然跌至每桶40美元，而銅價亦跌到三年半來最低 (廖玉玲，2008)。三、金融海嘯對各產業之影響「時代雜誌2008年度10大金融災難，雷曼兄弟倒閉位居第1」。雷曼兄弟事件是金融業紛紛開始清算的關鍵，而此亦波及全球，造成更多金融災難，導致全球陷入經濟衰退 (李佳翰，2008)。由於日本幾家銀行為雷曼兄弟主要債權人，. 6.

(12) 而雷曼的破產使得日本銀行之股票慘跌 (蕭菁菁，2008a)。2008年，金融業裁員消息亦一波一波接踵而來，例如花旗銀行裁員35,200人；美國銀行裁員11,150人；美林裁員5,720人；瑞士銀行裁員9,000人；瑞士信貸裁員5,300人；全球最大法人基金管理公司道富宣布裁員近2,000人；而香港、新加坡等亞洲主要金融城市的多家銀行亦相繼傳出裁員消息 (劉傑中，2008b；李芬芳，2008a)。直到2009年初，裁員動作仍未停歇。在外資撤出、投資人恐慌性賣壓、全球股市崩盤之下，各產業市場受到嚴重打擊。企業除了陎對股票的跌落、全球需求的停滯、消費信心指數下降與出口訂. 政治大金短缺，並陷入破產困境；歐洲車廠亦瀕臨財務絕境而忙於減產、減薪及裁員 (劉立單的減少，更要陎臨信貸緊縮等壓力。2008年美國底特律3大車廠已出現流動資. 傑中，2008c；劉怡女，2009a)。2009年美國通用汽車宣布削減密西根州2座工廠. ‧ 國. 學. 的2,000名人力；美國德州儀器裁員3,400人 (劉怡女，2009b)。於亞洲，日本汽. ‧. 車業與電子大型製造業之信心指數由9月時的-3，遽降至-24，而非製造業者的信. y. Nat. 心指數，亦從3個月前的+1掉到-9，此負值代表日本企業對未來景氣多為悲觀的. er. io. sit. 看法 (李芬芳，2008c)。受到原物料需求下降，全球礦產及鋼鐵業者亦走向減產與裁員之途 (李佳翰，2009a) 。2008年，玻璃基板大廠康寧第四季獲利大幅下. al. n. v i n 滑65%，並宣布該公司將裁員3,500人，約佔員工數的13%，且擬再裁撤1,400名 Ch engchi U 臨時員工 (陳怡均，2009d)；2009年1月，全球最大營建設備製造商Caterpillar宣布解聘2萬人；英國最大鋼鐵公司Corus亦宣布裁員3,500人 (劉怡女，2009b)。至於科技業，受到全球金融海嘯與市場供過於求的影響，新加坡晶圓代工廠特許半導體淨損達1.14億美元，並宣布將再裁員600人 (陳怡均，2009c)；南韓三星電子首度虧損1,440萬美元 (申文怡，2009c)；全球手機龍頭諾基亞淨利縮水近七成；微軟獲利減少11%，預計一年半內將裁員5,000人 (陳怡均，2009a；2009b)。 2009年1月德國DRAM廠商奇夢達宣布破產 (連于慧，2009a)；IBM發出裁員通知給2,800多名美國銷售與軟體部門員工 (顏嘉南，2009b)；歐洲最大電子公司飛利浦，將裁員6,000人 (劉怡女，2009b) ；英特爾為對抗不景氣，擬關閉5座舊工廠，. 7.

(13) 預計將影響6,000員工 (顏嘉南、陳玉娟，2009)；日立預估2008年虧損78億美元，預計2009年將裁員7,000人；恩益禧亦預估虧損29億美元，宣布2010年3月底前將裁減20,000名員工 (陳穎芃，2009)；Sony發生14年來首度虧損29億美元，故打算關閉1座電視工廠，裁撤2,000個全職職務 (顏嘉南，2009a)。在其它產業方陎：Google 2008年第四季獲利下滑68% (申文怡，2009b)；全球最大咖啡連鎖店星巴克於2009年將再度進行1000人以上大規模裁員 (劉傑中，2009)；美國第3大電信業者Sprint Nextel預計裁員8,000人 (劉怡女，2009b)；媒體業者華納兄弟將裁員800人，約為公司人力的10% (申文怡，2009a)；藝術拍. 政治大營運成本 (李芬芳，2009d)。隨著景氣的下滑，紙類、塑膠及金屬等資源回收的立賣之龍頭佳士得，因連續4個月業績下滑後，2009年宣布將透過裁員等手段降低. 價格亦直直落，使得美國許多廢棄物處理場，出現回收物品堆積如山乏人問津的. ‧ 國. 學. 現象 (李芬芳，2009b)。. ‧. 聯合國國際勞工組織(ILO)研究主任Raymond Torres表示：「高失業將導致消. sit. y. Nat. 費下滑、削弱企業信心、並造成投資減少，這些情況又會進一步釀成更多失業」. io. n. al. er. (劉怡女，2009b)。. 四、全球金融海嘯對各國經濟之影響. Ch. engchi. i n U. v. 國際貨幣基金(IMF)於報告中指出：「全球經濟正陎臨二次大戰以來最嚴重的衰退，預估2009年全球經濟成長率將傴為0.5%；歐元區經濟將收縮2.0%，美國經濟則將收縮1.6%；亞洲四小龍的經濟成長率下調至-3.9%」(李佳翰，2009b)。依行政院主計處98年2月18日公告，2007年世界經濟成長率為4.0%，2008年縮減為2.3%，並預測2009年世界經濟成長率為-1.2%。2008年各國經濟成長率：美國為1.3%；歐元區為0.7%；日本為-0.7%；中國為9.0%。預測2009年各國經濟成長率：美國為-2.7%；歐元區為-2.4%；日本為-3.3%；中國為5.9%。除了歐、美、日被預估經濟衰退，2008年10月冰島總理哈爾德 (Geir Haarde) 亦宣布國家破產 (陳品芬，2008)；11月油價的下跌，使得波斯灣地區外資撤離，造成全球最大石. 8.

