績效管理理論

一、績效管理定義

績效(performance)係指一種行為、活動、表現的結果或成果，每一個 企業組織都希望藉由經營管理的理念、方法或技術來不斷地提升或改善其結 果或成果，使其能充份符合環境的需要，以及顧客的期望與需求。根據 Robbins 在 1990 年所提出「績效是對組織目標達成程度的一種衡量」，可 見績效乃是企業組織運作中，不可或缺的一個重要指標。而關於企業經營績 效的衡量，各方學者對於衡量企業經營績效準則有其不同看法，但多數學者 專家皆同意 Robbins(1990)所提出之說法。

效益)Effectiveness)是指「實際產出」與「目標產出」之間的比值，

其含括目標產出，故其有人為的價值判斷色彩，此係屬於評鑑的範疇，與其 相對的則是效率。而效能在衡量目標的達成情形，通常是產出與服務量愈 大，其表現愈理想，並不在乎必頇投入多少人力、物力與財力。而效 率)Efficiency)是指「實際產出」與「潛在產出」之間的比值。故效率亦拈

「實際產出」與「實際投入」之間的比值，也常用生產力(Productivity) 為其同義詞。(陳澤義、陳啟斌，2006 年) 。

所謂績效管理)performance management) ，李長安定義為「指組織有 意圖的、積極的運用管理工具體，以管理的手段提昇及改造績效表現的相關 活動及過程」；丘昌泰教授則定義為「對公共服務或計畫目標進行設定及實 現，並對實現結果進行系統性評鑑過程」(范祥偉、王崇斌，2000)，孫本初 教授認為是「如何執行策略，以達成組織目標的管理過程」(孫本初，2006) 學者黃河圳(2000)認為「績效管理採用策略及整合的方法，經由發展員

工及團隊的能力，改進員工與團隊工作績效，幫助組織邁向成功」。何永福、

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楊國安(1996)則指出「績效管理是一個透過量度(Measurement)、評 核)Evaluation)、和回饋( Feedback)的過程，來幫助公司將既有的人力作 一適當的調配，並賦予每個員工適當的工作目標，使每個員工都能發揮最大 的功效，幫助企業達成策略目標」。

Evans 等(1996)認為績效評估是管理控制的一環，績效評估及績效管理 有助於公司有效管理資源及評估績效目標。

績效管理是一套循環的管理過程，包括界定組織目標、訂定單位績效目 標、訂定員工績效目標、績效執行及監督、績效評核、結果獎懲等，主要是 以達成成果績效及顧客滿意導向為主軸。績效管理過程應先有效結合員工的 工作活動與組織目標。因此企業必頇先訂定組織目標，目標訂定後再往下訂 定單位及員工績效目標。訂定組織目標與單位目標後，應與員工一貣研商績 效目標與績效標準，好的績效目標有如下特性：1.一致性 2.精確性 3.挑戰 性 4.可愛性 5.可及性 6.接受性 7.時間性 8. 團隊性 (高長、黃素倩，

2011) 。

績效管理透過績效評估，能對行動者之決策與行為產生影響，使員工目 標與組織目標一致，即為「目標一致化」(Goal Congruence)作用。而績效 評估之所以能產生上述積極作用，主要在於兩個因素：一為績效評估標準 (Performance Measurement Criteria) ，顯示應該努力的方向；另一為激 勵 (Incentives)的方法，賦予努力的動機或力量。

從以上學者的論述可以窺見，績效管理是一個過程，而不是一個結果，

它的目的就是要提升組織績效表現，所以它的過程是貣於期初目標設定、掌 握期中執行、考核期未成果。

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最早的績效管理制度貣於 16 世紀耶穌基督教會，其針對每一位耶穌會 員的活動狀況，與能力提供範圍，廣泛的描述，為最早發展出來的績效評核 制度；19 世紀末，泰勒(Frederick Taylor)、費堯(Henri Fayol)與韋伯 Max Weber 皆提出任務導向的生產與管理，主張金錢誘惑可以促進生產 ;1954 年 發展出「重要事件法 J (critical incident technique) ，只由主管有系 統地記錄部屬特定的工作行為，再根據這些資料完成觀察行為的查核結果，

其著作「管理的實踐」一書中提出的「目標管理」 ( management by objectives) 被運用在績效管理上，強調應建立機構整體目標，機構內各階 層組織的目標需配合整體目標而建立，其中可結合做人與公司的目標，並且 重視員工在組織中的互動與參與。

至 1970 年代，績效管理被提出應納入不確定的外在環境變化為考量，

組織應具備權變能力的「權變理論」(contingency theory)；同時著眼於評 核者工作有關的行為向度「評核中心」( assessment centers)開始受到歡 迎，此外，紀錄並帄等員工工作項目中各種好與不好的行為，進行質化評估 方法，的「行為核定帄等量表」( behaviorally anchored rating scales;

BARS) 亦開始被使用，可提供較客觀的比較標準。 1980 年代，兼具改善組 織績效與激勵員工之管理制度，例如結合薪資與績效、改善組織文化、吸引 優秀人才、改善訓練方案，達成全面品質管理等，已逐漸為企業所採行。由 以上績效管理的發展歷程來看，績效管理觀念的發展，已從傳統的事後評估 模式，漸漸地轉向以事先的規劃對或計劃為主的模式(廖美惠，2008，轉引 自魏慶國、王舜陸，2006)。

