黃尹佐
1*陳文正
2劉伊純
31
稻江科技暨管理學院餐旅管理學系助理教授
2
稻江科技暨管理學院餐旅管理學系助理教授
3
稻江科技暨管理學院餐旅管理學系
*2009hm02@mail.toko.edu.tw
摘要
傳統產業雖然比不上高科技產業創造的產值，但無可厚非地，畢竟還是有許多家庭的家計必須仰賴 傳統產業。希望藉由對該產業的深入研究，能夠瞭解產業過去成功以及造成目前困境的原因，更重要的 是，利用個案研究的方式，替個案公司找出可行的策略方案，並從組織設計、功能政策上的配合，為個 案公司從規劃到執行，擬定完善的做法。對後續研究者的建議為可同時研究多家製罐業者，以作出經營 策略與績效間更一般化的歸納原則。
關鍵字：組織管理、控制系統、組織決策。
11. 背景描述
Continental Can Company of Canada 公司於 1963 年在加拿大境內已擁有多家製造工廠。
Continental 公司旗下事業部中，位於 Quebec 省 St.
Laurent 市的鐵罐製造工廠，由於成功實施『控制 系統』，成為生產管理實習生喜歡前往學習的地 方。St. Laurent 廠的主要產品有：食品罐、金屬瓶 蓋、鐵桶、一般容器。
主要以食品罐為大宗，主要提供蔬菜罐頭業者各項 所需鐵罐；亦有湯類業者所需容器；飲料罐等專業 容器。
鐵罐製造過程中，品質檢驗為關鍵，提供最 後封裝步驟之包裝用器。鐵罐品質影響填裝與加工 步驟，比需承受產品加熱的內部膨脹壓力、冷卻厚 依舊保持真空以防食物府壞，鐵罐內外部鍍上保護 層與外觀。每年度機器設備現代化更新，以增加生 產速度、降低材料成本、改善品質。
藉由生產線的自動化，實行員工的再教育訓 練，使其具有能力操作更精密的機械，因此操作人 員相對較少控制權。鑄模及模具修護人員、機械維 修人員、以及調整設備以適應不同產品的人員，則
被視為高度技術人員。
全加拿大均可見該廠產品，但運輸成本的因 素，使St. Laurent 廠的產品集中在東部地區。主要 顧客的訂購量在三至五億個之間，但訂購數量較少 且具特殊性產品顧客亦為數不少。
12. 組織管理 2.1 組織垂直與水平分化的程度
Continental Can Company of Canada 組織結構 是屬於地域別的事業部結構。
公司在各個事業部中由事業部經理控管監督，並定 期的與製造經理、產品工程經理、生產工程經理品 質控制經理一起視察訪問各地域的工廠業務。St.
Laurent 工廠組織結構是屬於功能別結構。 以具有 共同技能（生產鐵罐）、專長或運用相同資源為分 群基礎的組織設計方式營運，工廠以預算為導向，
實施嚴密的控制系統。St. Laurent 工廠在廠長轄下 設有4 個層級，分別是功能性幕僚、總領班、領班 和工人。
2.1.2 垂直分化方面
廠長授權各幕僚部門主管在預算額度內做決策；助 理廠長襄助廠長、實際掌管現場數百位工人，並要
求領班負起生產全責；生產控制經理負責規劃和控 制工廠的存貨與生產排程；總領班、領班、生產排 程人員等職員負責向助理廠長報告廠務；領班為各 部門運作負全責，包括設備品質、員工關係等，享 有優越的地位；每個重要部門設置一位排程人員協 助領班。
2.1.2 水平分化方面
廠長轄下有主計長、生產控制經理、品質控制經 理、工業關係經理（相當於人事經理）、工業工程 師等負責財管、生管、品管、人管和研發管理的溝 通協調工作。
2.2 組織平衡分化與整合的程度 2.2.1 事業部與工廠的溝通協調：
1 事業部向工廠幕僚提出建議與協助；
（發生問題時多會尋求其他工廠的協助，或透過非 正式管道請公司支援）
2 事業部經理定期的與各部門經理一起視察訪問 各地工廠業務。
3 工廠排程人員與事業部銷售單位進行電話聯 繫。
2.2.2 工廠內部溝通協調：
透過非正式與定期的會議來協調，包括 1 生產控制會議（助理廠長與生產控制經理每兩
週進行一次生產控制 會議，廠長列席旁觀、
總領班、領班、生產排程人員與會）；
2 例行性月會（每月一次討論績效與預算控管）；
3 工廠降低成本會議；
4 隨興式的面談（廠長有事情時，立即找當事人 來談）。在非正式的活動包括舞會、球賽、釣魚、
派對等聚會，以改善勞資關係，並幫助員工彼此尊 重對方。
2.3 組織決策
St. Laurent 廠長在事業部的利潤目標下，以預 算控制來主導組織的思考與行動。在此前提下，廠 長以達成預算來做決策，但授權各幕僚部門主管在 預算額度內做決策，如此處理責任的方法意味所有 員工必須準備好去證明她們的決策無誤，同時，也
促使她們對工廠收入有更大的參與感和責任感。
廠長 Andrew
Fox
主計長 A.
