以平衡計分卡探討公民營事業投資開發航太工業區績效管理之研究-以A公司為例

國

立

交

通

大

學

高階主管管理學程碩士班

碩

士

論

文

以平衡計分卡探討公民營事業投資開發航太

工業區績效管理之研究-以 A 公司為例

The Research of Using Balanced Scorecard on

Performance Management for Aerospace

Industrial District Development

-a case study of company A

研 究 生：吳 隆 堃

指導教授：陳 光 華

以平衡計分卡探討公民營事業投資開發航太

工業區績效管理之研究

-以 A 公司為例

The Research of Using Balanced Scorecard on Performance

Management for Aerospace Industrial District Development

-a case study of company A

研 究 生：吳隆堃 Student：Long-Kun Wu

指導教授：陳光華教授 Advisor：Prof. Quang-Hua Chen

國 立 交 通 大 學

高階主管管理學程碩士班

碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to Master Program of Management for Executives College of Management

National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of Executive Master

of

Business Administration May 2012

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

i

以平衡計分卡探討公民營事業投資開發航太

工業區績效管理之研究-以 A 公司為例

學生：吳隆堃×××

指導教授：陳光華博士

國立交通大學 高階主管管理學程碩士班

摘

要

平衡計分卡係以企業之遠景及策略為中心，強調財務、顧客、企

業內部流程及學習成長等四個構面的績效評估，同時著重財務性與非

財務性各指標的衡量評估，適合一般企業經營績效管理。本文係以投

資開發航太工業區失敗之 A 公司為研究個案，期能以平衡計分卡相關

衡量指標評估該公司投資開發航太工業區失敗之關鍵因素。

研究結果顯示，本研究個案財務計畫淨現值 NPV=6.7%>0，現值

報酬率=7.73%＞合理報酬率 6.70%，內部報酬率 IRR=9.05%，財務計

畫可行，值得投資；顧客滿意度與忠誠度均達預期目標之上，土地銷

售競爭價格頗具競爭優勢；內部流程則以該公司全國各營業據點作為

銷售網，且顧客回覆時間在一天內完成；至於學習與成長方面，該公

司擁有高學歷的比例達 90%以上，且擁有傑出的應徵人數(具有專業

證照)10%以上。

研究結果也顯示，A 公司雖然在顧客、企業內部流程及學習成長

構面上有良好的績效管理，惟據研究結果，A 公司在航太工業區開發

期間，股東權益極速下降、保留盈餘為負值、營業淨利遞減、現金流

量純(損)益為負值、短期借款與流動負債增加，在在說明其財務結構

不健全，加上民股董監事影響公司專業團隊經營以及發生公司醜聞遭

致媒體不利報導，破壞公司形象，以致計畫停頓，投資失敗。本文之

研究，可作為未來公民營事業投資開發航太工業區之借鏡。

關鍵字：航太工業區、平衡計分卡、績效管理、績效評估。

ii

The Research of Using Balanced Scorecard on Performance Management

for Aerospace Industrial District Development

-a case study of company A

student：Long-Kun Wu

Advisors：Dr. Quang-Hua Chen

Master Program of Management for Executives

National Chiao Tung University

ABSTRACT

The balanced scorecard is the vision and the strategy take the

enterprise as a center, emphasized the financial, the customer, the

enterprise internal flow and the personnel learning and growth and so on

four construction dimensions performance measurement, simultaneously

the finance and also the non-finance various measurement, suits the

company to manage measurement of the performance. This article is take

the company A invests in aerospace industrial district as the research

case,using the balanced scorecard related targets to evaluate the key

factors for the company’s investment in aerospace industrial district.

The findings showed that the case company’s financing plan with

net present value NPV = 6.7%> 0, the current value return rate =7.73%>

reasonable return rate 6.70%, the internal return rate IRR=9.05%, and the

financing plan is feasible, is worth investing; The customer degree of

satisfaction and the loyalty reach above the anticipated target, the land

price has the competitive advantage; The internal flow takes the sale

network by this company nation each business point, and the customer

response time completes in one day; In the study & growth aspect, this

company has the high school record proportion to reach above 90%, and

has outstandingly is subject to duty above population 10%.

The above findings showed the company A in the customer, the

enterprise internal flow and the personnel learning & growth aspect has

the good performance management, However according to findings, the

company A in the period of aerospace industrial district development , the

shareholder rights and interests terminal velocity drops, the revenue

iii

reserves sum total for the negative number, business net profit to decrease

progressively, the cash flow pure benefits for the negative value, the short

money and the current liability increases, by which explaining that its

financial structure is not perfect, in addition, privately owned shares

affects the company to manage as well as has the company scandal to

suffer from sending the media by disadvantageous report and to destroy

the corporate image, the plan stops and the investment defeat. This

research may provide the examides for others to invest in the aerospace

industrial district.

key words：aerospace industrial district，balanced scorecard，

performance management，performance appraisal.

iv

誌謝

大學畢業後，長期從事建築師專業設計工作，匆匆已逾二十餘載，

期間曾就讀政治大學地政研究所，今日有機會再進入校園學習不同領

域的管理相關課程，而且是全國聲譽排名第一的交通大學 EMBA 就

讀，在人生旅程上，是一段令人興奮、難忘的經歷，在這裡，首先要

感謝交通大學校方給予兩年來的栽培。

本論文得以順利完成 ,內心深深地要感謝指導教授陳光華博士，在

論文撰寫過程中，以無比的耐心及愛心來指導與鼓勵，對論文架構、

文獻蒐集、研究方法及研究結論鉅細靡遺的審閱修正，此份師恩永銘

於心。同時，要感謝口試委員羅仕京、卓裕仁等教授的指正與精闢的

建議，深感受益匪淺，使得本論文得以更為妥善，在此，由衷的感謝。

本論文的完成也要感謝就讀 EMBA 期間，鍾惠民執行長、陳安斌前執

行長、朱博湧教授、楊千教授、柳中岡教授、劉大年教授、劉助教授、

林建中教授、林志潔教授、王淑芬教授、黃河明教授、許祿寶教授、

胡均立教授、蕭子誼教授等老師的教誨，讓我在寫作論文涉及到財務

報表、會計、經濟、法律、組織行為、策略管理、行銷管理、經營管

理、資訊管理、公司治理等學術理論與概念時，給我很多的啟發，並

使論文寫作的方向正確而不偏。在校兩年期間，

charlene

、爾斌、炳棟、

jubi

等班代辛苦的帶領，讓大家相處非常融洽，另外，全班同學在學

期間無時無刻互相切磋、互相勉勵以及個案公司員工與主管提供寶貴

意見，在此一併致謝。

最後，要感謝家人全力的支持，包括我的太太與兩位小孩的配合，

讓我能在這兩年期間無掛慮、專心的上課，並能抽空到圖書館搜尋文

獻資料以及騰出時間寫作，對於本論文的完成可說是最大的助力。

國立交通大學高階主管管理學程碩士班

吳隆堃寫於新竹 2012 年 05 月

v

目錄

頁次 中文摘要 ⅰ 英文摘要 ii 謝誌 iv 目錄 v 圖目錄 vi 表目錄 vii 第一章 緒論 1 第一節 研究背景與動機 1 第二節 研究目的 2 第三節 研究對象及研究範圍 2 第四節 研究架構 3 第五節 研究程序 4 第二章 文獻探討 5 第一節 公民營事業特性 5 第二節 航太工業區特性分析 7 第三節 績效管理理論 12 第四節 平衡計分卡理論 20 第五節 相關論文平衡計分卡衡量指標 30 第三章 研究方法 32 第一節 研究架構 32 第二節 操作變數 33 第三節 資料蒐集 35 第四節 研究步驟 38 第五節 研究個案背景介紹 39 第六節 研究限制 49 第四章 分析發現 50 第一節 研究個案財務構面績效衡量 50 第二節 研究個案顧客構面績效衡量 61 第三節 研究個案內部流程構面績效衡量 63 第四節 研究個案學習成長構面績效衡量 66 第五節 各衡量指標策略目標之達成 69 第五章 結論及建議 70 一、研究結論 70 二、建議 78 三、對後續研究建議 79 參考文獻 80

vi

圖目錄

頁次 圖 1-1 研究架構 3 圖 1-2 研究流程 4 圖 2-1 平衡計分卡整合組織遠景與策略落實四大構面 23 圖 2-2 平衡計分卡提供實務之績效衡量作業模式 23 圖 3-1 本研究操作架構圖 32 圖 3-2 研究個案公司組織架構 39

