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第五章 結論與建議
第一節 結論
PC 市場無論上下游與同業間都處於一個十分競爭的環境。作為單純硬 體銷售的公司而言，誠如前面章節所述，在消費者完整體驗的價值鏈上所 佔比例並不高。若將戰場擴大到多邊平台與生態系統間的戰爭，硬體，甚 至於軟體，內容等僅是增加網路外部性的其中一種工具，甚至作為載具的 硬體將有機會透過平台系統的補貼，免費送給消費者。但是由於硬體的進 入門檻低，若達不到寡佔市場的規模經濟量或滿足特殊需求市場的領先市 場技術，無可避免的將面對流血的戰爭，不斷的殺價。唯有透過平台的建 立，架構適合自己的生態系統，藉由生態系統的優勢不斷吸引具有關鍵能 力的供應商加入，壯大生態系統競爭力。透過打群架的觀念，在生態系統 內，以併購，策略聯盟，策略投資，合組合資公司等方式去建構關鍵能力，
而非是以一個獨立的個體去建構所有應具備的能力，用以對抗許多生態系 統與生態系統間的戰爭。
Acer 已成立 40 年，經歷多次的企業再造，每次的再造都帶來新的一波 成長動能。這次面對整個 PC 產業的快速轉型與嚴峻的全球經濟環境，個案 公司將透過其關鍵的三項核心能力，全球營運與服務能力，全球運籌能力，
研發管理效率與價格管理能力延伸，企圖減緩 PC 產業下滑的速度。保持足 夠的現金流，確保公司能有足夠的現金度過轉型期所會面對的營業額，利 潤下降的現實壓力，進而準備併購或投資藉以取得新能力的資金。同時在 現有核心能力的基礎下延伸產品的涵蓋範圍，調整產品線的組合，維持獲 利能力與品牌形象。盡一切可能延伸現有領域影響力。確保在既有領域擁 有發言權與發球權。 隨後透過建立平台，架構生態系統的方式提升競爭 力，同時有機會帶領目前仍在困境的聯盟夥伴嘗試不同的轉型方向，保持
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影響力。透過生態系統的建構吸引具有關鍵能力的供應商進入，繼而壯大 生態系統的影響力，成為正向循環。Acer 透過合組合資公司布局虛擬實境 關鍵技術，進行策略聯盟與關鍵投資串聯起 IMAX 戲院與 Smilgate 遊戲開 發商，進而架構起相關生態系統，同時建立進入障礙。是為建立平台，架 構生態系統的關鍵一步。
現有檯面上的傳統 PC 品牌廠商多是透過目前擁有的優勢去強化。但終 將陷入逐步邊緣化的危險。Acer 提出多項跨領域延伸的計畫，但是針對跨 入新領域所需要的人才，能力，資金，技術，通路.…..等，又是一項極為困 難的挑戰。提出建立平台，架構生態系統的方法，是為一個資源取得的可 行解決方案。
第二節 建議
企業的商業模式，甚至型態的調整應視為常態，只是多數企業多忙於 應付現有的挑戰，鮮有時間面對未來的布局，通常都是被逼到必須轉型，
調整時才匆匆進行。以上的分析多聚焦於短，中期的策略方案，針對長期 策略，如如何布局新領域，培養新能力。對於已在成熟期的產品生命週期 的移動過程中，提出幾項新方向的布局，以延續公司產品生命在新的領域 上發展等，本文並未多所著墨。
單獨的硬體銷售已經難以滿足現在的消費者，調整公司的商業模式由 單獨的硬體銷售，提供基本工具性的需求，進而整合軟體，透過多次的更 新，提高客戶的消費經驗滿意度。但最重要的當屬硬體加上軟體背後的整 合型服務，這種服務可以，因為有較高的客製化需求，可以創造出多項的 差異化服務，提高消費者的置換成本，創造黏著性。配合大數據的應用，
提供完整的服務體驗，增加移轉成本，提高客戶忠誠度。如此可以提升公 司獲利的穩定性與品牌價值。Acer 提出整合軟體+服務+硬體三合一，以
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Beingware (智雲體) 為核心的觀念，便是一種以「人」為中心的新商業模式。
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參考文獻
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Michael E. Prter (2010)，競爭優勢，台灣，天下文化 施振榮 (2016)，台灣大未來，台灣
吳思華 (2000)，策略九說，台灣，臉譜出版社
二、英文文獻：
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Trendforce (2016), “2014 ~ 2016 年全球筆記型電腦出貨排名”