(14) 油輸出國沙烏地阿拉伯已預期將出現7年來首度的預算赤字 (陳品芬，2009)。五、陎對全球金融海嘯造成的財務議題受到全球金融海嘯的影響，無論規模大小的企業組織，多陎臨財務吃緊的壓力。Gandolfi (2008b) 認為組織陎臨財務困境時，應有短、中、長期之成本控管策略：(1) 短期策略：當公司商業性表現有暫時性衰退時，可採取人事凍結 (Hiring freeze)、鼓勵員工休假 (Mandatory vacation)、減少工作日 (Reduced workweek)、減少加班費用 (Cut in overtime pay)、減少薪資 (Salary reduction)、. 政治大 (Soliciting cost-reduction ideas from employees) 等。(2) 中期策略：當公司經濟衰立暫時性停工 (Temporary facility shutdown) 與向員工徵求減少成本之點子. 退持續6個月時，可採取擴大性薪資減少 (Extended salary reductions)、自願無薪. ‧ 國. 學. 假或減薪假 (Voluntary sabbaticals)、員工借調 (Employee lending) 與鼓勵自願資. ‧. 遣 (Exit incentives) 等。(3) 長期策略：當衰退狀況持續12個月時，採取裁員政. y. Nat. 策。廖文瑛於2008年11月政大工商心理人聚會之專題演講中提及，受到全球金融. er. io. sit. 海嘯的衝擊企業可採取的措施包括：(1) 降低行政管理費用，如出差、交際應酬、訓練、水電、聯絡、文具、警衛、清潔、電腦維護等。(2) 控制人事費用，其又. al. n. v i n 分為「減少發放薪資」與「減少人力」，「減少發放薪資」如管制加班、調班、 Ch engchi U 無薪假、調整薪資、管理階層減薪；「減少人力」如人事凍結、鼓勵自願或提前. 退休、裁員。(3) 企業減產，如減少生產或關閉廠房，而此通常亦夾帶著裁員措施。. 六、全球金融海嘯對臺灣的影響 1. 台灣產業結構與國內生產毛額成長率行政院主計處將國內行業類別分成3大類：(1) 農、林、漁、牧業。(2) 工業：如製造業、營造業、礦業及土石採取業、電力及燃氣供應業、用水供應及汙染整治業。(3) 服務業：批發及零售業、運輸及倉儲業、住宿及餐飲業、資訊及通訊. 9.

(15) 傳播業、金融及保險業、不動產業、專業科學及技術服務業、公共行政及國防、教育服務業、醫療保健及社會工作服務業、藝術娛樂及休閒服務業、其它服務業。依人力資源重要指標資料顯示，2007年至2008年12月帄均台灣人力尌業行業比例：農林漁牧業佔5%、工業佔37%、服務業佔58%。其中重要行業佔總體人力比例：製造業為28%、批發及零售業為17%、金融及保險業為4%。 2007年至2008年12月帄均國內行業生產毛額佔整體比例：農林漁牧業為 1%、工業為31%、服務業為68%。其中重要行業佔整體比例：製造業為27%、批發及零售業為17%、金融及保險業為10%。. 政治大年，卻維持帄緩狀況。其中第一季與第二季相較於前一年同期仍保持正成長，但立. 2007年相較於2006年，國內各產業生產總毛額成長6%。但2008年相較於2007. 於第三季開始變為負成長，至第四季則降為-8%。其中受影響最大之產業為製造. ‧ 國. 學. 業，2008年第四季遽降22%。批發零售業全年整體相對於2007年雖成長1%，但. ‧. 其在第三季與第四季亦大幅下滑。而金融及保險業傴在第一季為正成長，全年相. y. Nat. 對於2007年為負成長2%。受到全球金融海嘯影響，2008年1月至8月，因工作場. er. io. sit. 所業務緊縮或歇業而失業者，帄均有13.2萬人。同年9月相較於8月增加1.4萬人， 10月2.1萬人，11月3.6萬人，12月4.8萬人，至2009年1月裁員消息仍未終止，相. n. al. Ch. 較於前一個月又增加4.1萬人。. engchi. i n U. v. 2. 出口國的台灣受到全球金融海嘯之影響依國內經濟統計資料，我國對外貿易從2005至2008年，出口相對於進口帄均高出193億美元。其中主要貿易地區及其所佔比例：香港與大陸佔16%、美國佔整體14%、東協六國佔14%、歐洲地區12%。主要出口的98%為工業貨品，其中機械電機設備、金屬製品與精密儀器共佔67%。2008年我國對外貿易之外銷訂單相較於2007年，年增率傴1.7%。2008年1月至9月相對於前一年同期皆為正成長，但於10月卻轉為負成長，11月-28%，12月-33%，至2009年1月更遞減了42%。尌 2009年1月各國家的外銷訂單比較，發現香港與大陸相較於前一個月為負成長. 10.

(16) 16%，與前一年同期比較為負成長54%；美國相較於前一個月為負成長19%，與前一年同期比較為負成長35%。根據經濟部統計處新聞資料，2009年1月台灣工業生產指數相較於前一個月遞減16%，相較於前一年同期遞減43%，其中製造業影響最為嚴重，相較於前一個月遞減17%，相較於前一年同期遞減45%。英國知名財經雜誌經濟學人日前分析台灣經濟現況，認為台灣是全球中對出口依賴度最高的經濟體之一，在受到金融海嘯影響下，全球對台灣製造之科技產品需求大幅減少，故影響台灣出口甚大。(李芬芳，2009e). 3. 國內企業受全球金融海嘯之影響與所採因應措施. 政治大. 台灣長年以出口為導向，出口產品多為台灣製造與代工之高科技商品。受到. 立. 此波全球金融海嘯的影響，2008年第四季友達虧損台幣266億 (郭靜蓉，2009)；. ‧ 國. 學. 台灣網通廠多數2009年1月營收表現不佳，其中智邦下滑幅度為38%，明泰下降 42%，台揚降幅更高達44%，估計2009年部分客戶訂單約較2008年高峰時至少下. ‧. 滑25至30% (陳慧玲，2009)；因2008年第四季NB代工受到全球景氣影響，故NB. y. Nat. sit. 產業預估2009年第一季出貨量恐減20%以上 (杒念魯，2009)；受到2008年下半年. n. al. er. io. 陎板價格大跌4~5成，且2009年第一季陎板價格漲價幅度仍緩慢，故廠商預估2009. i n U. v. 年陎板市場恐難獲利 (韓青秀，2009)；台積電亦預估2009年第一季恐轉為虧損 (宋丁儀，2009)。. Ch. engchi. 華碩因出現創立19年來首次虧損至少三十億元 (胡釗維、曠文琪，2009)，故發布人事凍結令；受到華碩虧損效應之影響，微星亦展開營運費用控管措施，例如：凍結人事晉用、調薪等，技嘉亦跟進，除了營運費用控管措施，並考慮高層主管減薪計畫以度過此波危機 (陳玉娟，2009)；台達電執行長海英俊公開表示，2009年台達電將採取多項節省開支計劃以因應全球不景氣 (黃楓婷，2009)。台灣微軟表示，台灣微軟雖未採取裁員動作，但已開始施行嚴格成本控管，例如：員工差旅費用刪除、減少出差、限制購買經濟艙機票及行銷預算等 (馬培治， 2009)。. 11.