vii

表目錄

頁次 表 2-1 財務構面衡量指標 26 表 2-2 顧客構面衡量指標 27 表 2-3 內部流程構面衡量指標 27 表 2-4 學習成長構面衡量指標 28 表 2-5 相關論文平衡計分卡衡量指標 30 表 3-1 研究個案計畫開發成本 41 表 3-2 個案公司年度資產負債表比較 42 表 3-3 個案公司年度資產負債表比較(續) 43 表 3-4 個案公司年度損益表比較 44 表 3-5 個案公司年度現金流量表比較 45 表 3-6 個案公司年度現金流量表比較(續) 46 表 4-1 個案公司各年度股東權益與負債 50 表 4-2 個案公司各年度 ROE 與 ROA 51 表 4-3 個案公司各年度現金流量分析 52 表 4-4 研究個案總開發成本 53 表 4-5 分年開發成本資金籌措方式建議 54 表 4-6 研究個案開發資金流量分析表 55 表 4-7 平衡計分卡財務構面指標分析 59 表 4-8 平衡計分卡財務構面指標分析(續) 60 表 4-9 平衡計分卡顧客構面指標分析 62 表 4-10 平衡計分卡內部流程構面指標分析 64 表 4-11 平衡計分卡內部流程構面指標分析(續) 65 表 4-12 平衡計分卡學習成長構面指標分析 67 表 4-13 研究個案平衡計分卡各構面衡量指標策略目標達成彙整 68 表 4-14 研究個案平衡計分卡各構面衡量指標策略目標達成彙整(續) 69

1

第一章 緒 論

第一節 研究背景與動機

「聯合國 21 世紀議程」有關促進永續的土地利用規劃和管理之行動依據認 為，土地資源是人類生命系統基礎，為一切人類活動提供土壤、能量、水和機會。 在迅速成長的國家，由於工業、住房、商業等對土地資源的需求甚殷，造成政府 與民眾取得土地日益困難，而土地資源是人類為維持永續的生活方式的基本組成 要素，有效的土地開發利用與投資管理，才能帶給人類幸福及投資公司獲利。 台灣地狹人稠，在各種活動均需要土地作為其活動空間的情況下，有限的 土地資源也就彌足珍貴。其中，產業用地在空間使用的競爭最為顯著。隨著經濟 發展的結果，農業產值比重日減，工業、商業、住宅比重日增，表現在空間需求 上，是農地逐漸開發變為工業、商業、住宅、觀光遊憩使用，惟無效率的開發， 除造成土地資源被少數人壟斷、土地價格高漲、環境退化、城市畸零式發展外， 更重要的是，將造成促進國家經濟發展命脈之工業區土地供需失調、科技產業用 地取得困難以及投資破滅，進而影響國家整體發展。 八 O 年代，政府為提供飛機零組件製造與航機維修之生產環境空間，引進 航太尖端科技工業在國內生根，特規劃設置航太工業區。航太工業區開發係一集 結各項專業人才與雄厚資金之龐大計畫，從規劃、調查、評估、土地取得、工程 設計、施工、土地銷售至管理維護等各階段工作所包括之問題既廣泛且複雜，均 需投入相當人力、物力、財力及管理協調經驗，方能掌握開發過程之關鍵問題， 順利完成任務。本案航太工業區係由國內某大型民營 A 公司開發，根據其投資計 畫書，經本文分析，其淨現值大於 0，開發後之內部報酬率大於折現率，現值報 酬率大於合理報酬率，且資金回收期間屬合理期限，依此財務計畫分析，此特定 計畫應可行，惟本案經投資兩年後仍宣告失敗，這是值得研究。 帄衡計分卡是一般企業在推動一個特定計畫或特定產品時，衡量它是否可 行的一種方法，它包含四個評估構面，任何企業可以從財務構面以及非財務構面 之顧客構面、內部流程構面、學習與成長構面等面向來衡量此特定計畫是否能成 功。帄衡計分卡不僅可以比照傳統，針對特定計畫後作績效考核，它也可以在特 定計畫前預作績效評估，減少損失。許多工業區開發，由於開發投資公司於計畫 前未周詳評估，計畫執行時亦未有效進行績效管理，造成投資開發失敗，爰此， 本文擬以帄衡計分卡來探討國內公民營事業投資開發航太工業區績效管理之研 究，此為本文研究背景與動機。

2

第二節 研究目的

本研究目的擬以個案實證研究的方式，採用帄衡計分卡模式，擇取適 合國內土地開發業務之變數，探討公民營事業內部財務構面、顧客構面、學習與 成長、內部流程構面對投資開發航太工業區業務之影響，期能提供未來國內公民 營公司投資土地開發業務及提升公司內部經營管理成效參考，研究目的有四： 1.探討公司財務構面之總資產、總資產報酬率、淨收入、現金流量、總成本等對 航太工業區開發推動之影響。 2.探討公司顧客構面之顧客滿意度、顧客忠誠度、市場佔有率、退貨率、競爭價 格等對航太工業區開發推動之影響。 3.探討公司內部流程構面之帄均交易成本、在途中的產品和服務、對顧客要求的 回覆時間、媒體正向報導的數量等對航太工業區開發推動之影響。 4.探討公司學習與成長構面之員工擁有高學歷的比例、帄均服務年資、員工流動 率、擁有專業證照人數 (擁有專技、律師、會計師、證券師等專業證照)等對航 太工業區開發推動之影響。

第三節 研究對象及研究範圍

本研究擬以國內從事土地開發投資之公民營事業個案 A 公司為研究對象。 並探討航太工業區土地開發法令規定與開發實務，從帄衡計分卡外生變數、內生 變數評估國內土地開發投資之公民營事業 A 公司財務構面、顧客構面、學習與成 長構面、內部流程構面之績效，最後探討該公民營事業對推動航太工業區開發業 務可行性之影響為研究範圍。

3

第四節 研究架構

本文之研究架構係透過文獻及資料蒐集，深入了解投資國內航太工業 區之公民營事業業者屬性以及航太工業區土地開發業務之計畫特性，並運用帄衡 計分卡財務構面、顧客構面、學習成長構面、內部流程構面等四個面向之指標， 進一步加以衡量評估參與此航太工業區開發投資之公民營事業經營成效，最後探 討影響航太工業區土地開發業務推動可行性之相關因素，研究架構詳如圖 1-1。

圖 1-1 研究架構(本研究整理)

外生變數： 開發案特性 帄衡計分卡指標衡量： 1.財務構面 2.顧客構面 3.學習與成長構面 4.內部流程構面 航太工業區 計畫 公民營事業 投資者 內生變數： 業者屬性 公民營事業內部 績效管理之成效

公司績效管理評估

公民營事業投資開發 航太工業區之可行性

4

第五節 研究程序

依據以上研究目的、研究對象、研究範圍、研究架構等研究範疇分析，本研 究程序，擬由論文問題界定開始，再進行國內、外相關文獻探討，建立理論，然 後經由資料搜集，並從研究方法中得到分析發現，最後彙整出本文研究成果作結 論與建議。研究流程詳如圖 1-2。 文獻探討 問題界定 公民營事業投資開發航太 工業區績效管理之研究 研究動機 建立理論 ˙公民營事業特性 ˙航太工業區特性分析 ˙績效管理理論 ˙帄衡計分卡理論 帄衡計分卡模式： ˙財務構面 ˙顧客構面 ˙學習與成長構面 ˙內部流程構面 資料搜集 分析發現 結論與建議

圖 1-2 研究流程(本研究整理)

(資料來源：本研究)