Hunter 工業關 係經理 H.
Stone 助理 廠帳 R.
Andrews
工程師 B.
McDonal 工業工 程師 HermanJ.
採購 A.Jorden 品質控 制經理 T.
Voorhee
生產控 制經理 A.
Whitelaw
總領班 G.
Jacques 夜班 領班 H.F.
Ford 總領班
H.
LaSalle
成型
部門
工程師 水槽
部門
批次
部門
助理
領班 助理
領班 助理
領班 助理
領班 助理
領班 助理
領班
機械組 領班 包裝
部門 成型
部門 包裝
部門 倉儲 與運送
助理
領班
圖1. St. Laurent 工廠組織結構圖
13. 控制系統 3.1 控制作業
3.1.1 基本觀念
1 控制是一種過程(process)
2 控制的有效運作，受到人的影響，包括董事會、
管理階層及其他人員
3 控制設計之目的在於達成組織之目標 4 控制只能合理保證目標之達成 3.1.2 控制活動
係確保管理階層的指令已被實現的政策和程 序。它們幫助企業保證它已針對致企業目標不能達
成之風險，採取必要之行動。在整個企業內的各個 階層與各種職能，控制活動均出現。它們包括多種 活動，如：核准、授權、驗證、調節、複核營業績 效、保證資產安全，以及職務分工。
3.1.3 控制活動的種類
1 高層經理人之複核複核，係指拿實際執行的結 果與預算、預測、前期及競爭者等之績效比 較。
2 直接功能管理或直接作業管理的績效複核。
3 對資訊處理之控制：用來檢查交易之精確、完 整性及授權的控制。
4 實體控制：保護設備、存貨、證券、現金和其 他資產之安全，定期盤點。
5 分工：指將責任劃分，再指派給不同的員工，
以降低錯誤或不當行為之風險。
3.1.4 政策和程序
控制活動通常包括兩個要素：政策、程序。
政策在訂定應該做什麼；程序則在使政策產生效 果。也就是說程序，係指員工為落實政策而採取之 行動。其中第一要素，是第二個要素的基礎。此外 對執行程序辨認出來的情況，應進行調查並採取適 當之矯正行動。控制活動得按與其有關的企業目標 而分為三類：營運、財務報導、遵循法令等。
3.1.5 控制的分類
依照內部控制程序採行的時間點，可以區分 為預防性控制、偵測性控制以及改正性控制。
就『電腦化資訊系統』的觀點而言，其內部控制可 以區分為一般控制與應用控制。
若按照『資料處理步驟』的區分,內部控制可以區 分為輸入控制、處理控制以及輸出控制。
3.1.6 預防性、偵測性以及改正性控制
預防性控制可以用來防止問題的發生，是一 種事前的觀念。不過，基於成本效益的考量以及實 務上的限制，預防性控制很難完全防止所有的問 題。企業在設計控制程序時，必須加入適當的偵測 性控制，以便在問題發生時，能夠迅速的察覺，並 立即通知相關的人員採取補救或改正的行動。偵測 性控制是一種事中的觀念。改正性控制是一種事後 的觀念。控制的作用在於補救或改正被偵測到的問
題，以確保組織順利的運作，達成既定的目標。
包括三個程序：
1 找出造成問題的原因(可能由偵測性控制提供 相關訊息)；
2 改正已發生的錯誤或障礙；
3 修改現有的控制制度或程序，以消除或降低未 來發生類似問題的可能性。
一般而言，錯誤與問題若能於事前予以預防，
較能保障組織的順利運作與目標的達成。因此，在 合乎成本效益的前提下，企業應優先採行預防性控 制。不過，預防性控制很難達到絕對的控制，所以 有效的偵測性控制可發揮補償的作用，避免問題久 未發現，而造成更大的傷害。至於改正性控制則應 強調對症下藥，並避免類似問題重複發生。
3.1.7 一般控制與應用控制
就電腦化資訊系統的觀點而言，可區分為一 般控制與應用控制：
1 一般控制在於確保組織具有穩定及管理優良的 控制環境，以提升應用控制的效果。
2 應用控制的目的則為在交易處理過程中，預 防、偵測及改正相關的錯誤與舞弊。
3.1.8 輸入控制、處理控制及輸出控制 按照資料處理步驟區分,可區分為輸入控 制、處理控制以及輸出控制：