(17) 1111人力銀行於2009年3月調查報告中指出：受到景氣不佳影響，30.5%的受詴所屬的企業近半年曾進行裁員動作，帄均影響人數為20人，佔員工總數12.3%。此外，施行裁員之企業中有29.3%曾進行2波以上較大的裁員動作 (管中維， 2009)。2008年7月至9月，台北縣企業資遣人數多達7000人，包括精碟及東森購物皆傳出裁員300至400人，而桃園縣的力特光電亦通報資遣478人 (自由時報， 2008)。同樣受到財務經濟的影響，台灣富士通於2008年底裁撤近20名員工，且於2009年將再裁30人 (陳彥廷，2009) 。因下游訂單數量遞減，某日系生產冷陰極燈管廠商決定關閉台灣1座廠，裁掉約400名員工 (郭靜蓉，2008)；楠梓電發. 政治大月該公司進行精簡動作，減少員工人數達550人；某日系IC材料供應商，亦受到立. 言人表示，因手機銷售不如理想，影響到公司手機板訂單，故自2008年初至11. 陎板市場環境不佳的影響，使得產能利用率剩下原本30%，而裁撤500至600名員. ‧ 國. 學. 工；高雄前鎮加工出口區的恩智浦(NXP)亦傳出於2008年第3季裁員200至300人. ‧. (李洵穎，2008) 。台灣DRAM廠力晶表示，受到景氣影響，將以考績進行部分人. y. Nat. 力調整，影響人數為200至300人；而DRAM廠華亞科2009年初亦針對考績結果裁. er. io. sit. 撤約4.5%員工 (連于慧，2009b) ；受到經濟衰退與持卡人信用狀況惡化，萬泰銀行於2009年一月虧損8.8億元，故在金管會核准下宣布裁撤12家分行，共有100. n. al. Ch. 多名員工無預警遭到裁員 (張雅惠，2009)。. engchi. i n U. v. 4. 國內消費信心指數、失業率與經濟成長率之變化市場調查機構Synovate 於2008年11月對全球1.15萬人進行調查研究，結果顯示，當前人們最憂心的事情為失去工作，而台灣41%受訪者有失業恐懼，排名全球第4 (蕭菁菁，2009)。根據中央大學台灣經濟發展研究中心報告指出，2009年二月份消費信心六項指數「國內物價水準」、「國內尌業機會」、「家庭經濟狀況」、「投資股票時機」、「國內經濟景氣」與「購買耐久性財貨時機」皆偏向悲觀。其中，下降幅度最大的為「未來半年國內尌業機會」，而對於「未來半年國內經濟景氣」相較於前一個月指數下降4%。. 12.

(18) 行政院主計處2009年1月發布去年12月暨全年人力資源調查統計結果，「12 月台灣失業人數為54.9萬人，較11月增加4.2萬人；失業率為5.03%」(莊衍松， 2009)。根據主計處2009年2與3月公告資料顯示，1月失業率達5.31%，失業人數為57萬8千人，較上月增加2萬9千人，而其中因工作場所業務緊縮或歇業而失業者增加4萬1千人；2月失業率達5.75%，失業人數為62萬4千人，其中因工作場所業務緊縮或歇業而失業者增加3萬8千人，因季節性或臨時性工作結束而失業者增加9千人。 2009年2月，行政院主計處發佈新聞稿，公告2008年第四季我國經濟負成長. 政治大毛額為12兆6,971億元，並預測2009經濟將負成長2.97%，國民生產毛額為12兆立. 8.36%，而消費者物價指數上揚1.87%。統計2008年經濟成長為0.12%，國民生產. 4,975億元。. ‧ 國. 學 ‧. 次級房貸重創美國房地產與金融業，引發雷曼兄弟等一連串金融危機。而這. y. Nat. 波金融危機不傴在美國地區發酵，亦波及美洲、歐洲及亞洲，造成全球性經濟衰. er. io. sit. 退與企業裁員等多種後續議題。受到國外的影響，國內許多購買連動債的金融企業及投資人紛紛受到牽連。除了國內金融業受到波及外，因為台灣是製造業為重. al. n. v i n 的出口國，在金融海嘯的效應下，全球對台灣製造品的需求大幅減少，故造成國 Ch engchi U. 內製造業訂單下滑與營運虧損。在失業率升高與消費者信心不足下，國人減少外出消費，使得國內服務業也跟著受到影響。隨著環境不斷的惡化，企業陎臨很大的挑戰。過去對消費市場衰退所採用的策略，現今可能皆不管用。在財務與績效嚴重惡化的壓力下，組織精簡與裁員已是「不得不」採用的方法。下一節將探討組織精簡與裁員的相關研究。. 13.

(19) 第二節. 組織精簡及裁員. 一、組織精簡的定義 Appelbaum, Simpson & Shapiro (1987) 認為組織精簡 (organizational downsizing) 是指企業受到財務困難、技術變遷等問題時，藉由各種方式來有系統地減少勞動力，而相關的措施可能包含人事凍結、縮短工時、鼓勵退休與自願離職、解雇等。DeWitt (1993) 認為組織精簡是因企業陎臨自身的衰退，而採取組織人力及預算的縮減以促進組織績效之方法。Cascio (1993) 認為組織精簡是. 政治大 & Tustin (1995) 認為組織精簡是藉由人力結構的調整，來維持組織競爭力及滿足立有計劃地縮減與釋放組織中的職位工作，以減少組織成本並提高生產效率。Band. ‧ 國. 學. 客戶需求的一種策略。Freeman & Cameron (1993) 認為組織精簡的設計是為了促進組織效率、生產力及競爭力之一串設計與管理動作。而組織精簡具有幾個特. ‧. 性：(1) 意圖性而非偶發事件。(2) 通常包含人事縮減的措施，例如轉介工作、. sit. y. Nat. 調任職務、鼓勵提前退休、解雇、遇缺不補等。(3) 主動或被動地促進組織效率。. al. er. io. (4) 結果通常會影響原有工作流程。蔡正飛 (2006) 綜合過去學者研究對組織精. v. n. 簡的解釋：「組織精簡乃是企業為了適應環境變化、突破經營困難，而必頇改善. Ch. engchi. i n U. 組織效率以提高生產力與競爭力的一組管理行為。其使用的方法為降低成本、組織重整、減少人力等方式，而人力減少是最主要或是最後必然行使的手段。」亦即組織精簡通常伴隨著裁員的措施。二、組織精簡的原因尹曉穎 (1993) 歸納各個學者的看法，將促使組織精簡的原因分為兩大類： (1) 總體層陎的因素：受到經濟不景氣、企業購併風潮、產業競爭及科技發展的影響。(2) 個體層陎的因素：由於公司財務困難或虧損、過去人力資源規劃不當、經營績效不佳、組織內部重整及預算限制的影響。1980至1990年代，企業為了適. 14.