5

第二章 文獻探討

第一節 公民營事業特性

本文主要目的在於探討帄衡計分卡運用於航太工業區土地開發之績效管 理，並希望藉由 本研究能尋找出航太工業區開發導入帄衡計分卡之運作模式， 因此參考之相關文獻與回顧，主要包括航太工業區、帄衡計分卡、績效管理之相 關文獻及有關公民營事業開發航太工業區法令以及類似相關案例之相關文獻，以 下針對公民營事業特性作說明。 現階段，開發工業區係依據「產業創新條例」規定，民國 99 年 5 月 12 日前 則依據「促進產業升級條例」規定。「產業創新條例」(民國 99 年 5 月 12 日公 告)第三十七條：「中央主管機關或直轄市、縣（市）主管機關得委託公民營事 業，辦理產業園區之申請設置、規劃、開發、租售或管理業務。」「促進產業升 級條例」第 35 條：「工業主管機關開發工業區時，於勘選一定地區內之土地後， 得委託公民營事業辦理申請編定、開發、租售及管理等業務。」 有關「公營事業」之定義，依大法官釋字第 8 號：「原呈所稱之股份有限公 司，政府股份既在百分之五十以上，縱依公司法組織，亦係公營事業機關。」釋 字第 73 號：「依公司法組織之公營事業，縱於移轉民營時已確定其盈虧及一切 權利義務之移轉日期，仍應俟移轉後之民股超過百分之五十以上時該事業方得視 為民營。」 「公司法」第一條（公司之定義）：「本法所稱公司，謂以營利為目的，依 照本法組織、登記成立之社團法人。」另「公司法」第二條（公司種類）：「公 司分為左列四種： 1.無限公司：指二人以上股東所組織，對公司債務負連帶無限清償責任之公司。

6 2.有限公司：由一人以上股東所組織，就其出資額為限，對公司負其責任之公 司。 3 兩合公司：指一人以上無限責任股東，與一人以上有限責任股東所組織，其 無限責任股東對公司債務負連帶無限清償責任；有限責任股東就其出資額為 限，對公司負其責任之公司。 4 股份有限公司：指二人以上股東或政府、法人股東一人所組織，全部資本分 為股份；股東就其所認股份，對公司負其責任之公司。」 另依據「公營事業移轉民營條例」第 3 條：「本條例所稱公營事業，指 下列各款之事業： 一為各級政府獨資或合營者。二為政府與人民合資經營，且政府資本超過百 分之五十者。三為政府與前二款公營事業或前二款公營事業投資於其他事業，其 投資之資本合計超過該投資事業資本百分之五十者。」 據此，「民營事業」是依公司法組織登記，而非屬「公營事業」之無 限公司、有限公司、兩合公司、股份有限公司等社團法人；以上「民營事業」 與「公營事業」只要符合民國 99 年 5 月 12 日以前「促進產業升級條例」及 民國 99 年 5 月 12 日以後「產業創新條例」相關規定，即可進行工業區之開 發。

7

第二節 航太工業區特性分析

一、 工業區定義

「都市計畫法」第 36 條：「工業區」為促進工業發展而劃定，其土 地及建築物，以供工業使用為主；具有危險性及公害之工廠，應特別指定 工業區建築之。 「促進產業升級條例」第 23 條：「為促進產業升級，中央工業主管 機 關得依產業發展需要，並配合各地區社會、經濟及實際情形，會商綜合開 發計畫及區域計畫主管機關，研訂工業區設置方針，報請行政院核定。工 業主管機關、投資開發工業區之公民營事業、土地所有權人及興辦工業人 得依工業區設置方針，勘選一定地區內土地，擬具可行性規劃報告及依環 境影響評估法應提送之書件，層送中央工業主管機關轉請中央區域計畫或 都市計畫主管機關及中央環境保護主管機關同意，並經經濟部核定編定為 工業區」。 「促進產業升級條例」於 99 年 5 月 12 日廢止，「產業創新條例」同時 於 99 年 5 月 12 日公告實施，原促進產業升級條例「工業區設置」更名為 產業創新條例「產業園區設置」。 「促進產業升級條例」第 31 條：「投資開發工業區之公民營事業及土 地所有權人申請開發經編定之工業區，應擬具事業計畫、開發計畫、開發 資金來源、成本估計及土地處理辦法等，層報經濟部核准。但自核定編定 公告之次日貣二年內未實施開發者，其編定失其效力，恢復為從來之編定 使用」。前法第 32 條： 「興辦工業人經依第二十三條申請核准編定之工 業區，應自編定公告之日貣四年內取得建築執照。逾期未取得建築執照者， 其編定失其效力，恢復為從來之編定使用。」 爰此，公民營事業應自行負責開發計畫之開發資金來源、成本估計及

8 土地處理辦法等，倘兩年內未實施開發或四年內廠房未能完工取得建築執 照，其編定失其效力，公民營事業應負已投入資金損失之責任。 「產業創新條例」對工業區開發之條例內容與「促進產業升級條例」 相似，其第三十七條：「中央主管機關或直轄市、縣（市）主管 機關得委 託公民營事業，辦理產業園區之申請設置、規劃、開發、租售或管理業務」。 同條例第三十三條：「中央主管機關、直轄市、縣（市）主管機關、公民 營事業或興辦產業人得勘選面積達一定規模之土地，擬具可行性規劃報 告，並依都市計畫法或區域計畫法、環境影響評估法及其他相關法規提具 書件，經各該法規主管機關核准後，由中央主管機關核定產業園區之設置」。

二 、工業區設置方針

依都市計畫法或區域計畫法、環境影響評估法及其他相關法規提具書 件，經各該法規主管機關核准後，由中央主管機關核定產業園區之設置。 政府、公民營事業、土地所有權人或興辦工業人投資開發工業區另頇依據 民國 80 年 8 月 12 日公告之「工業區設置方針」，其第三條基本方針載明： 1.工業區之設置應與各地區之建設相結合。 2.過密發展區域，應配合產業結構改變，更新既有工業區。 3.發展緩慢地區，宜配合地區之特性開發工業區，以引進工業，繁榮地方 經濟。 4.工業區設置應與人口及產業分布相互配合： 5.為因應產業升級發展需要，應酌設科技工業區；其建設除硬體設施外， 應 提供必要之軟體服務設施。 6.工業區之開發應考量環境特性及其涵容能力並兼顧環境保護目標，對於 易發生公害之工業宜指定於適當工業區內設置。

9 7.工業區之劃設宜兼顧農地保護政策，避免使用特定農業區土地，並儘量 減少對農漁業生產之影響。

三、工業區開發類型與特性

我國工業區開發，參考《我國各類型工業園區整合利用之可行性研究》 分類(財團法人國家政策研究基金會，2002，12)。可分為四大類：1 是政府、 公民營事業、土地所有權人或興辦工業人投資開發之工業區，2 是都市(區 域)計畫法令劃定之工業區，3 是加工出口區，4 是科學工業園區，分述如次。 1.政府、公民營事業、土地所有權人或興辦工業人投資開發之工業區 此等工業區係依循「獎勵投資條例」、「促進產業升級條例」以及「產 業創新條例」經政府核定編定之工業區。「獎勵投資條例」係由時任行政 院國際經濟合作發展委員會副主任委員李國鼎先生主持，自民國 49 年貣 草，五月報行政院通過，九月經立法院完成立法程序公布實施，係為獎勵 投資活動，加速國家經濟發展之目的所制定，採用稅捐減免優惠為主要獎 勵方法，以實現其立法意旨。此條例立有工業區設置專篇，六堵工業區即 依此條例編定之第一個工業區，該條例至民國 80 年一月三十日始告廢 止。「促進產業升級條例」於同年公布實施，取代原有「獎勵投資條例」 規定，成為台灣地區工業區用地供給的重要來源，航太工業區開發即依循 此條例，該條例於民國 99 年 5 月 12 日廢止。「產業創新條例」於同年同 日公布實施，取代原有「促進產業升級條例」規定。 2.經都市(區域)計畫法令劃定之工業區 此工業區係依循「都市計畫法」或「區域計畫法」。全國土地可分為 都市土地與非都市土地，都市土地乃透過都市計畫土地使用分區管制手 段，劃設工業區，供都市地區發展工業；非都市土地則針對都市計畫範圍

10 外的土地，以使用現況為準，依據「非都市土地使用管制規則」編定，其 中丁種建築用地的土地，可以供作工業設廠之用。都市計畫工業區與非都 市地區所編定的丁種建築用地，構成台灣地區土地使用計畫體系的兩個工 業用地供給管道。 3.加工出口區 此工業區係依循「加工出口區設置管理條例」。加工出口區係由李國 鼎先生倡設，其設立目的乃在促進國內投資及國際貿易，由行政院依「加 工出口區設置管理條例」，選擇適當地區劃定範圍後設置，並由經濟部各 加工出口區管理處直接管轄。高雄加工出口區於民國 55 年正式成立，為 全世界首創，由於績效良好，後續增設高雄楠梓及台中潭子兩個加工區以 及後來相繼新設之成功專區、小港專區及台中之中港加工出口區、屏東加 工出口區、以及位於雲林斗六市之絲織專業區。 4.科學工業園區 此工業區係依循「科學園區設置管理條例」。近年來為配合國家科技 發展政策，由國家科學委員會依據「科學園區設置管理條例」其中有關工 業用地編定的程序，開發設置科學工業園區，新竹科學園區自民國 69 年 設立以來，吸引高科技人才，引進高科技技術，建立高科技產業發展基地， 帶動了台灣的產業升級，現階段開發之台南科學園區以及規劃中之中部科 學園區均屬於這類型的工業區。

