經營模式之概述

國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

第貳章 文獻探討

本章係以經營模式及真空濺鍍產業之相關定義與文獻探討為主，首先於第一 節中，分別針對經營模式之定義與要素，進行概述。其次，於第二節中，針對真 空鍍膜及濺鍍等技術，進行介紹。最後，有關經營模式及真空濺鍍之相關文獻回 顧，於第三節中敘述。

第一節 經營模式之概述

Timmers(1998) 定 義 經 營 模 式 是 一 個 涵 蓋 商 品 、 服 務 及 資 訊 流 的 架 構 (Architecture)，包含了企業參與者及其角色扮演、所能獲的潛在利益及營收來源 的描述。Rappa(2003)主張經營模式是企業為保永續經營所採取的商業行為或方 法，簡單的說就是獲利的方法。亦即從經營模式中可以看出企業在價值鏈(Value Chain)中的定位及如何獲取利潤。Laudon & Traver (2004)則定義經營模式是一套 已計畫的商業活動，其目的是在市場中產生利潤。經營模式的八個關鍵因素：價 值主張、收益模式、市場機會、競爭環境、市場策略、組織發展和管理團隊。

Weill & Vitale(2002)的經營模式是涵蓋企業客戶、企業聯盟、供應商、主要產品、

資訊與資金的流動及參與者利潤之間角色(Roles)的關係(Relationships)。Rayport

& Jaworski(2001) 經營模式包含：(1)有價值的定位或有價值的群聚；(2)市場空間 中的供給物；(3)獨特且堅固的資源系統；(4)財務模式。Turban et al. (2006) 經營 模式是指一個公司產生收益以維持生存的經營方法，同時指出公司在價值鏈中的 定位。

Amit & Zott(2001)定義經營模式為描述所設計交易的內容、架構及監理，以 便於透過商業機會創造價值；依據 Rappa(2003)之經營模式定義為企業維持自身 生存所經營的業務；Chesbrough & Rosenbloom(2002)強調經營模式提供了技術潛 能與經濟價值實現之間的聯結；Malone et. al. (2006)在定義經營模式時，將賣甚

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

麼東西與投入甚麼樣的資產連結起來。Chesbrough & Rosenbloom(2002)之經營模 式具有兩主要功能：創造價值(Value Creation)與獲取價值(Value Capture)。是以，

只要在企業的日常商業活動中，能夠達成這兩個目標，即可稱為一個經營模式。

張景翔(2005)認為經營模式是指企業或個人所發展出來建構核心價值並將價值 傳遞給潛在的顧客以獲取財富的整合架構。而 Pateli 及 Giaglis(2003)之經營模式 並非一成不變的，隨著資訊及通訊科技的加速成長，加強了利用科技創新來轉化 傳統經營模式或發展全新的經營模式。許多的新創企業的產生，是藉由資訊科技 進步之後衍生出新的經營模式。李啟維(2010)將經營模式定義為企業透過一連串 的採購、銷售、管理、研發、人員、投資、生產製造等公司營運活動，創造出有 形或無形的價值，再透過其他商業的操作模式，轉化這個價值變成公司獲利的行 為。

二、 經營模式四大要素

李田樹、李芳齡(2000)提出的經營模式包含以下四大要素：核心策略(Core Strategy)、策略性資源 (Strategic Resource) 、顧客介面(Customer Interface)及價 值網絡(Value Network)等四個要素，這四大要素之間有三座「橋樑」：活動構造、

顧客利益與公司界線，將這些要素結合起來。並且利用以下四項要素來評估事業 的獲利潛力，「事業觀念傳送顧客利益的效率」、「事業觀念的獨特性為何」、「事 業觀念各要素的搭配程度為何」 「事及業觀念使用利潤推進器，來創造高於平 均水準利潤的程度為何」。

(一) 核心策略 (Core Strategy)

核心策略是構成事業觀念的第一個要素，也是企業選擇如何競爭的根本基 礎，其架構包括了事業使命、產品及市場範圍、以及差異化基礎等三個要素，分 別說明如下：

1. 事業使命

事業使命描繪出策略的整體目標，亦即企業的事業模式究竟要設計來完成何

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

種目標，或提供何種產品或服務給市場。事業使命包括不同的東西，李田樹、

李芳齡(2000)指出事業的使命包括：「價值主張」、「策略意圖」、「大膽的目 標」、「目的」、或整體績效目標等。從一個事業的使命，我們就可以知道企業 的業務方向，以及企業衡量績效的標準。