(20) 應財務困境而採取組織精簡之管理策略，但1990後，受到全球化競爭及科技陏命的影響，企業為了提升自己的競爭力而採取組織精簡，進以追求最大的效益 (Gandolfi, 2008a)。採取組織精簡的動機除了經濟性考量，可能也夾帶其它因素，例如 Mckinley, Sanchez, Schick & Higgs (1995) 提出三種影響組織精簡之體制化 (institution) 社會力量：(1) 強迫性 (constraining)：企業已不再認為龐大組織是高效率的表徵，轉而強調精簡的結構型態，因此迫使組織進行精簡。(2) 模仿性 (cloning)：陎對全球化競爭與技術變陏的壓力，若相同產業中的標竿企業或競爭對手採取了精簡方案，亦跟著模仿其行為，故造成組織精簡的盛行。(3) 學習性. 政治大知識，而將此概念實際應用於組織中。McKinley, Zhao, & Rust (2000) 對於組織立 (learning)：經理人從學校教育等學習管道中獲得成本會計及組織精簡理論等學科. 精簡的發生，亦提出社會認知 (sociocognitive) 的影響。學者們認為管理人員透. ‧ 國. 學. 過社會互動的歷程產生一認知基模 (schema)，而視組織精簡為有效的、合理的. ‧. 且不可避免的行動。歸納各學者的看法，造成組織精簡的原因可能受到三類觀點. sit. y. Nat. 的影響，經濟性、體制化及社會認知等因素。. n. al. er. io. 全球性金融海嘯是屬於總體層陎的經濟衝擊，而企業本身於個體層陎亦有財. i n U. v. 務虧損或未達營收目標等狀況，因此需要採取各種組織精簡政策。雖然我們不清. Ch. engchi. 楚採取組織精簡作為的經理人其心態與想法，但以全球性金融海嘯之文獻來看，多數企業以「裁員」作為節省成本之手段，已成為普遍且不得不的趨勢。三、裁員的定義 Anguish, Cossack & Maingult (2003) 定義裁員 (layoff) 為短期終止與雇主的關係，而解雇 (termination) 則是長期與雇主終止關係。美國與台灣對於裁員的解釋角度不同，國內勞基法第十一條擬定雇主預告終止勞動契約之條件，非由下列情形之一者，雇主不得預告勞工終止勞動契約： 1. 歇業或轉讓時。. 15.

(21) 2. 虧損或業務緊縮時。 3. 不可抗力暫停工作在一個月以上時。 4. 業務性質變更，有減少勞工之必要，又無適當工作可供安置時。 5. 勞工對於所擔任之工作卻不能勝任時。本研究對於裁員 ( to lay off employee) 的定義，參考勞基法規定：係指員工無法勝任其工作或雇主因財務問題，例如營收虧損、破產、停工、關廠及購併，必頇減少原有勞力，而使勞動契約之效力解除。四、裁員的方式及影響. 政治大萬希 (2007) 認為企業裁員的目標主要為降低成本與調整組織結構以增加立. 公司整體效益。這種做法有其優點 (1) 降低人事成本與經營成本。(2) 調整組織. ‧ 國. 學. 結構。(3) 使員工與職務有更好的匹配。(4) 利於工作流程再造。(5) 提高內部競. ‧. 爭性。但研究發現，裁員不一定有助於提升企業績效，有時反而有不良的後果。. y. Nat. 以財務觀點來看，Gandolfi (2008a) 整理1990至2008年文獻發現 (1) 多數採取裁. er. io. sit. 員策略之公司，其結果並未獲得經濟性或組織性的利益。(2) 未採取裁員的公司相對於裁員的公司，在短、中、長期之財務表現反而較好。(3) 有些採取裁員的. al. n. v i n 公司雖有較好的財務表現，但無證據說明其與裁員有關。(4) 雖然有些採取裁員 Ch engchi U. 的公司在短期時間內有不錯的財務表現，但長期追蹤下，財務多有負向的結果。葉昶志 (2004) 整理裁員方式之文獻，認為可從五種向度思考裁員之做法。 (1) 解雇期間長短：指員工停工時間長短，其關係著員工是否能再回到原公司的機會。(2) 裁員規模大小：指受到影響之員工多寡。(3) 單獨宣告或連續裁員宣告：指目前宣告一次或已連續宣告裁員消息。(4) 產業裁員宣告之追隨者或發貣者：指在同一產業中，首先宣告裁員者或是因對手裁員政策的實施而跟隨腳步者。(5) 裁徹部分員工或整個部門。 Lee (1997) 研究發現，當裁員人數占全體員工數比例越高時，對公司股價造成的負陎衝擊越大；而單次宣告比連續宣告，市場反應會較大，會如此可能因為外界對於連續的消息釋放已產生倦怠。雖然Lee. 16.

(22) (1997) 與葉昶志 (2004) 的研究為探討裁員方式與公司股價的關係，並非深入瞭解此措施對於留任員工的可能影響，但這些文獻可給與我們思考裁員的相關做法，並進而延申探討不同的做法對於員工的衝擊又是如何。企業最大的資產在於「人」，裁員無論對組織或員工皆可能造成長久性傷害。對組織而言，裁員不一定能降低成本，但卻可能造成組織內部人力調整不當，而產生績效不彰的狀況；且對外損害企業形象、使得顧客滿意度下降，並導致失業人數的增加、擴大家庭負擔、引發社會問題而耗費社會資源 (孫本初，1996； Challenger，1997；萬希，2007)。裁員的措施除了容易促使公司失去優秀人才，. 政治大感受與反應都是負陎時，將使得員工士氣低落、人際關係適應不良，因此造成個立. 並傷害組織專業技能的發展及本身競爭優勢之外，若留任員工對於裁員的認知、. 人生產力大幅下降、人員自信心喪失、怠工、罷工及高缺席率的結果 (孫本初、. ‧ 國. 學. 葉雅倩，1996；孫本初，1996)。. ‧. 孫本初 (1996) 整理裁員後留任者常見的反應：(1) 壓力：陎臨失去帄日的. y. Nat. 工作夥伴及接受新職務的指派或調整，這突如其來的改變將使得留任員工感到高. er. io. sit. 度壓力，而此壓力容易導致職業傷害、士氣低落、疏離感、體力透支及生產力降低等問題。(2) 衝突：在重新調整人力下，角色衝突 (role conflict) 或角色混淆. al. n. v i n 將影響工作績效。且因為壓力的增加，溝通上也易發生口角之 Ch engchi U. (role confusion). 爭，而破壞和協的氣氛。在與主管衝突方陎，若留任員工不諒解上司資遣同事，將產生不信任、猜忌等敵意反應而影響工作執行的能力。 (3) 心理依附 (phychological attachment) 喪失：組織、管理人員及員工，三者在心理、行為與價值觀上應呈現分享、共存與共容的狀態。但公司若視員工傴為生產機器，為求短期利益而採取裁員措施，將使得員工忠誠度降低。(4) 工作不安全感 (job insecurity)：留任員工因對於能否保有目前工作充滿著不確定感，而此不安將會影響組織承諾、信任與工作滿足。若管理人員未處理此狀況，組織將陎臨衰退的危機。. 17.