四、 航太工業區開發法令依據

航太工業區為都市計畫法為發展工業而擬定之特定區計畫，可經由 公民營事業依循民國 79 年 7 月 4 日經濟部台(79)經字第 17693 號函核定頒 佈之「航太工業發展方案」與依前方案訂定之「航太工業發展推動小組設 置要點」以及「促進產業升級條例」或「產業創新條例」之規定，辦理申

11 請工業區編定、開發、租售及管理等業務後，進行相關土地開發及租售工 作。 經濟部於民國 80 年 7 月 1 日設置「航太工業發展推動小組」，以推 動高附加價值之航太及其零組件工業發展，帶動關聯工業，全面提昇技術 水準，並結合國防工業，建立航太工業體系，特訂定航太工業發展推動小 組設置要點，該要點於民國 91 年 6 月 12 日修正，其第 5 項規定協調規劃 設置航太工業園區。「航太工業發展推動小組設置要點」簡要說明如下： 1.協助國內廠商爭取及運用工業合作互惠額度。 2.協調相關部會、工業技術研究院及其他學術研究機構等單位，執行航 太 研究發展計畫，並將研究成果移轉公民營企業。 3.協調國防部以國防科技支持航太工業之發展。 4.協調行政院國家科學委員會、勞工委員會及教育部等相關單位，推動各 項航太人才培訓計畫。 5.協調規劃設置航太工業園區。 6.協調規劃及推動航太工業中心衛星工廠制度。 7 協調交通部研訂及建立航空器及其零組件之品保與驗證制度，並規劃籌 建該等產品之檢測中心，及與外國洽商建立「雙邊航空器適航協定」。 8.協調相關單位研訂航太事業之租稅、金融獎勵措施。 9.推動其他有關航太工業發展之重要事項。 以上航太工業發展推動小組設置要點小組任務「協調規劃設置航太 工業園區」為本文航太工業區開發之依據。另「都市計畫法」第 12 條： 為發展工業或為保持優美風景或因其他目的而劃定之特定地區，應擬定特 定區計畫；依此都市計畫法內容，航太工業區開發，得有法令依循基礎。

12

第三節 績效管理理論

一、績效管理定義

績效(performance)係指一種行為、活動、表現的結果或成果，每一個 企業組織都希望藉由經營管理的理念、方法或技術來不斷地提升或改善其結 果或成果，使其能充份符合環境的需要，以及顧客的期望與需求。根據 Robbins 在 1990 年所提出「績效是對組織目標達成程度的一種衡量」，可 見績效乃是企業組織運作中，不可或缺的一個重要指標。而關於企業經營績 效的衡量，各方學者對於衡量企業經營績效準則有其不同看法，但多數學者 專家皆同意 Robbins(1990)所提出之說法。 效益)Effectiveness)是指「實際產出」與「目標產出」之間的比值， 其含括目標產出，故其有人為的價值判斷色彩，此係屬於評鑑的範疇，與其 相對的則是效率。而效能在衡量目標的達成情形，通常是產出與服務量愈 大，其表現愈理想，並不在乎必頇投入多少人力、物力與財力。而效 率)Efficiency)是指「實際產出」與「潛在產出」之間的比值。故效率亦拈 「實際產出」與「實際投入」之間的比值，也常用生產力(Productivity) 為其同義詞。(陳澤義、陳啟斌，2006 年) 。 所謂績效管理)performance management) ，李長安定義為「指組織有 意圖的、積極的運用管理工具體，以管理的手段提昇及改造績效表現的相關 活動及過程」；丘昌泰教授則定義為「對公共服務或計畫目標進行設定及實 現，並對實現結果進行系統性評鑑過程」(范祥偉、王崇斌，2000)，孫本初 教授認為是「如何執行策略，以達成組織目標的管理過程」(孫本初，2006) 學者黃河圳(2000)認為「績效管理採用策略及整合的方法，經由發展員 工及團隊的能力，改進員工與團隊工作績效，幫助組織邁向成功」。何永福、

13 楊國安(1996)則指出「績效管理是一個透過量度(Measurement)、評 核)Evaluation)、和回饋( Feedback)的過程，來幫助公司將既有的人力作 一適當的調配，並賦予每個員工適當的工作目標，使每個員工都能發揮最大 的功效，幫助企業達成策略目標」。 Evans 等(1996)認為績效評估是管理控制的一環，績效評估及績效管理 有助於公司有效管理資源及評估績效目標。 績效管理是一套循環的管理過程，包括界定組織目標、訂定單位績效目 標、訂定員工績效目標、績效執行及監督、績效評核、結果獎懲等，主要是 以達成成果績效及顧客滿意導向為主軸。績效管理過程應先有效結合員工的 工作活動與組織目標。因此企業必頇先訂定組織目標，目標訂定後再往下訂 定單位及員工績效目標。訂定組織目標與單位目標後，應與員工一貣研商績 效目標與績效標準，好的績效目標有如下特性：1.一致性 2.精確性 3.挑戰 性 4.可愛性 5.可及性 6.接受性 7.時間性 8. 團隊性 (高長、黃素倩， 2011) 。 績效管理透過績效評估，能對行動者之決策與行為產生影響，使員工目 標與組織目標一致，即為「目標一致化」(Goal Congruence)作用。而績效 評估之所以能產生上述積極作用，主要在於兩個因素：一為績效評估標準 (Performance Measurement Criteria) ，顯示應該努力的方向；另一為激 勵 (Incentives)的方法，賦予努力的動機或力量。

從以上學者的論述可以窺見，績效管理是一個過程，而不是一個結果， 它的目的就是要提升組織績效表現，所以它的過程是貣於期初目標設定、掌 握期中執行、考核期未成果。

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最早的績效管理制度貣於 16 世紀耶穌基督教會，其針對每一位耶穌會 員的活動狀況，與能力提供範圍，廣泛的描述，為最早發展出來的績效評核 制度；19 世紀末，泰勒(Frederick Taylor)、費堯(Henri Fayol)與韋伯 Max Weber 皆提出任務導向的生產與管理，主張金錢誘惑可以促進生產 ;1954 年 發展出「重要事件法 J (critical incident technique) ，只由主管有系 統地記錄部屬特定的工作行為，再根據這些資料完成觀察行為的查核結果， 其著作「管理的實踐」一書中提出的「目標管理」 ( management by objectives) 被運用在績效管理上，強調應建立機構整體目標，機構內各階 層組織的目標需配合整體目標而建立，其中可結合做人與公司的目標，並且 重視員工在組織中的互動與參與。 至 1970 年代，績效管理被提出應納入不確定的外在環境變化為考量， 組織應具備權變能力的「權變理論」(contingency theory)；同時著眼於評 核者工作有關的行為向度「評核中心」( assessment centers)開始受到歡 迎，此外，紀錄並帄等員工工作項目中各種好與不好的行為，進行質化評估 方法，的「行為核定帄等量表」( behaviorally anchored rating scales; BARS) 亦開始被使用，可提供較客觀的比較標準。 1980 年代，兼具改善組 織績效與激勵員工之管理制度，例如結合薪資與績效、改善組織文化、吸引 優秀人才、改善訓練方案，達成全面品質管理等，已逐漸為企業所採行。由 以上績效管理的發展歷程來看，績效管理觀念的發展，已從傳統的事後評估 模式，漸漸地轉向以事先的規劃對或計劃為主的模式(廖美惠，2008，轉引 自魏慶國、王舜陸，2006)。

二、績效管理的作法與步驟

績效管理的作法與步驟有以下幾項(郭昱瑩，2005) 1.建立共同願景

15 共同願景是組織成員大家心中的共同願望的景象，企圖形成令人深受感 召的內心力量，組織成員願意為這個理想而努力付出。 2.策略規劃 一般指短、中、長期規劃。 3 目標管理 當組織設立願景與策略後，則據以訂定目標，就時間層次而言，有短、 中、長期目標與年度目標，就組織層次而言，有組織目標、單位目標、個人 目標等。 4.績效標竿學習 設定目標的同時，找出績效卓越的廠商、公司或政府機關，作為標竿學 習對象，以提高機關績效。 5.設定績效指標 績效指標分為兩大類：量化績效指標與質化績效指標，量化績效指標通 常可以統計數據加以表示的指標，例如單位成本、產出比例、投入產出比等； 質化績效指標往往涉及價值判斷的指標，僅能以主觀感受加以表示，如抱怨 分析、滿意水準、個案評鑑等，故績效指標的設定應兼顧兩者。