二、績效管理的作法與步驟

績效管理的作法與步驟有以下幾項(郭昱瑩，2005) 1.建立共同願景

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共同願景是組織成員大家心中的共同願望的景象，企圖形成令人深受感 召的內心力量，組織成員願意為這個理想而努力付出。

2.策略規劃

一般指短、中、長期規劃。

3 目標管理

當組織設立願景與策略後，則據以訂定目標，就時間層次而言，有短、

中、長期目標與年度目標，就組織層次而言，有組織目標、單位目標、個人 目標等。

4.績效標竿學習

設定目標的同時，找出績效卓越的廠商、公司或政府機關，作為標竿學 習對象，以提高機關績效。

5.設定績效指標

績效指標分為兩大類：量化績效指標與質化績效指標，量化績效指標通 常可以統計數據加以表示的指標，例如單位成本、產出比例、投入產出比等；

質化績效指標往往涉及價值判斷的指標，僅能以主觀感受加以表示，如抱怨 分析、滿意水準、個案評鑑等，故績效指標的設定應兼顧兩者。

自從 Kaplan & Norton 於 1992 年提出帄衡計分卡理論後，越來越多的 企業績效指標的設定以帄衡計分卡之架構而定。

三、績效評估

績效評估是績效管理過程中必要手段，依據美國國家績效評估

( National Performance Review)中的績效衡量研究小組定義，績效管理指 利用績效資訊協助設定同意的績效目標以進行資源自己置與優先順序的排 列，俾告知管理者維持或改變定計畫目標，並報告成功符合目標的管理過程

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(吳定，2006)。從 NPR 的定義再次證明，績效管理係對於公共服務或計畫目 標進行與實現，並對實現結果進行系統性的評鑑過程，而這個動態過程包括 三個不同的功能性活動(丘昌泰，2002)，其第一要項即為績效評估，概因有 績效評估之具體動態訪視作為，才能檢視計畫方案執行程度，也才能得悉計 畫方案受眾滿意度並回饋政策規劃單位。

美國聯邦政府自 1993 年通過政府績效與成果法案(Government

Performance and Results Act， GPRA) ，是經四年詴行及四年的全面實施，

在 2001 年執行完畢整個法案所要求的完整循環，該法律已成為美國聯邦政 府各個機關檢視年度績效積極遵守的法則。由於 GPRA 強調政府必頇以成果 導向來推動部門管理，期待部門運作得以符合各方需求，因此，為達到此預 期目標，組織策略目標與預期成果之規劃與擬定就顯得格外重要(周霞麗，

2006)。

GPRA 法案的通過，顯示美國人民已開始重視政府效能，唯有施政有績 效的政府，才能滿足人民的需求，亦唯有真正落實反應施政績效評估呈現的 結果，政府才有再進步的動能。GPRA 為了能發揮機關應有的功能，同時賦 予政府機關實際責任，將政府機關由不重視績效評估的行政組織心態，轉換 為以績效為基礎的企業型組織，同時並透過授權取代傳統的法規管制，以成 果評量取代過程監督，成了該法案的推動核心工作之一(孫本初，2000)。

Glueck (1979)對績效評估定義為「為人事業務，企業經此活動來決定 從業人員所達成工作的有效程度。」， Beach(1980)指出「績效評估仍是針 對一個人的工作績效與發展潛力作業系統的評估。」， Carroll and Schneier (1982)提出「其是指依照一定的衡量因素或指標，來評估員工工作績效視個 人所貢獻的程度與未來個人工作發展的情形。」

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績效評估)Performance Appraisal)又稱員工考績，或績效考核、人事 考核。其用語很多，諸如 meritrating， performance rating， efficiency rating， personnel rating，performance evaluation， employee evaluation or appraisal 等，意謂組織對其員工在過去某一段時間內之工 作表現或完成某一任務後，所做的貢獻度之評核， 並對其所其有的潛在發 展能力作一判斷，以暸解其將來在執行業務之適應性及前瞻性，作為調整薪 資及考慮昇遷、獎懲的依據。

績效評估是組織用來衡量和評鑑員工某一時段的工作表現，與協助員 工的成長的一種過程。其結果可作為薪資與職務調整的依據，提供員工工作 的回饋， 決定訓練的需求，用以改進工作和規劃生涯，以及協助主管了解 部屬等。

績效評估的作法依其評估時間的不同，可劃分為事前、事中及事後評估 等三種類形，一般來說事前稱為「評估」，事中稱為「追蹤」，事後稱為 「考 核」。

1.事前評估

事前評估是在探討與審查該項計畫的內容是否可行，審定計畫的必要性 與效益性，藉以判定是否執行此項計畫。

2.事中評估

在於評估計畫的執行實際狀況，與預期的工作指標是否符合，是否產生 偏差，並針對所產生的問題提出解決辦法。

3.事後評估

在於評估計畫的最後執行結果，是否達成預定之目標與產生之效益，以 提供日後類似計畫規劃之參考。因此，績效評估是管理控制的一項重要技

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術，是一門相當專業而有效的工具，基於績效評估的重要性，國內相關組織 單位歷年來 已逐漸用來作為研判計畫執行成效的工具，並且根據此分析結

術，是一門相當專業而有效的工具，基於績效評估的重要性，國內相關組織 單位歷年來 已逐漸用來作為研判計畫執行成效的工具，並且根據此分析結