2. 產品及市場範圍

此要素描述企業在何處從事競爭，有哪些顧客、哪些地區、及哪些產品區隔，

以及不在何處從事競爭。一家公司對於產品及市場範圍的定義若與傳統競爭 者有明顯的不同，則很有可能成為事業觀念創新的來源。

3. 差異化基礎

差異化基礎乃描述一個企業競爭的方法，特別是與競爭對手有差異的地方，

而差異化乃是企業經營成功的策略之一。企業必須去檢視以下幾個問題：同 業採用了哪些差異化的經營策略？還有哪些空間是可供我們做更進一步的差 異化？現有產品或服務有哪些地方的差異化程度最低 ？而我們應該如何在 這些地方增加差異化呢？

(二) 策略性資源 (Strategic Resources)

每個獨特的競爭優勢都有其特定的資源做為後盾。如果企業大幅改變現有資 源基礎，就有可能出現事業觀念創新。李田樹、李芳齡(2000)指出企業的策略性 資源包含：核心能力、策略性資產及核心流程。分別說明如下：

1. 核心能力

核心能力係指一個企業所擁有能創造競爭優勢的專業知識與技術能力，並且 需具備有獨特性、帶給顧客價值及轉移至新機會的可能性。

2. 策略性資產

策略性資產係指一個企業所擁有能夠創造競爭優勢的有形與傳統製造業經營 模式之轉變研究，無形的資產，包含：品牌、專利、基礎建設、顧客資料、

供應商網絡、零售網絡，以及其他稀少、有價值的東西等。企業必須思考如

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

何使用更創新的方法來運用企業所擁有的策略性資產，為顧客創造出更多的 價值。

3. 核心流程

核心流程係指一個企業營運活動的核心關鍵部份，也是一種能有效率地將投 入轉變為產出，並創造顧客價值的關鍵作業程序與方法。核心流程是活動，

不是「資產」或「技能」。企業從根本改變核心流程，也可創造出事業觀念的 創新。

(三) 顧客介面 (Customer Interface)

顧客介面包含四個要素：覆行與支援、資訊與洞察力、關係動態，以及價格 結構。而現代網際網路的興起，已大幅改變了業者與顧客接觸的方式。四項要素 茲分別說明如下：

1. 履行與支援

履行與支援意指企業選擇用何種方法進入市場、如何接觸顧客、使用何種管 道與形式來提供顧客支援，以及提供顧客何種水準的服務。

2. 資訊與洞察力

資訊與洞察力係指企業從顧客獲得並運用到顧客身上的資訊，也就是顧客介 面的資訊內容，以及企業從這些資訊引伸出來的洞察力。有了這項能力，企 業便能做出讓顧客驚奇的事來。

3. 關係動態

關係動態主要說明的是生產者與顧客間的互動本質。

4. 價格結構

產品的價格結構需與顧客的價值結構充分結合，才有可能成為了不起的價格 創新者。有很多的收費方式，可以依據產品或服務的成本向消費者收費；直 接或透過第三者向顧客收費；或可以訂定單一價格，或依時間、距離、市場 淡旺季而訂定不同的價格等。每種選擇都是創新事業觀念的機會。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

Na tiona

l Ch engchi University

(四) 價值網絡 (Value Network)

事業模式的第四個要素為價值網絡，一般而言，許多攸關公司成敗的資源，

都不在公司的直接控制下，在不具有優勢的領域尋求與他人合作與策略聯盟，形 成產業內的價值網絡關係，才能彌補及放大企業現有的資源。價值網絡包含：供 應商、合夥人及結盟。內容分別說明如下：

1. 供應商

從生產者的角度來看，供應商位於價值鏈的上游。享有和供應商極為密切的 關係或擁有某些特權，是建立新事業模式的要素之一。

2. 合夥人

在價值網絡中，合夥人的關係是彼此互補的角色，合夥人與生產者的關係以 水平居多，不像供應商和生產者為垂直的關係。

3. 聯盟

一個企業要有事業觀念創新，為了共同擴大市場規模與競爭優勢，通常需要 和其他有類似想法的業者結盟，結盟是建構價值網絡的重要手段與策略。結 盟者不只是合夥人，在產業革命中，結盟者直接承擔風險，也直接分享成功 的報酬。