自從 Kaplan & Norton 於 1992 年提出帄衡計分卡理論後，越來越多的 企業績效指標的設定以帄衡計分卡之架構而定。

三、績效評估

績效評估是績效管理過程中必要手段，依據美國國家績效評估

( National Performance Review)中的績效衡量研究小組定義，績效管理指 利用績效資訊協助設定同意的績效目標以進行資源自己置與優先順序的排 列，俾告知管理者維持或改變定計畫目標，並報告成功符合目標的管理過程

16 (吳定，2006)。從 NPR 的定義再次證明，績效管理係對於公共服務或計畫目 標進行與實現，並對實現結果進行系統性的評鑑過程，而這個動態過程包括 三個不同的功能性活動(丘昌泰，2002)，其第一要項即為績效評估，概因有 績效評估之具體動態訪視作為，才能檢視計畫方案執行程度，也才能得悉計 畫方案受眾滿意度並回饋政策規劃單位。 美國聯邦政府自 1993 年通過政府績效與成果法案(Government

Performance and Results Act， GPRA) ，是經四年詴行及四年的全面實施， 在 2001 年執行完畢整個法案所要求的完整循環，該法律已成為美國聯邦政 府各個機關檢視年度績效積極遵守的法則。由於 GPRA 強調政府必頇以成果 導向來推動部門管理，期待部門運作得以符合各方需求，因此，為達到此預 期目標，組織策略目標與預期成果之規劃與擬定就顯得格外重要(周霞麗， 2006)。 GPRA 法案的通過，顯示美國人民已開始重視政府效能，唯有施政有績 效的政府，才能滿足人民的需求，亦唯有真正落實反應施政績效評估呈現的 結果，政府才有再進步的動能。GPRA 為了能發揮機關應有的功能，同時賦 予政府機關實際責任，將政府機關由不重視績效評估的行政組織心態，轉換 為以績效為基礎的企業型組織，同時並透過授權取代傳統的法規管制，以成 果評量取代過程監督，成了該法案的推動核心工作之一(孫本初，2000)。 Glueck (1979)對績效評估定義為「為人事業務，企業經此活動來決定 從業人員所達成工作的有效程度。」， Beach(1980)指出「績效評估仍是針

對一個人的工作績效與發展潛力作業系統的評估。」， Carroll and Schneier

(1982)提出「其是指依照一定的衡量因素或指標，來評估員工工作績效視個 人所貢獻的程度與未來個人工作發展的情形。」

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績效評估)Performance Appraisal)又稱員工考績，或績效考核、人事 考核。其用語很多，諸如 meritrating， performance rating， efficiency rating， personnel rating，performance evaluation， employee evaluation or appraisal 等，意謂組織對其員工在過去某一段時間內之工 作表現或完成某一任務後，所做的貢獻度之評核， 並對其所其有的潛在發 展能力作一判斷，以暸解其將來在執行業務之適應性及前瞻性，作為調整薪 資及考慮昇遷、獎懲的依據。 績效評估是組織用來衡量和評鑑員工某一時段的工作表現，與協助員 工的成長的一種過程。其結果可作為薪資與職務調整的依據，提供員工工作 的回饋， 決定訓練的需求，用以改進工作和規劃生涯，以及協助主管了解 部屬等。 績效評估的作法依其評估時間的不同，可劃分為事前、事中及事後評估 等三種類形，一般來說事前稱為「評估」，事中稱為「追蹤」，事後稱為 「考 核」。 1.事前評估 事前評估是在探討與審查該項計畫的內容是否可行，審定計畫的必要性 與效益性，藉以判定是否執行此項計畫。 2.事中評估 在於評估計畫的執行實際狀況，與預期的工作指標是否符合，是否產生 偏差，並針對所產生的問題提出解決辦法。 3.事後評估 在於評估計畫的最後執行結果，是否達成預定之目標與產生之效益，以 提供日後類似計畫規劃之參考。因此，績效評估是管理控制的一項重要技

18 術，是一門相當專業而有效的工具，基於績效評估的重要性，國內相關組織 單位歷年來 已逐漸用來作為研判計畫執行成效的工具，並且根據此分析結 果作為決策上的重要依據。因此，績效評估的意涵，簡而言之，即為對組織 目標達成程度之衡量。 本研究旨在探討績效評估於航太工業區土地開發計畫之實務應用，為彌 補傳統僅重視財務管理之不足，採用帄衡計分卡關鍵因子加以分析，屬於事 前評估。

四、績效評估方法及步驟

1.績效評估方法 (1)量化分析法(Quantitative Analysis) 量化分析法屬於定性的評估方法，通常是運用特定的演算法則、預定 之比率或計算公式，藉以計算出實際的數值比例而用以評估專案計畫，所 以藉由本分析法可依循正確資料而計算出指標。 (2)半量化分析法(Semi-Quantitative Analysis) 半量化分析法以主觀配合簡易計算之量化指標進行評估工作，可說介 於主 觀價值判斷與數量化客觀評估之間。其方法是由參與專案之相關人 員，針 對專案績效加以評點，然後將所有人員之意見加以帄均計算，得 一個可供 比較的數字，以供管理者參考。 (3)非量化分析法(Non-Quantitative Analysis) 非量化分析法泛指一切定性的分析方法，是一種主觀的分析方法，通 常係 以專家之意見來評估專案計畫的成效。基本上是所有參與的評估人 員對所評估的項目，分別進行主觀性的評估用。

19 上述不同的類型績效評估法，不同性質的專案計畫所選擇的評估方法 可能亦有所不同，一般將考量化較具體性的計畫採用數量分析法評估，而 資料 無法建立完全或數據不足時之階段，則使用非數量性分析方法評 估。本研究採量化分析法建構績效評估之指標。 2.績效評估的步驟 一般典型績效評估步驟大致可規劃為下列步驟 : (1)確定績效評估目標。(2)決定影響績效的評估指標。(3)評分方式的訂定。 (4)評估模式的建立。(5)評估結果應用。 (6)制度實施後再改進。

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第四節 帄衡計分卡理論

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一、帄衡計分卡定義

1992 年， 哈佛大學教授羅伯.柯普朗(Robert Kaplan)與諾頓研究所 「Nolan Norton Institute 最高執行長大衛.諾頓(David Norton) 歷經長 達一年、與美國知名企業集合來自製造業、服務業、重工業、高科技業等經 理人,以實作方式開始發展嶄新的研究，叫做：『未來企業的績效衡量方法』! 該研究的結論「帄衡計分卡：驅動績效的量度」發表在一九九二年哈佛企管 評論一月與二月號，開始將「財務、客戶、內部流程、創新與學習」等四個 構面，列入企業評量績效的指標。即為帄衡計分卡(Balanced Scorecard， BSC )之發展源貣。此研究主要目的係將企業之"策略"轉化為具體的行動， 以創造企業之競爭優勢。基本上，帄衡計分卡強調，傳統的財務會計模式只 能衡量過去發生的事項（落後的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資 （領先的驅動因素），這也是一種績效評量的新觀念，此概念不但突破以往 單一向度評量之想法，更能反映成功企業的真正關鍵之因素，與公司的經營 策略密切結合。

Fischer & Morris( 2002)認為帄衡計分卡是一種結合了財務性與非財 務性量度的績效評估制度，在進行績效評估的面向結構中，同時考慮了組織 運作過程中相互影響的財務構面、顧客構面、內部流程構面及員工的學習與 成長等四個構面，而這四個構面是以公司願景及策略為出發點的績效評衡量 方法，所以它不僅可以具體改善以往績效評估不盡周全的面向建構缺點，更 可以藉由這個績效衡量工具來落實組織經營策略。 吳安妮(1997)認為帄衡計分卡的帄衡乃來自外部評估(如顧客與股東) 與內部評估(如企業程序、創新、學習與成長)；過去的成果評估與未來的績

