第四章 個案公司生態系統建構策略
第一節 組織面對的困境
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第四章 個案公司生態系統建構策略
本章將透過分析組織目前面對的困境與外部機會和核心能力做適配性 的比對，希望藉此找到策略機會，進而提出建議。同時也將針對目前業內 的前四大 PC 品牌商的轉型策略進行比較。
第一節 組織面對的困境
Acer 在經歷多年的快速成長後，面臨全球經濟與 PC 市場萎縮的雙重 壓力，公司也警覺到快速轉型的必要性，但在面對公司轉型的實際行動前，
面臨到以下幾個困境：
現有 PC 市場逐漸萎縮：姑且不論個別 PC 公司的市占率，依據 IDC 的 調查報告3，PC (包含桌上型電腦與筆記型電腦)年出貨量已由最高峰的 320M 驟降到去年的 260M，並以年減率 2%的速度遞減。其中消費型 PC 又 比商用型的年減率為高。Acer 目前的消費型 PC 與商用型 PC 的銷售比例為 80%: vs. 20%的型態而言，比起現有 PC 市場的競爭者而言，這種市場趨勢 對 Acer 更加不利。雖然細看內部的產品型態的變化會看到一些不同型態 PC 的消長，如遊戲市場的蓬勃成長，輕薄機殼的設計方向，觸摸屏幕的需求 提升與 Chromebook 在教育市場的成功。但總歸來說，PC 市場的總出貨量 仍是逐步降低。而且上述幾個看似機會的調整方向，其實影含了幾項根本 的危機。例如遊戲市場，若涵蓋到遊戲軟體銷售，遊戲比賽轉播，周邊商 品與主機的銷售等，總市值不小，但以 Acer 目前的布局僅僅有機會觸及主 機的銷售的營業項目，確實是整個價值鏈中獲利最低的一項。而且若以產 品本身的投資報酬比 (ROI) 而言確實太低。針對輕薄筆記型電腦，確實為 快速成長的區塊，一般而言單價較傳統筆記型電腦高，但是以目前 Acer 的
3 IDC, IDC Tracker
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Chromebook 在美國教育市場的成功有相當高的比例歸功於與 Intel，Google 的密切合作關係，提供及時上市銷售的契機。一旦 DELL 找到機會，透過 銷售為主，尚未能調整至以 Beingware 為核心，提供硬體+軟體+服務的架
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多數的研發團隊歸屬於 Wistron，Acer 保留行銷與銷售團隊。在「新通路策 略」執行後，Acer 更傾向「力」用組裝代工廠的研發團隊，降低自主研發 的比例。當市場流行風向開始轉移，Acer 內部需要更多的時間了解變化，並提出方案。然而因為沒有進行長期的資源投入，所提出的方案也很難在
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短時間內有所創見，令市場耳目一新，具有競爭力。
新事業的投資方向不明：在 PC 事業逐漸萎縮的現實下，作為「金牛」
的事業單位遲早會進入「落水狗」的階段。但是目前可以看見幾個「未知 機會」的事業機會，卻還沒有塑造出一個明確的「明日之星」事業。市場 確實有一些明顯的現象，趨勢，如高齡化社會，機器學習，人工智慧，雲 端計算，大數據，IoT……等，但以目前 Acer 現有的資源與能力，對以上 幾個機會與趨勢都有明顯的落差，如何選擇投資與轉型的課題實在刻不容 緩。
人才庫不足：目前 Acer 所培養的人才多著重在 PC 相關的軟硬體開發 與管理。缺乏前述各種機會所需要的硬體加軟體加服務的整合型能力。同 時因為之前內部組織競爭而暫停的全球職務輪調制度，造成高階主管經驗 的斷層，進而出現高階人才不足的問題。尤其在需要多方嘗試轉型的當口，
更顯得缺少獨當一面的高階經理人。如何快速協助高階經理人，中階主管 快速成長，甚至要考慮如何透過併購，策略聯盟等方法快速取得非 PC 領域 的專業人才是 Acer 轉型的極大考驗。