1 輸入控制在於確保只有正確、有效以及經過核 准的資料,才能進入系統作進一步的處理。
處理控制目的在於確保所有的交易都經過正確、完 整的處理，相關的紀錄與檔案也予以適當的更新。
2 至於輸出控制則用以確保系統的輸出具有適當 的控管，以避免資料的不當使用或外洩。
14. 案例解析
St. Laurent 工廠以完善的控制系統自稱，以下 為本個案之思考方向解析:
1 案例提及廠長授權各幕僚部門主管在預 算額度內做決策，但實際上卻由助理廠 長直接掌管工人，並要求領班負起生產 全責。由案例看來，功能性幕僚並沒有 決策權，對組織運作也不具影響力。
(2) St. Laurent 工廠奉行標準化作業，數以千 計不同大小的產品，絕大部分按照訂購 來生產，一般而言，工廠裡大部份的工 作，都不需要特別的技術，並具高度重 複性；組織成員很注重預算達成與否，
以成本作為一切評估標準，相對的也缺 少了相互調整的作業彈性；
3 生產部門與銷售部門的產品交期時間可 能牴觸，是否配合銷售部門趕交期衝刺 業績插單生產造成生產效率的損失？
4 以預算控制為主導，卻間接導致基層生產 主管專注在數字的遊戲上，使生產控制 經理與品質控制經理無法獲得作業部 門的配合，導致生產作業僵化缺少彈 性，而無法及時反應市場情報與顧客的 迫切需求；
5 嚴格的預算控制系統是否造成銷售部門 善意提出過度樂觀的數字，造成生產人 員製造效率低落的原因？
6 生產部人員會過度依據報表分析，專注於 追求效率的改善，忽略與其他部門的溝 通配合？
7 領班在感染工人對追求效率的認同感、與 年度獎金發放的激勵間， 溝通影響力佔 大半因素。
15. 對策與建議 5.1. 強化垂直控制權
幕僚人員只對上級負責預算的控制，各部門 間與下級只行使監督權，卻缺乏控制實權，造成幕 僚人員心有餘力不足之感。直接加強對總領班、領 班的控制權，於工人的滿足度和預算控制間取得適 當平衡。
5.2 改善工作流程
就工廠作業性質而言，St. Laurent 可以改善其 工作流程，以增加作業的彈性變動。工廠以生產食 品罐為主，因此採行『功能別』的結構可以明確反 應組織的目標與活動，提高生產效率。
若未來生產朝向多元發展，更致於客制化的比例的 增加，則可考慮進行 流程再造來解決控制問題，
以達到成本、品質、服務、與速度等績效指標的提 昇。
5.3 業務管理排程
強化生產系統排程之彈性，因應銷售人員臨 時插單之突發狀況。案例中顧客提早四天交貨，切 換生產導致損失產能，生產規劃人員安排以每週或 固定時點排出部分產能以因應各種生產情境，維持 生產效率與流程創新。
5.4 合理預算控制
加入彈性的預算規劃因素，降低嚴格預算控 制下，銷售人員浮報過度誇張的業績預測、與善意 隱瞞需維修改善之設備以維持年度利潤，造成生產 人員工作製造效率心態低落。
5.5 顧客導向生產
預算是生產的控制因素，銷售則是公司策 略。生產部門已過度強調［預算］及［成本］，幕 僚人員需建立領班、生產人員對於『顧客至上』需 求導向的概念，制定彈性的生產排程機制，降低訂 單喪失率。
5.6 全面品質管理
採行全面品質管理（TQM）替代 St. Laurent 的預算管理制度，TQM 追求持續地改進流程，符 合顧客滿意，減少管理層級為求達到預算目標，卻 不明白生產人員將不符合標準的產品硬送交與顧 客。
5.7 改善獎金核發方式
增加個人績效獎金的制度，改變各層員工分 紅比例。以當前的發放方式管理階層獲利最多，雖 然工人薪酬比同業高，但工人即使產量超出標準也 無紅利，造成工人寧可拿少一點也不願多做的心 態，影響生產效率不彰。
參考文獻
1. Continental can。2010年10月25日，取自 http://www.newtorontohistorical.com/Continenta l%20Can.htm。
2. Jones, G. R. (2006)。Organizational Theory, Design, and Change 5th Edition。Prentice