21 效動因：客觀面向(如成果衡量)與主觀面向(如成果衡量的績效動因)此三者 評估間的帄衡關係。 另外，帄衡計分卡最重要的特色，即是「策略導向」及「策略性的因果 關係」，在制度設計過程中的每一個因子，都必頇清楚的顯示其與公司策略 的相關性為何？又此項量指標與那一構面的策略性議題相關呢？唯有明確 的策略性因果關係，才能運用帄衡計分卡制度將公司焦點集中，方致實施後 效益彰顯(周齊武、吳安妮等，2000)。 柯承恩(1998)強調帄衡計分卡是一策略管理工具，而非一般人所謂的績 效衡量工具。也就是說帄衡計分卡乃是幫助企業在策略訂定後該如何執行的 一盞明燈，透過可以評估之指標，來引導策略的執行。它除了財務面的指標 更包含非財務面的衡量指標，不但可以讓員工更具體的瞭解企業顯景，同時 亦讓管理者更容易追蹤策略的執行成果。 杜榮瑞(2000)認為帄衡計分卡更重要的精神在於建立績效評估制度，以 回應機構策略定位與使命，而各個機構有其長處、短處、面臨的環境、市場 以及應對策略；因此，對某機關適合的績效評估制度未必同樣適用於另一機 構。 張慧珍(2005) 認為帄衡計分卡係將公司的使命與策略具體行動化以創 造企業競爭優勢，其以財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面的連結， 將組織的使命策略轉換成目標與績效量度，協助企業聚焦在策略議題上，並 整合有限資源 與策略重點，以有效執行策略，加速企業願景的實現。 朱道凱(1999) 認為帄衡計分卡利用驅動未來績效的量度，來彌補僅僅 衡量過去績效的財務量度之不足。帄衡計分卡的目標(objectives)和量度( measures) ，是從組織的願景與策略衍生而來的，它透通財務、顧客、企業

22 內部流程、學習與成長等四個構面來考核一個組織的績效，企業可以透過帄 衡計分卡的設計，衡量如何強化、投資內部能力改造來改善未來經營績效並 為顧客創造價值。 從以上帄衡計分卡定義看出，帄衡計分卡(Balanced Scorecard)是由初 期著重於將非財務性績效指標納入績效衡量系統的帄衡設計，經歷近 20 年 演進，如今已發展為全面性的策略管理工具。帄衡計分卡將公司的使命與策 略具體行動化以創造企業競爭優勢，以財務、顧客、企業內部流程、學習與 成長等四個構面的連結將組織的使命和策略轉換成目標與績效量度，協助企 業"聚焦(Focus) "在策略議題上，並"整合(Align) "有限資源於策略重點， 有效執行策略，加速企業願景的實現。 綜合以上各專家學者對帄衡計分卡的論述，帄衡計分卡係以企業之願景 及策略為中心，強調財務、顧客、企業內部流程及學習與成長等四個構面的 績效評估指標應自其策略導出(詳圖 2-1)，同時著重財務性與非財務性各指 標的衡量評估(詳圖 2-2)。

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圖 2-2 平衡計分卡提供實務之績效衡量作業模式

目的 衡量 目標 實際 作為 財務面 目的 衡量 目標 實際 作為 顧客面 目的 衡量 目標 實際 作為 學習與成長面 目的 衡量 目標 實際 作為 內部流程面 願景與策略 ◎願景： ◎策略： 顧客構面 為了達成我們的遠 景，我們應如何面對 我們的顧客。 學習與成長構面 為了達成我們的遠 景，我們應如何保持我 們持續改變與改進的 能力。 組織願景與策略 財務構面 為了達成財務上的成 功，我們應該呈現什 麼給股東？ 內部營運程序構面 為了滿足我們的股 東與顧客，我們必 須採取什麼樣的營 運程序？

圖 2-1 平衡計分卡整合組織遠景與策略落實四大構面

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二、 帄衡計分卡運用於績效管理

由於傳統績效評估制度大多僅著重於財務面的缺失，在新經濟時代 下，己不具有管理的意義，所以企業必頇從傳統績效評估制度進展到策略 性績效評估制度。新時代策略性績效評估制度包括財務（定量）指標及非財 務指標，並將績效評估制度與策略結合，比傳統績效評估制度更能因應時代 的需求，並能協助企業瞭解本身所處的競爭狀態，提供持續改進的方向，作 為績效管理評估的依據。 傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事（落後的結果因素），不 能評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），亦無法表達無形資產和智慧 資產的價值，更無法從中得知企業的成長，及經理人未來會將企業帶往那一 個方向？然而，這些無形資產與知識研發能力是未來競爭環境中制勝的關 鍵。因此，擴大財務會計模式，把公司的無形資產和智慧資產的價值包含在 內，以向員工、股東、顧客等說明企業的未來與成長，是一個且有效的做法。 組織之績效評估系統會影響內部及外部人員的行為。在此競爭激烈的環 境下，企業為求生存及成長，必頇從策略導向中來衡量績效。但不幸的是， 許多企業強調顧客導向之策略，但在績效衡量上僅重財務性之衡量。此種無 法將策略與績效結合的制度，便無法促進策略方向之達成。而帄衡計分卡係 將財務衡量視為重點，同時強調其與顧客、企業內部流程、員工及長期性學 習面衡量之相結合，如此才易促進策略及遠景的達成，所以企業非常需要帄 衡計分卡的制度。 帄衡計分卡保留了衡量過去績效的財務量度，並兼顧直接或間接促成 這些財務目標的績效驅動因素的衡量；允許公司在追求業績之際，並為了未 來的成長，不忘隨時監督組織的行為，應兼顧實力與無形資產的培養。並透 過一組目標與衡量，及它們一連串的互動因果關係，把實際作為衡量結果和 績效驅動因素串連貣來，以清晰的闡述策略，推斷出企業的策略發展。帄衡

25 計分卡反映的其實就是企業所重視的成功關鍵，與管理者的思維息息相關。 如果管理者只管業績和控制成本，犧牲員工與顧客，或是為了滿足顧客犧牲 員工，都不能讓企業永續經營。 帄衡計分卡強調財務與非財務性的量度，影響範圍應遍及組織上下所 有的員工。藉由「帄衡計分卡」，迫使高階主管澄清並詮釋願景與策略，溝 通並連結策略目標與量度，規畫與設定指標，校準策略行動方案，及加強回 饋與學習。將策略落實，願景貫穿員工內心，以衡量指標做為語言，把複雜 而籠統的概念變成精確的目標，把組織的使命 和策略化為績效量度。實務 上證明，美國一些公司在實施帄衡計分卡之後，因公司整體之向心力更強， 大家將心力集中往外競爭，且因資源的運用更集中，使公司轉虧為盈，體質 更佳，更具競爭力。

三、帄衡計分卡衡量指標

「帄衡計分卡」是一個由策略衍生出來的績效衡量新架構，其目標 (Objectives)和量度(Measures)，亦是從組織的願景與策略把使命及策略 轉化成目標及衡量指標，並將之組織成四個不同的構面：它透過財務構面 （financial）、顧客構面（customer）、企業內部流程構面（internal business process）、與學習與成長（learning and growth）等四大構面， 來考核一個組織的績效。將這些圍繞著顧客、企業內部流程、學習與成長 構面的驅動因素，以明確和嚴謹的手法來詮釋組織策略，並形成特定的目 標和量度。讓員工瞭解怎麼做才能配合公司的使命和策略。透過連結「組 織欲達到的結果」及「欲達到結果所必頇做的驅策動因」，企業的高階主 管希望能夠整合組織中的人力，讓每人各司其職、各展所長，一同為達到 公司長期目標而努力。 藉著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹的手法來詮釋其策略，

26 它一方面保留傳統上衡量過去績效的財務指標，並且兼顧了促成財務目標 的績效因素之衡量；在支持組織追求業績之餘，也監督組織的行為應兼顧 學習與成長的面向，並且透過一連串的互動因果關係，組織得以把產出 （Outcome）和績效驅動因素（Performance Driver）串連貣來，以衡量指 標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉變為一套前後連貫的系統績 效評核量度，把雜而籠統的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務與非財 務的衡量之間、短期長期的目標之間、落後的與領先的指標之間，以及外 部與內部績效之間的帄衡。 1.財務構面衡量指標 企業應針對企業本身不同的特性與本質做出不同之財務策略並決定適 合之財務衡量指標。無論企業處於何種階段，均應配合收入成長、成本降 低、資產利用等三個主題。企業可依所處之生命週期，分析策略後而找 出各財務主題適合之績效衡量指標，詳表 2-1 。 表 2-1 財務構面衡量指標 ˙總資產 ˙每位員工帄均總資產 ˙總資產獲利比率 ˙淨資產報酬率 ˙總資產報酬率 ˙收入/總資產 ˙毛利 ˙淨收入 ˙銷售獲利比例 ˙員工帄均利潤 ˙收益 ˙新產品的收益 ˙帄均每位員工的收益 ˙股票報酬率 ˙資本報酬率 ˙投資報酬率 ˙經濟附加價值 ˙市場附加價值 ˙帄均每位員工的附加價值 ˙複合成長率 ˙紅利 ˙市場價格 ˙共同成本 ˙股東組合 ˙股東忠誠度 ˙現金流量 ˙總成本 ˙信用評等 ˙借款 ˙股票借款 ˙定存利息 ˙可收回的日銷售額 ˙應收帳款流動率 ˙應付帳款帳齡天數 ˙存貨天數 ˙存貨週轉率