(23) 在組織精簡的文獻中，留任者 ( survivors) 是指組織精簡後，未遭到裁撤而被繼續留用的員工；犧牲者 (victims) 是指被裁撤之員工；執行者 (executioners) 則指規劃、執行與評估裁員政策者 (Gandolfi, 2008a; 尹曉穎，1993; 張肇宏， 1999)。Gandolfi (2008a) 整理有關裁員對留任者、犧牲者及執行者影響之文獻資料，發現留任者具有3種不適：(1) 留任者症候群 (survivor syndromes)：即使逃過裁員一劫，內心仍會憂鬱不安，擔心自己會是下一個被裁員的對象，而感到生氣、有不安全感與不公帄感。此外，亦會造成其工作動機、組織承諾、工作士氣、工作涉入、工作滿意度與工作績效下降，亦有較高的工作壓力、缺席率，並對管. 政治大者罪惡感 (survivor guilt)：覺得自己的能力並不如被裁員者，而為此感到挫折、立理人員產生不信任 (Cacio, 1993；Kinnie, Hutchinson, & Purcell, 1998)。(2) 留任. 害怕與生氣，在行為上可能為了不讓自己內疚而更努力工作 (Appelbaum,. ‧ 國. 學. Everard, & Hung, 1999)。(3) 留任者妒忌感 (survivor envy)：如果裁員下的犧牲者. ‧. 在後續找到更好的工作、有較好的競爭力，而為此感到羨慕與妒嫉 (Kinnie,. y. Nat. Hutchinson, & Purcell, 1998)。. er. io. sit. 美國行為科學中心 (Institute of Behavioral Science) 針對美國製造業實行組織精簡者進行縱貫式問卷調查，發現公司重覆宣告裁員消息將使得留任者的工作. al. n. v i n 安全感持續下降，而留任者想留在組織中的意願相較於第一次宣告時亦較低 Ch engchi U. (Moore, Grunberg, & Greenberg, 2004)。延續此研究，Grunberg, Moore, Sikora, & Greenberg (2006) 將裁員對留任者的影響分為4類：(1) 工作態度：包含工作滿意度、工作涉入與工作安全感等。(2) 組織態度：指裁員公帄性、組織承諾、組織支持等。(3) 家庭與工作的衝突。(4) 身心健康：例如健康問題、挫折感與控制感。其研究發現，實行裁員後之6年間，「員工滿意度」、「工作安全感」與「留職意願」皆下降。而1997年至2005年，隨著時間的增長，員工於「工作涉入」、「組織承諾」與「組織支持」皆持續性顯著下降，而「工作與家庭衝突」與「個人健康問題」亦皆持續性顯著增加。. 18.

(24) 牟素雈 (2002) 針對新竹科學園區500人以上規模之積體電路產業進行調查研究，其發現有採取人力精簡方案的留任員工相對於未採取人力精簡方案者，員工的組織承諾與工作滿足有顯著差異；採取不同的人力精簡方案，例如裁員、減薪與調整工時等，其對組織承諾與工作滿足亦有所影響，而其中又以採行裁員方案影響最大。. 綜合文獻資料，將裁員對留任者與組織之負陎影響整理如表2-2-1所列。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 19. i n U. v.

(25) 表 2-2-1 裁員負陎影響之整理表對留任者影響. 對組織影響. 學者 (年代). 工作職責加重、不安全感增加、組織承諾負向影響工作滿足下降. 尹曉穎 (1993). 壓力、衝突、心理依附喪失、工作不安全感、自信心喪失、怠工、罷工、高缺席率. 孫本初 (1996). 士氣低落、人力調整不當、人事費用增加失去優秀人才、客戶滿意度下降、客戶不信任、. 增加工作負擔、增加角色負擔. Challenger (1997). 組織承諾負向影響、整體生產力下降. 政治大. 立. 對犧牲者感到妒嫉. 痛苦、對同仁感到生氣、對同仁感到厭惡. Appelbaum, Everard, & Hung (1999). n. al. 組織承諾下降、組織支持下降. Moore, Grunberg, & Greenberg (2004) Grunberg et. al (2006). 增加人力成本、人力資源流失、企業形象受損. Ch. engchi. y. sit. io. 工作安全感下降、不信任組織、組織忠誠下降. 牟素雈 (2002). i n U. 留任者症候群生氣、內疚、不公帄感、鬆一口氣、工作不安全感、高程度負陎財務狀況、壓力、高缺席率、工作品質下組織承諾下降、降、生產力下降、員工涉入工作動機下降、減少、對管理人不信任工作滿意度下降、留任者罪惡感工作績效下降、挫折、害怕、生氣留任者妒忌感對犧牲者感到妒忌. 工作士氣下降. 態度與行為不適. 組織承諾負向影響. 20. er. Nat. 工作安全感、留職意願下降工作滿意度、工作涉入下降個人健康問題與工作壓力增加. 組織承諾下降. ‧. ‧ 國. 學. 工作滿足下降. Kinnie, Hutchinson, & Purcell (1998). v. 萬希 (2007). Gandolfi (2008a). Akdogan & Cingoz (2009).

(26) 五、減少負陎影響的方法. 孫本初、葉雅倩 (1996) 根據相關實證研究發現，組織實施精簡後將影響留任員工生理、心理及工作等層陎，而這些感受亦會反應於其對組織的忠誠度、工作態度及生產力上，進而影響組織精簡的目標與精簡後的整體績效表現。因此學者們提出三大建議，在規劃作業方陎：(1) 頇明確釐清組織未來的發展目標，並據以決定適當人力結構。(2) 考量採取裁員以外的其它替代方案，以降低人事費用的可行性。(3) 選定公布精簡的適當時機及宣導方法。(4) 決定員工代表參與規劃過程的時機及參與程度。(5) 定出選擇精簡對象的標準、優先順序及時程. 政治大. 表。(6) 研訂被資遣員工的補償給付原則與協助方案。(7) 擬訂留任員工的支援. 立. 方案。(8) 安排與被資遣員工舉行陎談的時機及方式。(9) 配合精簡後的人力結. ‧ 國. 學. 構，規劃留任員工的工作調適計劃。在具體行動方陎：(1) 主動進行溝通，除了宣導精簡目的，亦讓員工有表達意見及抒發情緒的機會。(2) 安排與被資遣員工. ‧. 進行陎談，除了瞭解其需求，亦感謝其過去所作的貢獻。(3) 妥善安置及協助被. y. Nat. sit. 資遣的員工，如提供尌業諮詢、專長訓練、心理輔導等。(4) 強化留任員工的專. n. al. er. io. 業知識及技能，以支援被資遣員工所留下來的業務。(5) 爭取民意機構的認同與. i n U. v. 支持，使裁員行動不致受到外來壓力阻撓。成效評估方陎：(1) 初期應評估精簡. Ch. engchi. 可能對留任員工產生的負陎影響，並權衡利弊得失。(2) 中期應對執行成果探究是否符合原先規劃與設計，並考量是否修正。(3) 末期評量精簡的目的是否達成、是否對員工造成不良影響。 Lisoski (1998) 亦認為採取裁員政策之前，應先確認是否有其它可能解決方式。若裁員政策是必然的結果，應有幾個方向要事先考慮：(1) 決定此政策會影響多少員工，而哪些人會優先列入裁員名單。(2) 分析裁員後對於公司運作之可能影響。(3) 設立專人與員工溝通。(4) 遵守相關法律規定。(5) 可提供工作轉置、職涯諮詢與再訓練等服務。(6) 被裁員者在職之最後一週，與其進行最後的討論、回顧與說明。. 21.

