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組織經營績效

在文檔中 中 華 大 學 (頁 32-35)

第二章 文獻探討

第四節 組織經營績效

本研究主要的目的是在探討組織經營績效(Organizational Performance)是否對服 務品質與顧客滿意度產生干擾作用,因此本節將探討「組織經營績效」此一悠關研究 變項之範圍與衡量方式,以及本研究所採用的組織經營績效指標與其衡量方式。

一、績效的定義

Bolwijn & Kumpe(1996)研究指出,廠商在面對顧客需求急遽變化的環境下,廠商 擁有迅速反應顧客需求之彈性能力,才能確保市場之競爭地位。李弘暉(1997 )認為績 效(Performance)不僅是個人,更是組織極為重視的問題;特別是在 21 世紀組織極為 重視競爭力的時代中,組織績效的好壞,實為組織能否取得競爭優勢的重要關鍵。而 對組織的領導者而言,績效管理更是領導效能能否發揮的一大挑戰。針對績效的定義 來探討,就外觀而言,績效代表投入與産出的關係,具體衡量的名詞即爲生産力。生 産力代表産出與效果的關係,用以衡量組織資源使用效率。

Schendel & Patton(1978)指出績效的特性包含下列五點:

1.績效來自於「行爲」或「作業」

2.績效是一種相互比較的概念 3.績效的標準是預先設定的

4.績效直接或間接與其「行爲」或「作業」的結果相關 5.績效可以具體衡量

有關企業績效的衡量方式有多重切入角度,沒有一致公認的原則。可大致分為客 觀績效和主觀績效兩種,客觀績效是指在公司報表或市場資料中明確可見的事實或數 據,例如:市場佔有率、獲利率等較具客觀的標準,但是客觀績效也有它的限制,使 其難以評估或者容易導致誤判;主觀績效是以企業主管對其營運成果的滿意程度之主 觀認定,這種方式雖然較不客觀且缺乏比較標準,但仍然為許多學者在企業績效的研 究中所採用。

績效是檢視企業營運活動的重要指標,為了檢視預期目標達成的程度,唯有透過 績效的衡量才能夠了解執行企業策略的成效(Venkatraman & Ramanujam, 1986)。但是 本研究認為國內中小企業的財務報表,大多數人都認為各項衡量的指標是屬於組織內

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部機密資料不應該,也不願意任意對外公開,因此在實務上較難以取得財務績效資 料。本研究將採用Cooper & Artz (1995) 對創業績效的定義,以創業家主觀衡量方式 對其創業後組織經營績效進行評量,而以技術績效、行銷績效和營運績效作為衡量組 織經營績效之構面。組織經營績效量表是以Cooper & Artz (1995)和陳思婷(2010)的 研究內容為主,經由本研究修飾彙整而成,詳如表7 所示。

表7

組織經營績效量表

構面 衡量問項

技術績效

1. 我對於溫泉業自行開發新產品的能力感覺滿意。

2. 我對於溫泉業生產技術的精進的能力感覺滿意。

3. 我對於溫泉業整體的客戶服務感覺滿意。

行銷績效 4. 我對於溫泉業開發新市場的表現感覺滿意。

5. 我對於溫泉業行銷策略的表現感覺滿意。

營運績效

6. 我對於溫泉業目前之市場佔有率感覺滿意。

7. 我對於溫泉業目前之銷售額感覺滿意。

8. 創業成員對於溫泉業提供之個人實際薪資感到滿意。

9. 我對於溫泉業目前獲得之利潤感覺滿意。

資料來源:Cooper & Artz (1995)。陳思婷(2010)

二、組織經營績效的定義與衡量

有關企業組織經營績效相關理論,有下列各項說法:

(一)Ford & Schellenberg(1982)認為組織經營績效的衡量有四種途徑 1.目標途徑(Goal Approach):從目標的達成來定義績效。

2.系統資源途徑(System resource approach):從組織可取得之稀有資源的能力來定義績 效。

3.程序途徑(Process):從組織成員之行為來定義績效。

4.組成分子途徑(Constituent approach):綜合以上三種途徑,認為依不同組織之不同分 子,使用不同的衡量方式。

(二)Venkatrtraman & Ramanujan (1986)對事業組織經營績效的衡量 提出三類不同範圍(Domain)的績效

1.財務績效(Financial Performance):為傳統策略研究最常用的概念化範圍,例如以銷 售額成長率、獲利率等為衡量指標。

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2.企業績效(Business Performance):除財務績效指標外,尚包括作業性績效。又稱為 事業績效,是最近策略研究所採用的擴大範圍,加上市場佔有率、產品品質、新產 品導入、製造附加價值等非財務性的指標。

3.組織效能(Organization Performance):是最廣泛的組織績效定義,除包括前兩者,還 包含達成組織各種互相衝突目標以及各種關係人之目標滿足在內。當採用多面向的 指標時應注意績效間的衝突問題,例如長期成長與短期獲利性的衝突,資源分配應 視企業所欲追求的績效效果而定, (例如:股東權益報酬率或市場佔有率)追求不同 目標以達到長短期績效所遭遇的兩難問題。

(三)Woo & Willard (1983)指出有 14 種常用的定量衡量變數

投資報酬率、銷售額報酬率、銷售收入成長率、現金流量/投資、市場佔有率、

市場佔有率之取得、相對於競爭者的產品品質、相對於競爭者的新產品活動、相對於 競爭者的直接成本、產品 R&D、製程 R&D、ROI 差異、ROI 百分比變化及現金流 量/投資百分比變化。利用 PIMS(Profit Impact of Marketing Straties)的資料將這 14 個 變數進行因素分析的結果,得到四組因素:獲利率、相對、獲利率及現金流量的改變 及銷售額與市場佔有率的成長。其中獲利率因素的權數比重最大。Woo & Willard (1983)結論認為儘管以獲利率衡量有許多限制,它仍然是衡量績效的最重要方法。

綜合上述文獻,本研究以非財務性績效定義為組織經營績效之主要衡量指標。然 而組織經營績效的衡量,主要乃以財務性績效與作業績效指標最常用,而且可單市場 地位單獨採用或同時使用。此外,Venkatraman & Ramanujam (1986)也指出當採用多 構面指標時,應注意績效構面間的互相衝突問題,例如長期成長與短期獲利性的衝 突,正如Schendel & Patton(1978)所指出:資源分配應視企業所欲追求的績效結果而 定;Kirchoff(1997)也實證說明了採用不同策略以達到長短期績效所遭遇的問題。

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