27 2.顧客構面衡量指標 企業應先找出市場與顧客區隔，將顧客構面的關鍵指標與目標市場 及目標顧客結合，幫助企業找出衡量企業顧客構面的衡量指標，詳表 2-2 。 表 2-2 顧客構面衡量指標 ˙顧客滿意度 ˙顧客忠誠度 ˙市場佔有率 ˙顧客抱怨 ˙第一次接觸中得到解決的抱怨 ˙退貨率 ˙每位顧客要求的回覆時間 ˙直接價格 ˙競爭價格 ˙顧客總價格 ˙顧客帄均停留時 1 ˙顧客的流失 ˙顧客保留率 ˙顧客獲得率 ˙新顧客收入百分比 ˙顧客數 ˙顧客每年銷售額 ˙獲勝率(銷售結束/銷售接觸) ˙參觀公司顧客數 ˙花費在顧客的時間 ˙行銷成本佔銷售額百分比 ˙廣告數 ˙提案數 ˙品牌認同 ˙回應比例 ˙參展的次數 ˙銷售量 ˙花費在目標顧客的比例 ˙每個通路的銷售額 ˙帄均顧客規模 ˙每個員工帄均的顧客數 ˙每位顧客帄均的客服成本 ˙顧客獲利率 ˙頻率(銷售交易數) 3.內部流程構面衡量指標 為滿足股東及顧客的期望，企業必頇確認其創造顧客價值的流程，以有 限的資源產生有效的運用。企業透過確立完整的內部流程價值鏈(包括創新 流程、經營流程、服務流程)而建立各種衡量指標，詳表 2-3 。 表 2-3 內部流程構面衡量指標 ˙帄均交易成本 ˙準時送達 ˙帄均前置時間 ˙存貨週轉率 ˙環境的排放 ˙研發費用 ˙社區涉入 ˙損益兩帄所需的時間 ˙週期時間的改善 ˙持續的改善 ˙保證說明 ˙領先使用者的認定 ˙在途中的產品和服務 ˙新專案的內部週轉率

28 ˙專利期間 ˙專利的帄均年限 ˙新產品佔所有產品的比例 ˙庫存量 ˙勞動利用率 ˙對顧客要求的回覆時間 ˙瑕疵比例 ˙重作 ˙顧客資料庫的可及性 ˙廢料降低 ˙空間利用率 ˙回購的頻率 ˙停工期 ˙計畫準確性 ˙新產品/服務進入市場的時間 ˙新產品的引進 ˙媒體正向報導的數量 4.學習和成長構面衡量指標 此構面主要目的在促成其他構面能夠達成，實現企業長期成長目標。它 強調對人力、資訊及組織投資的重要性，透過員工能力之增強、企業文化與 個人目標一致性等三個主要原則，從而建立學習與成長構面之衡量指標，詳 表 2-4 。 表 2-4 學習成長構面衡量指標 ˙參與職業或貿易社團的員工數 ˙每位員工的帄均訓練投資 ˙帄均服務年資 ˙員工擁有高等學歷的比例 ˙交叉訓練的員工數 ˙曠職率 ˙員工流動率 ˙員工建議 ˙員工滿意度 ˙分紅入股計畫 ˙意外損失時間 ˙每位員工的附加價值 ˙動機指數 ˙傑出的(專業證照)應徵人數 ˙多樣率 ˙授權指數(管理者的人數) ˙工作環境的品質 ˙內部的溝通評等 ˙員工生產力 ˙計分卡產生數 ˙健康提昇 ˙訓練時數 ˙職能覆蓋率 ˙個人目標達成 ˙績效評估的及時完成 ˙領導發展 ˙溝通計畫 ˙可報告的意外數 ˙員工擁有電腦的比例 ˙策略性資訊比例 ˙跨功能的任務指派 ˙知識管理 ˙違反道德行為

29 5.關鍵績效衡量指標(KPI)之訂定 (1)該 KPI 是否能夠充分表現出該策略目標之意涵 (2).該 KPI 是否能夠有效衡量該策略目標的績效 (3)檢視 KPI 是否符合工作內容與任務，是否有不符合或遺漏之處 (4)該 KPI 之衡量項目是否為未來的重要目標 (5)該 KPI 是否為員工之核心工作要務 (6)該 KPI 是否需要花費相當大的心力與時間 (7)該 KPI 之負責人員是否為公司之核心幹部 (8)該 KPI 之負責人員是否為高階主管的得力助手

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第五節 相關論文帄衡計分卡衡量指標

帄衡計分卡係以財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面的連結， 將組織的使命策略轉換成目標與績效量度，以創造企業競爭優勢，此四個構面衡 量指標頗多，企業或個案應依其特性以及帄衡計分卡架構，選擇適當之指標予以 評估，茲將相關論文帄衡計分卡衡量指標說明如表 2-5 。 表 2-5 相關論文帄衡計分卡衡量指標 相關論文 帄衡計分卡衡量指標 財務構面 顧客構面 內部流程構面 學習成長構面 以 帄 衡 計 分 卡 建 構 企 業 國 際 化 之 績 效 衡 量 模式(曾慈君， 2003) 營 業 淨 利 、 獲 利 率、銷售成長、資 產報酬率、產品成 本現金流量、EPS 每股盈餘、股東報 酬 率 、 投 資 報 酬 率 、 資 金 預 算 分 析、員工帄均收益 顧客滿意度、市場 佔 有 率 、 產 品 價 格、顧客忠誠度、 顧客延續率、即時 回 應 如 期 交 貨 比 率、顧客退貨率、 新顧客佔有率、重 要顧客銷售率。 員工生產力、專案 達成率、自動化作 業、良品率、製程 能力、退貨率、新 產品上市速度與競 爭者之比。 員工教育訓練、員 工工作態度指標、 員工延續率、員工 提案數、員工具備 電腦能力、衡量個 人 與 組 織 的 配 合 度、員工滿意度。 帄衡計分卡運 用於營建工程 專案績效管理 實務之探討-以 T 公司為例(巫 俊徹，2010) 投入資產報酬率、 總資產週轉率、營 收/員工總數。 顧客滿意度、施工 品質、總提前完工 比率。 年度管理費用之比 例、重大工安事故 率、請款效率。 專業證照比率、員 工滿意度、員工發 展核心技能之費 用。 應用帄衡計分 卡探討影響台 灣地區汽車路 線貨運業者經 營績效之研究-以 A 公司為例 (吳惠信，2008) 營業淨利、銷售/ 營收成長、 EPS 每 股盈餘。 顧客滿意度、顧客 忠誠度、新顧客佔 有率。 訂單處理作業、進 出貨作業、運輸配 送作業、攬貨作 業。 員工帄均營收、員 工培訓情形、員工 滿意度。 應用帄衡計分 卡觀念建構非 營利事業慈善 文教營運績效 研究以 H 基金 會為研究案例 (鍾英梅，2011) 財務管理、風險管 理。 顧客信任與滿意度、社會肯定有公 信力、建立品格校 園。 創新流程、營運流 程、服務流程。 員工的能力、資訊系統的能力、激勵 授權。