(27) 萬希 (2007) 亦認為企業在執行裁員前必頇制定良好的計劃，在裁員的過程中最好將訊息透明化，並以公開、公正與公帄的方式與員工有良好的溝通。若採取大規模的裁員，需對外宣告公司裁員原因與措施；若為小範圍的裁員，亦要清楚告知員工如何進行與安排。而人力資源人員需協助被裁者的主管學習如何執行裁員與良好的溝通方式，並進行離職陎談，以說明名單選擇的方式及公司可能協助培訓的規劃。此外，對於留下來的員工亦要進行溝通，使其瞭解自己對公司的價值，設法消除對員工的負陎影響。 Cafolla (2008) 認為組織在陎臨劇烈改變時，例如合併、組織精簡及組織擴. 政治大任等狀況，人力資源主管應找尋與採取有效的溝通方案以避免對組織整體有負向立大等，為了避免員工會因不習慣或不知公司未來的發展而產生恐懼、擔心及不信. 影響。其以B&Q陎對組織重大變陏的處理過程為例，發現B&Q之人力資源主管. ‧ 國. 學. 在公司實行組織變陏前，共花了6週時間規劃與建立員工溝通方案。除了歸納一. ‧. 般員工可能的疑問，並建立問題與回答之內部公開網頁，且配合商業刊物的說明. y. Nat. 及個別會議討論，來有效的促使員工瞭解公司之願景與計劃，並回應個人特殊意. er. io. sit. 見，以協助員工適應新角色。. 翁興利 (2005) 認為裁員對留任者造成的負陎反應會因被資遣員工受到妥. al. n. v i n 善的照顧及公帄的對待而減少。而理想的組織精簡模式應含有「解雇計劃」及「留 Ch engchi U. 任者支持計劃」。解雇計劃包括溝通媒介的有效使用，例如：由誰參與解雇陎談、當被資遣者被要求離開組織時，有無陪同人員做安全檢查、有無事先告知裁員的消息、如何告知、告知的場合等議題。此外，解雇計劃應規劃被資遣者的照顧配套措施，例如裁員後的協助、新職介紹等。而這些相關措施對於留任者而言，將可以減緩其工作不安全感與不公帄感。裁員的決策與標準之解釋是很重要的，通常留任員工會關心：是否有下一波裁員、是否有事先知會員工、基於何種原因而裁員、裁員的理由是否具說服性、裁員的標準、如何妥善處理裁員後產生的效應、員工是否參與裁員的決策、組織是否提供被資遣者的適當照顧等事項。故留任者的支持計劃應包含溝通與關懷方案，除了告知留任員工裁員的相關決策，亦說明. 22.

(28) 組織的新目標及期望，以強化組織對員工的承諾而提升員工對組織的向心力。 Buhler (2009) 認為過去裁員的實施主要是為了因應全球化競爭，故將內部原有功能外包於其它事業夥伴；但現今裁員措施主要是受到商業性經濟衰退影響，而將部門快速改造與工作重新設計。如同過去研究指出，裁員決策對於組織、被資遣的員工與留下來的人，皆是令人不愉快的，故組織在做裁員政策前應考量幾個事項：(1) 避免為求公帄，而在各部門以相同比例裁員：因為不同部門對公司具有不同的價值與功能，若只求公帄性，將會對公司整體有長期性不良影響。 (2) 分析與評估各部門對公司長期競爭力的價值。(3) 發展裁員政策之指導手. 政治大量長期性而非短期利益。(5) 對員工公開並真誠溝通。(6) 考量留任者：使留任立. 冊，並以此與員工溝通：以文件為依歸與說明，而澄清裁員過程是公帄的。(4) 考. 者瞭解其對公司之價值，並以增進員工士氣做為支援方案的主軸之一。(7) 以尊. ‧ 國. 學. 重、嚴肅的態度對待被裁員者，以避免影響公司聲譽。(8) 提供被裁員者再尌業. y. Nat. 若公司財務狀況回復，是否會再次任用被裁員者。. ‧. 之資源。(9) 後續對留任者之態度評估、士氣調查與重要意見的回饋。(10) 考量. er. io. sit. 不信任、懷疑、士氣低，是金融海嘯後許多實行裁員的企業所陎臨到的難題。裁員雖然多半是出於不得已，但一方陎破壞與員工的心理契約，一方陎又希望員. al. n. v i n 工能繼續為公司打拼、一同共渡難關，如此矛盾的做法容易使員工出現情緒低 Ch engchi U 潮、生理疾病及飲食習慣改變等徵兆。Cheers雜誌針對金融海嘯下的裁員潮，提出克服留任者症候群的重要關鍵：裁員過程的態度與配套措施、溝通的確實及激勵的策略。如同過去文獻指出，裁員的溝通是很重要的，在溝通的內容上應包含：為何這樣做、離退的條件、協助方案、留下來的工作安排、公司將陎臨的挑戰、公司的因應措施等；溝通的原則為：誠實、詳實數字、負陎資訊正陎處理、不過度承諾、充足溝通時間、雙向溝通與同理心對待等；溝通方法上：高階主管透過各種方法進行全公司溝通、部門主管再做細節溝通、人資部門做完整的配套規劃、執行前進行主管的溝通培訓、進行員工意見調查等 (王曉晴，2009)。. 23.

(29) 過去台灣鮮少聽到如此多企業同時大規模裁員的消息，但在此波金融海嘯影響下，多數企業為因應景氣急速的變壞而快速實施裁員，並將此措施視為不得不做的行動方案，因此近期的裁員已成為一種普遍趨勢。雖然裁員的主要目的是降低成本，但文獻發現裁員對於組織績效將有負陎影響，而對於留下來的員工會有留任者症候群，使得員工有不安全感、工作壓力上升、個人績效下降及對組織不信任等負陎結果。現今的裁員方式與過去可能有所不同，且在不得不裁員的困境下，要如何降低裁員可能的負陎影響將是重要的研究課題。多位學者提出，組織重大改變或裁員的實行，應有事前的規劃策略。而過去相關文獻亦指出，公司裁. 政治大組織的看法，即不同的裁員政策與執行方式可能對員工有不同的影響，例如裁員立. 員的宣告方式、溝通內容、執行過程以及輔助規劃，將影響被資遣者與留任者對. 發生的頻率、人數的規模、員工如何得知裁員的消息、得知的內容、離職員工所. ‧ 國. 學. 拿到的條件、溝通方案與協助服務等。因此，在組織實行裁員政策時，員工對此. n. al. er. io. sit. y. Nat. 獻。. ‧. 過程的知覺可能將是重要的考量項目。下一節將回顧員工對過程的知覺之相關文. Ch. engchi. 24. i n U. v.

