第二章 文獻探討與回顧
第三節 組織變革對勞方及企業影響
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，也就是說，企業使用廉價的外籍勞工，間接壓低了地主國勞工的勞動條件，在 工資方面尤其明顯。值得注意的是，過去廉價外籍勞工的使用僅止於藍領外勞，
但是愈來愈多的情況顯示，廉價白領外勞數目也正在悄稍成長，這同樣影響著地 主國的工資成長。
（二）工作漸無保障
在全球化下，資本得以跨越國界，自由進出，以致工廠可隨時開、關，生產方式 與程序也可隨不同國家勞工特質而轉換或分工；許多跨國公司前往勞動成本低廉 的國家生產，或是進行海外外包，使得國內的工作機會減少。因此，個別勞工的 工作保障、勞動契約內容都受到影響，女性勞工與童工在這種情況下是最不利的 一群。此外，為了增加勞力使用的彈性，「工作非正式化」（deformalization of work
）現象出現，形成許多兼職、部分工時、外包、派遣、在家工作、電傳工作等新 型態的工作，過去類似「終身僱用」或不定期契約工作逐漸減少。(許繼峰、衛民
：2006--362-365)
第三節 組織變革對勞方及企業影響
一、
變革的力量（Forces for Change）外部力量（External Forces）
政府的法令規章（Governmental laws and regulations）是很常見的變革推動力量，
例如：2002 年的 Sarbanes-Oxley 法案（會計改革與投資者保護法案），就要求美 國公司對財務資訊做更透明的公布，而且要制定公司治理的相關規章。
科技（technology）也帶來了變革的需求。譬如，在診斷儀器上的技術突破，為 大型醫院與醫療中心帶來許多成長的業務。隨著機器人逐漸取代人工，許多產 業的生產線正經歷大幅的改變。在賀卡業中，電子郵件和網際網路，也大幅改 變了人們寄送它的方式。
人力市場（labor market）的變動，也迫使管理者必須改變；需要某種特定人才 的組織，就必須調整它們的作法，以吸引並留住該特定人才。例如，護理人員 嚴重短缺的問題，導致醫療保健組織必須改變他們的工作排班方式。
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當然，經濟變遷（economic changes）也會影響到所有的組織，例如：全球經濟的 不景氣，迫使組織對成本控制更為審慎； 既使是在經濟一片大好的情況下，利 率、財政預算赤字和匯率等的不確定性，也可能造成組織的變革。
內部力量（Internal Forces）
除了外部力量，內部力量也同樣會激發出變革的需求。當組織的策略（strategy
）重新設定或變更時，常會引發一系列的變革。一個組織的人力（workforce）
結構，很少是固定不變的，其組成份子的年齡、教育、種族背景與性別等，都時 時在變動。例如：一個組織裡多位經驗豐富的主管，因為財務的考量而決定繼續 工作並暫緩退休，這時，公司也許需要修正組織結構，以激勵並留住年輕的員工
。而薪資與福利制度也可能需要稍作調整，以反映對高齡化人力資源的需求。
新設備（equipment）的引進，代表另一種內部變革的力量，員工可能需要重新 設計他們的工作、接受訓練以熟悉新設備的操作，或與其他員工建立新的互動模 式。最後，員工的態度（employee attitude），如：對工作不滿的升高，有可能造 成較多的曠職、更多的提早退休，甚至罷工。這類事件到最後常會觸動管理政策 的變革。
二、變革的類型（Types of Change）
管理者能改變什麼？管理者可作的變革基本上有三種：結構、科技與人員（圖 2-1）。結構變革包括：權力關係、協調機制、集權化程度、工作再設計，或其他 類似變數的改變。技術變革包含工作流程或方法與設備的修改。人員變革是指員 工態度、期望、認知及行為的改變。
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（一）結構變革（Changing Structure）
就「組織」而言，管理者的責任包括：選擇組織的設計型態、權力配置，
並決定組織制式化的程度。但既使做完這些和結構有關的決策，並不表示 事情就做完了。環境及策略的變動，都會引發結構改變的需求。一個組織 的結構，是根據其專業化分工、部門劃分、指揮鏈、控制幅度、中央集權 與地方分權，以及制式化程度等因素而決定。管理者可以變更一個或多個 結構因素，如：合併部門的任務、消除組織層級，或加大控制幅度，使組 織更扁平與去官僚化；或建立更多的法則與程序，以增加組織標準化的程 度；增加分權程度，以增加決策的速度。甚至是組織瘦身，也可視為一種 結構變革。
另一種方式是在實際結構設計上作大幅的變動，包括撤除、合併與擴張許 多產品部門。此種結構設計的變動，也可能包括由功能別結構轉變為產品 別結構，或另外創造出專案式組織的設計。
（二）技術變革（Changing Technology）
管理者也可改變投入與產出的技術。大部份有關管理的早期研究，如泰勒 與 Gilbreth（CHECK SPELLING）是專注於技術的變革。科學化管理是根據
專業化分工、部門劃分、指揮鏈、控制 幅度、中央集權與地方分權、制式化、
工作再設計、以及實際的結構設計
工作程序、方法與設備
態度、期望、認知、行為 結構
科技
人員
圖 2-1 組織變革的類型
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時間與動作的研究來實施變革，其目的是在提升生產效率。主要的技術變 革包括：新設備、新工具和新作業方法的引進，以及自動化或電腦化。自 動化（automation）是一種以機器取代人力的技術變革，它起源於工業革命
，一直到今日，它仍是管理者用來進行結構變革的一項工具。在許多組織 裡，自動化已廣泛地被採用。
近年來，最明顯的技術變革，可能是管理人員所努力推動的電腦化。今日
，大部分的組織都擁有複雜的資訊系統，例如：大型超市與零售商使用與 電腦連線的掃描器，以提供即時的存貨資訊。同樣的，沒有電腦化的辦公 室在今日是很罕見的。資訊系統的整合，意味著員工在個人電腦上的作業
，均將影響到網路上其他電腦的使用者。
（三）人員變革（Changing People）
要進行人員變革並不容易──也就是改變他們的態度、期望、認知及行為
。學者與業界管理者，一直感興趣於如何幫助個人與團體提高工作效能。
雖然，組織發展（organizational development-OD ）有時是指所有的變革型 態，但它主要是專注於某些技術或方案對人員的改變，以及對人際關係本 質的改變。一些普遍的組織發展技巧的共同特性是，它們都希望能為組織 內的成員或成員間帶來一些改變。管理者在公司策略變革期間，運用不同 的 OD 技巧，如：建立團隊、調查回饋以及促進團隊間合作，以改變員工 的平日作為。（Stephen P. Robbins & Mary Coulter ：2007--386-393）