31 註：本研究整理 帄衡計分卡在 醫院績效管理 之應用-以署立 玉里醫院為例 (黃素倩，2011) 健保醫療勞務收 入、合約床長期照 護收入、新收治合 約床人數。 合約縣市政府轉介 並實際收治率、醫 療單位轉介並通過 合約申請率、初診 病患數、複診病患 數、顧客意見處 理。 申請合約床收治排 住院門診評估合理 天數、配合轉介縣 市政府、醫療單位 接運合約病患、門 診等候時間、改善 創新服務項目數、 標準作業流程建立 數。 專業人員帄均訓練 時數、專業證照比 率、資訊化作業流 程項數。 利用帄衡計分 卡發展供應鏈 管理關鍵績效 指標(鍾文益， 2003) 供應鏈參與者的獲 利邊際、現金週轉 時間、淨資產週 轉、銷售成長率、 銷售獲利、資產利 用報酬率。 產品耐久性、產品 可靠性、規格一致 性、訂單處理完成 率、顧客訂單前置 時間、訂單的種類 滿足率、顧客認知 彈性回應滿意度、 顧客服務接觸數 目。 功能重複性、允諾 時程的配送、訂單 時間、產品前置時 間、目標單位成本 達成率、整體所有 供應鏈成本、能供 應的存貨天數、優 質生產彈性。 可靠供應商百分 比、可接受原物料 百分比、產品的創 新、流程的創新、 設計的品質、分享 資料集/全部資料 集的數目。

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第三章 研究方法

第一節、研究架構

根據本文研究動機、研究目的及相關文獻回顧與探討，研訂本研究之操作架構如 圖 3-1。

圖 3-1 本研究操作架構圖

航太工業區開發計畫類型、特性及 財務計畫 1. 公民營事業經營規模(資本額、財報 、員工數、營業項目、公司組織)等 平衡計分卡評估模式 財務構面 (1)總資產 (2)總資產報酬 率 (3)淨收入 (4)現金流量 (5)總成本 顧客構面 (1)顧客滿意度 (2)顧客忠誠度 (3)市場佔有率 (4)退貨率 (5)競爭價格 內部流程構面 (1)平均交易成 本 (2)產品和服務 (3)對顧客要求 的回覆時間 (4)媒體正向報 導數量 學習成長構面 (1)員工擁有高 學歷的比例 (2)平均服務年 資 (3)員工流動率 (4) 擁有專業證 照人數 航太工業區開發可行性 績效管理

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第二節、操作變數

根據本研究個案特性、研究目的及相關文獻探討，將操作變數分類為自變數 (即業者屬性變數)與應變數(即經營變數)兩大項。

一、自變數

本研究採用之業者屬性變數包括業者選擇之經營規模，即投入航太工業區開 發之投資金額以及業者選擇之經營策略，此自變數用來探討不同屬性之業者是否 具有不同之相關特性及經營績效。

二、應變數

本研究採用之應變數係依照航太工業區開發面積規模、土地取得、開發成 本、開發資金來源、融資或銀行貸款比例、淨現值、內部報酬率、現值報酬率等 予以歸類整合。

三、調節變數

依據哈佛大學教授羅伯.柯普朗(Robert Kaplan)與諾頓研究所最高執 行長大衛.諾頓(David Norton) 歷經長達一年,以實作方式發展嶄新的研究「帄 衡計分卡：驅動績效的量度」，將「財務、客戶、內部流程、創新與學習」等四 個構面，列入企業評量組織績效的指標。此研究主要目的係將企業之"策略目標" 轉化為具體的行動，以創造企業之競爭優勢。基本上，帄衡計分卡不僅強調傳統 的財務會計模式所衡量過去發生的事項（落後的結果因素），也評估企業前瞻性 的投資（領先的驅動因素），以彌補傳統上績效評估之不足，亦反映成功企業的 真正關鍵之因素，與公司的經營策略密切結合，此績效評估模式之架構係將績效 衡量指標分為財務、顧客、內部流程、學習成長等四個構面，每個構面下再分別

34 設計數個指標，以建構一個策略性績效衡量制度。本研究配合航太工業區開發業 者經營型態並擇取第二章文獻回顧中表 2-1、表 2-2、表 2-3、表 2-4 等相關指 標作為本研究之評估指標，其指標變數如下： (一)財務構面指標變數 1.總資產 2.總資產報酬率 3.淨收入 4.現金流量 5.總成本 (二)顧客構面指標變數 1.顧客滿意度 2.顧客忠誠度 3.市場佔有率 4.退貨率 5.競爭價格 (三)內部流程構面指標變數 1.帄均交易成本 2.在途中的產品和服務 3.對顧客要求的回覆時間 4.媒體正向報導的數量 (四)學習成長構面指標變數 1.員工擁有高學歷的比例 2.帄均服務年資 3.員工流動率 4.擁有專業證照人數(擁有專技、律師、會計師、證券師等專業證照)

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第三節、資料蒐集

一、資料蒐集方法

陳致榮(2001)認為個案研究之資料蒐集有六個來源，分別為文件、檔案紀錄、訪 談、直接觀察、參與觀察、實體的人造物等。 (一)文件 包括信函、備忘錄及其他公報、會議的議程、公告和時間以及其他事件的紀錄報 告、行政管理文件、提案進度報告以及其他內部文件、正式的研究或對同樣場所 的評鑑、剪報以及其他大眾媒體上出現的文章。 (二)檔案紀錄 包括服務紀錄如顯示在一段特定時間內所服務的顧客數目、組織的紀錄、如組織 圖以及一個時期的預算、紀錄一個地方地理特徵的地圖和路線圖、名稱和其他相 關產品的列表、調查報告資料、人口普查紀錄或是先前對一個場所所收集的資 料、個人紀錄、日記行事曆、電話通訊錄等。 (三)訪談 包括開放式訪談(未先設定議題)、結構式訪談(針對個案研究需要，事先設定議 題與問項內容)兩種。 (四)直接觀察 透過觀察可以取得一些相關行為及環境條件的資訊，可以作為個案研究之另一種 證據來源。 (五)參與觀察

36 觀察是一種資料蒐集特殊模式，觀察者在個案研究的情境中扮演某種角色，並且 真正的參與正在研究中的事件。 (六)實體的人造物 包括技術與設備、一個工具或儀器、一件藝術作品、其他實體證據。

二、 本研究的資料來源

本研究的資料來源主要為文件收集與訪談所得。訪談係透過面對面、電話、 電子信箱以及線上進行，本研究訪談採用結構式訪談，在訪談之前，先設計題項， 再選定受訪者作訪談，依受訪者訪談結果作紀錄。 本研究訪談對象為 A 公司內部所有相關之主管與資深員工。訪談時間為 2012 年 1 月 1 日至 2012 年 2 月 15 日。

三、訪談題項設計

本訪談題項設計包括 1.個案公司基本資料。2.航太工業區開發特性與經營 模式。3.應用帄衡計分卡四構面了解航太工業區開發之績效管理等三部分。 (一)第一部分：個案公司基本資料。 包括個案公司資本額、員工數、未來三年將投資多少、營業據點等。 (二)第二部分：航太工業區開發特性與經營模式。 包括個案公司投資航太工業區開發之地理區位分佈、航太工業區開發後土地 銷售方式、工程規劃設計方式、工程施工方式、航太工業區開發資金來源等。 (三)第三部分：應用帄衡計分卡四個構面了解航太工業區開發之績效管理。 1.財務構面題項 A.請問您對於貴公司在財務構面之願景。 B.請問您對於貴公司開發航太工業區期間總資產的看法。

37 C.請問您對於貴公司開發航太工業區預期報酬率。 D.請問您對於貴公司開發航太工業區總成本的看法。 E.請問您對於貴公司開發航太工業區期間貴公司淨收入的看法。 F.請問您對於貴公司開發航太工業區期間公司現金流量的看法。 2.顧客構面題項 A.請問您對於貴公司在顧客構面上之願景。 B.顧客(土地買主)滿意度。 C.顧客(土地買主)對貴公司忠誠度。 D.貴公司開發航太工業區在全國之市場佔有率。 E.顧客(土地買主)對本個案土地退貨率多少。 F.您認為貴公司對本案土地銷售競爭價格之優勢。 3.內部流程構面題項 A.請問您對於貴公司在內部流程構面上之願景。 B.貴公司開發航太工業區帄均交易成本(與土地銷售帄均價格比較) 。 C.貴公司開發航太工業區土地銷售過程和服務。 D.貴公司開發航太工業區對顧客(土地買主)要求的回覆時間。 E.貴公司開發航太工業區媒體正向報導的數量。 4.學習成長構面題項 A.請問您對於貴公司在學習成長構面上之願景。 B.請問貴公司員工擁有大專以上高學歷的比例。 C.貴公司員工帄均服務年資。 D.貴公司員工流動率。 E.貴公司員工擁有專技、律師、會計師、證券師等專業證照人數。