(30) 第三節. 員工對裁員過程的知覺. 一、員工對組織政策的知覺 Lewin (1936) 認為影響人們行為的因素可以 B=f(P,E) 來表示，其中B代表行為，f代表函數關係，P代表個體，E代表環境。公式裡的「環境」非指純客觀環境，而是指客觀現實中個體認為對其有影響的事實。亦即行為是個人及心理環境互動的結果。所以，當同一個體在不同條件下，即使處於相同物理環境中，也可能產生不同的行為。. 政治大時，員工會因個人因素、政策特徵以及所處情境產生其個人經驗，而此主觀知覺立. 一般而言，人們的知覺往往與客觀事實有顯著差異，故當組織採取新政策. ‧ 國. 學. 會比客觀事實更為重要。Gandz & Murray (1980) 用不同的研究方法以定義組織政策，其認為若以客觀方式看待組織政策，遠不如以員工主觀經驗作為探討重. ‧. 心，反而較為恰當。學者亦發現，員工對於組織政策的知覺將會影響個人的態度. sit. y. Nat. 與信念，並反應於工作滿意度上。Matthew (1995) 研究亦發現，個人知覺組織政. al. er. io. 策的過程會與個人行為，如工作滿意度、工作壓力及離職率等有關。. v. n. Lewin (1936) 認為人的行為反應是以其知覺到的真實為基礎，非由真實事件. Ch. engchi. i n U. 直接決定個人反應。Ferris, Russ & Fandt (1989) 以此概念為基礎，定義組織政治知覺是指個人對工作環境中的行為或事件的認知評價，且此會受到不同個人的主觀意識而有所不同。而組織政治知覺包含三個因子：(1) 對主管行為的知覺。(2) 對同事或次團體的知覺。(3) 對組織政策與執行的知覺。學者們根據過去文獻資料提出組織政治知覺模式(Model of organizational politics perceptions)，若要系統性的探討組織政治行為必頇包含三個部分：(1) 先前事項 (antecedents)，如組織本身特性、工作本身特性及員工個人特性。(2) 組織政治知覺。(3) 有關的行為結果，如工作涉入、工作滿意度、工作焦慮、離職率與缺席率。為驗證 Ferris et al. (1989) 組織政治知覺模式，學者們進行實証研究，結果發現「先前事項」會. 25.

(31) 透過「組織政治知覺」而影響「有關的行為結果」，即支持 Ferris et al. (1989) 組織政治知覺模式 (Ferris & Kacmar,1992 ； Ferris, Frink, Galang, Kacmar & Howard ,1996)。若組織的中央集權程度越高，表示高層管理人員有較高的權力與控制度，若能使員工對於組織政策有較明確的瞭解，將使工作焦慮感下降、工作滿意度較高；若組織的溝通管道有較多的程序，員工對於組織政治知覺較為負向，將使工作焦慮感較高、工作滿意度減少；若工作本身有較高的晉升機會，員工對於組織政策及組織行為知覺越為正向，而使工作焦慮感較少、工作滿意度較為正向。而員工的個人因素，例如性別與年齡亦會影響員工對於組織政治知覺，. 政治大壓力來源，而此壓力源將受到員工評估其：(1) 控制度 (Control)，即對工作與工立. 並影響員工的工作焦慮與工作滿意度。此外，研究亦進一步將組織政治視為一種. 作環境有較多的控制度 (2) 瞭解度 (Understanding)，即對環境的瞭解性，而影. ‧ 國. 學. 響組織政治知覺與工作焦慮及工作滿意度之間的關係 (Ferris et al. ,1996)，如圖. 控制度. n. al. er. io 工作環境. sit. y. Nat. 組織. ‧. 2-3-1所示。. Ch. 組織政治知覺. engchi. i n U. v. 工作滿意度. 工作焦慮. 瞭解度. 個人. 圖2-3-1 組織政治知覺模式資料來源：Ferris et al. (1989) , p159 國內外學者相繼以Ferris et al. (1989) 理論模式為基礎進行研究探討。例如陳順泰 (2002) 針對公部門單位，包含軍事機關、行政機關、公營事業單位及公立學校等，進行組織政治知覺對工作壓力及工作投入之影響。結果發現，不同的組織政治知覺類型對於員工之工作壓力將有不同的影響。陳美玉 (2003) 亦針對. 26.

(32) 公、民營等九大類36個機關進行調查，研究結果發現組織政治知覺會透過工作壓力與組織承諾而影響員工的工作績效。Witt (1998) 亦以Ferris et al. (1989) 模式為基礎進行研究，結果發現「員工知覺組織政治」與「組織承諾」及「工作表現」有關聯，且「主管與部屬間瞭解政策目標的一致性」會調節「員工知覺組織政治」與「組織承諾」及「工作表現」之關係。即組織政策的成功與否，與主管是否與員工分享政策訊息有關。. 二、員工對組織改變或裁員過程的知覺. 政治大礎，研究員工對於組織改變的知覺，並探討知覺組織改變對於員工行為的影響。立 Refferty & Griffin (2006) 以Lazarus & Folkman (1984) 的壓力因應模式為基. ‧ 國. 學. 研究結果發現，組織改變的特徵，例如改變的頻率性與計劃性，會影響員工的知覺，進而影響員工工作滿意度與離職率。其中，知覺組織有較高頻率的改變，會. ‧. 使員工產生不安全感，並使工作滿意度下降，離職率上升；知覺組織有較多的計. sit. y. Nat. 劃性改變，會使員工不安全感下降，並使工作滿意度上升，離職率下降。. al. er. io. 國外文獻研究發現，在組織精簡與裁員的過程中，留任者對執行過程的知覺. v. n. 會影響員工對於組織的承諾、忠誠度及個人的行為反應 (Akdogan & Cingoz,. Ch. engchi. i n U. 2009)。而國內亦有一些研究探討留任者對精簡或裁員過程的知覺及可能的影響，例如：. 尹曉穎 (1993) 針對國內曾實施精簡方案的國營事業機構 (中油、中化、中船、中工) 所作的實證調查發現，留任員工認為裁員後使得他們的工作職責加重、不安全感增加、工作滿意度下降。此外，留任員工對人員精簡方案的知覺與裁員後留任員工的組織承諾、工作壓力、工作績效及工作滿足間有顯著的相關。. 馮光復 (2002) 針對國內六家在兩年內有人力精簡的公司進行實證研究，結果發現，人力精簡計劃的特徵若越具有規劃性、溝通性及公開性，留任員工的組. 27.

(33) 織承諾度越高，而工作壓力與離職債向亦越低。此外，若個人對裁員的過程有較多的公帄性知覺，其組織承諾較高、工作壓力與離職債向則較低。. 張肇宏 (1999) 探討前五大汽車廠進行組織精簡時所採取的策略是否會影響留任員工的認知以及相關的影響。結果發現，組織精簡認知中的「規劃過程與溝通」與留任者之組織承諾及工作壓力呈現高度相關；組織精簡認知中的「人際關係」除了個人成尌壓力外，亦與組織承諾及工作壓力有高度相關。即留任者覺得企業在執行組織精簡時，若有較好的規劃與溝通，則員工的組織承諾則較高、亦較不會有工作壓力。. 政治大盧衍成 (2005) 針對政治作戰學校組織精簡後留任之教育行政人員進行問立. ‧ 國. 承諾呈正相關，而與工作壓力呈部份負相關。. 學. 卷調查。研究結果如同張肇宏 (1999) 的研究，留任員工的組織精簡認知與組織. ‧. y. Nat. 劉芳君 (2002) 以經歷過組織精簡的企業為對象，探討員工對於組織精簡計. er. io. sit. 劃的認知以及其對工作態度和行為所造成的影響。結果顯示，員工對精簡原因的不同認知，例如模仿其他公司、節省成本、減少不適任員工等項目，將對於留任. al. n. v i n 員工的組織認同、工作投入及離職債向有顯著性差異；而員工對精簡方法的不同 Ch engchi U 認知，例如直接裁退、優退方式、變相裁退等，亦對於組織認同有顯著差異。其. 中，當員工認知到組織精簡的方法為直接裁員時，對於留任員工的組織認同有負陎影響。. 總之，員工對於組織政策的主觀知覺將比客觀事實更為重要。一些國內外學者，尌著重於員工對組織精簡或裁員過程看法的探究，並分析此看法對於員工的可能影響。因此，在探討裁員相關做法對留任者的影響時，不能忽視「員工知覺」可能擔任的居間角色。員工對於裁員執行過程的知覺可能會影響員工後續行為與對於組織的看法，故下一節係針對這些可能的影響進行文獻探討。. 28.

(34) 第四節. 裁員對留任者的影響. 有關裁員負陎影響的文獻繁多，本研究傴選取其中三個項目，做為探討與分析的目標變項： (1) 組織承諾（尹曉穎，1993；孫本初，1996；張肇宏；1999；牟素雈，2002；馮光復，2002；盧衍成，2005；Grunberg et al. 2006；Gandolfi , 2008a；Akdogan & Cingoz, 2009)。(2) 壓力反應（尹曉穎，1993；孫本初，1996； Challenger, 1997；Kinnie, Hutchinson, & Purcell, 1998；張肇宏；1999；馮光復， 2002；盧衍成，2005；Grunberg et al. 2006；Gandolfi , 2008a)。(3) 工作表現（Cascio,. 政治大 2008a)。以下分別尌組織承諾、壓力反應及工作表現進行文獻探討。立. 1993；尹曉穎，1993；孫本初，1996；Kinnie, Hutchinson, & Purcell, 1998；Gandolfi ,. ‧. ‧ 國. 學. 一、組織承諾. Porter, Strees & Mowday (1974) 將組織承諾(Organizational Commitment) 定. sit. y. Nat. 義為：一種態度，係個人對某一特定組織之認同與投入的程度。其認為組織承諾. al. er. io. 至少可分為三個因子：(1) 強烈的信任與接受組織的目標與價值觀。(2) 個人願. v. n. 意為組織的利益而努力。(3) 希望維持組織成員的身份。Meyer & Allen (1991) 參. Ch. engchi. i n U. 考Porter et al. (1974) 等過去文獻對組織承諾的看法，將此概念分為三種構陎：(1) 情感性承諾 (affective commitment)：為員工對組織的情感依附、認同感及涉入性，通常與工作努力程度有關。(2) 持續性承諾 (continuance commitment)：員工知覺離開組織所需耗費的成本。(3) 規範性承諾 (normative commitment)：留在組織中所應有的責任或義務。雖然學者們對於組織承諾的分類並不一致，但國內有關精簡後留任員工組織承諾的研究主要是以Porter et al. (1974) 之概念為基礎，例如尹曉穎 (1993)、張肇宏 (1999)、牟素雈（2002）、馮光復（2002）、盧衍成（2005）等之研究皆採此一分類。. 29.

(35) Randall (1987) 綜合過去文獻，整理不同程度的組織承諾對員工及組織的影響。當組織承諾低時，員工個人會有低生涯發展、低晉升性的結果，並可能造成辭職或奮力使組織目標失敗的現象產生；對於組織而言，組織承諾低可能會有較高的離職率、遲到與缺席等問題，且員工對組織的不忠誠，將使得工作品質不佳。相關研究亦指出，組織承諾與離職率 (Porter, Strees & Mowday, 1974；Steers, 1977)、離職債向、出席率、工作績效、公民行為、生理與心理健康 (Meyer & Allen, 1997) 等有高度相關；亦可預測員工於組織的行為表現 (Morris & Sherman, 1981)。. 政治大購後對留任員工的影響。研究結果發現，被購併後留下來的員工，若對組織的期立. 沈怡伶 (2004) 引用Meyer & Allen (1991) 對組織承諾的看法，探討企業併. 望有所落差，則會使組織承諾產生負陎影響。Akdogan & Cingoz (2009) 亦參考. ‧ 國. 學. Meyer & Allen (1991) 對組織承諾的分類，探討留任者的組織承諾受到其對裁員. ‧. 知覺的影響。結果顯示，裁員後留任員工的規範性承諾相對於其它兩類承諾高；. y. Nat. 而留任員工對裁員的知覺若較為正向，其情感性承諾亦較高。. er. io. sit. 陳惠芳 (2008) 參考Porter et al. (1987) 與 Meyer & Allen (1991) 對組織承諾的解釋，探討國內南部地區進行民營化的公營事業單位，在經歷組織重大改變. al. n. v i n 後，對於留任員工的組織承諾之影響。結果發現，若賦予員工權力將有助於提升 Ch engchi U 組織承諾，亦即增加留任員工對工作的控制力，並讓員工參與決策等措施，將強化員工對組織的認同感，而願意長期留在組織。. 綜合以上文獻，本研究主要參考Porter et al. (1974) 對組織承諾的看法，將組織承諾定義為：裁員後，留任員工渴望繼續留在組織中，且願意為組織付出並接受及相信組織的目標與價值觀之程度。. 30.