專案績效及類型

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表 2-2 台灣公部門創新研究(續)

研究 內容 議題類型

黃美珍（1994） 以臺北市資源垃圾回收計畫之個案分析來進行 公共政策創新擴散之研究

創新擴散理論應用 陳欽春（1993） 以公共政策創新擴散模式針對台北市國中生自

願就學方案來進行個案分析

創新擴散理論應用 葉佳明（2013） 調查海岸巡防署創新服務變革之現況 創新變革現況調查 周芳怡（2012） 進行政策創新與執行模式之研究 創新變革現況調查 彭俊亨（2011） 討論公共部門協力創新的理論與實務 創新變革現況調查 陳于淇（2011） 調查政府引導產業發展的路徑，並討論產業創新

面臨到的限制

創新變革現況調查

資料來源：本研究整理

第三節 專案績效及類型

壹、 專案及專案管理

專案為臨時性的組織，為特定目標而組成，即是為達一特定目標由一連串相互依存 的不同活動結合而成的過程，且這些活動必須在特定的時間、限定預算且根據規格來完 成。專案為一次性組織結構，其執行期限受到限制，各活動具有明確地開始和結束日期。

另專案目標必須具有明確性、可衡量性、可達成性、實際性與有期限性，然而在變動的 環境下，專案的運作常受到資源有限性及許多不確定因素的影響及限制，因此有效的專 案管理是專案成功的關鍵。專案管理即是將管理的知識、技能與方法應用在專案執行 上，其為持續不斷的活動，由管理者進行計畫、組織、領導與控制，以在特定的時間與 限定的預算內完成。

貳、 指標設計及績效衡量

績效衡量前必須先設計績效衡量指標，因此指標設計為績效衡量的基礎，管理的目 的即是為了達到既定的組織目標並提升組織的績效，故組織必須訂定一套評量的指標，

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間內可以具體測量的事物，無形的成果很難具體衡量，績效衡量的結果通常影響管理者 的決策制定，涉及政策的終止或執行，因此不當的績效衡量結果不但會導致領導者錯誤 的策略方向，並對於組織的發展具有負面的影響，故指標設計對於績效衡量成敗具關鍵 性的影響。

進行指標設計時首先要確認組織的目標，進而將抽象的目標轉為具體可衡量的指 標，因此若是組織的目標愈簡單清楚明確，則愈有助於組織績效指標的設計以及衡量。

此外，為求組織不斷精進與學習，在設定績效指標與衡量組織績效時，可以搜尋相同或 相近領域內，表現為翹楚的對象為標竿，進而學習其實務做法，並以其優異的表現及組 織績效水平作為本身組織努力達成的目標，並且在達成設定的績效目標後，組織可重複 進行標竿學習，最終可成為該領域內最優秀的組織，此即為「標竿學習」的概念。如此 可鼓勵組織持續朝向最佳的典範邁進，使組織不會因完成階段性目標後就此滿足，尋求 表現最佳組織的立基點來看，表現中等的組織就像是績效層級的末段，仍有績效提升的 空間，然而沒有績效指標的標竿學習將無法落實標竿學習的概念，因此，績效衡量是組 織管理的基礎，而指標設計又為績效衡量之依據，故績效衡量與指標設計在提升組織績 效具有舉足輕重的重要性。

績效衡量是針對組織所提供的產品或服務進行衡量，根據不同組織績效管理與評估 的目的，宜選擇不同類型的績效評估方法，學者對於績效指標的定義有不同的看法，例 如，Niven（2002）將績效指標分為「落後指標」和「領先指標」，落後指標指的是之 前所採取行動所導致的結果，屬於歷史性的績效，其未能反映目前的活動狀態且缺乏預 測力，而領先指標指的是導致達成落後指標數據的衡量，主要衡量運作中間的過程，其 具有預測力。Kaplan and Norton（1996）由組織經營的觀點，發展出「平衡計分卡」的 概念，其將績效指標分成四大構面，包括：（1）財務構面、（2）顧客構面、（3）內 部流程構面與（4）學習與成長構面。其中又以學習與成長構面為其他三個構面能否成 功產出的趨動力，學習與成長構面包括增進組織成員能力、資訊系統的建立與組織氣候 與組織文化的形成等重要元素，而組織財務績效的達成、對外顧客滿意度的增加和內部 流程的改善皆會受到學習與成長構面的影響。故學習與成長構面是組織中的無形資產，

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可讓組織維持創新的能量，亦有利於組織績效的提升與目標的達成（莊文忠，2008）。

Venkatraman and Ramanujam（1986）將組織績效歸納為三種型式：（1）財務績效、（2）

事業績效與（3）組織效能。以財務績效指標的衡量方式最為單純，直接以企業財務的 數字表現來代表企業的績效。事業績效則整合了營運績效(非財務績效)與財務績效。而 組織效能的內容則更為廣泛，例如情報蒐集、資訊管理、員工激勵及領導模式等。Steers

（1975）提出十四個組織效能的評估構面，包括了適應／彈性、生產力、滿意度、收益、

資源取得、消除壓力、掌握環境、發展、效率、員工留職、成長、整合、開放溝通與生 存。Damanpour and Evan（1984）將組織績效分成兩大部分，客觀績效與主觀績效，其 中客觀績效包括了效率、收入與支出，而與主觀績效包括了服務品質。Agarwal et al.

（2003）將組織績效分成目標績效與判斷績效，其中目標績效為量化性指標包括了財務 以及以市場為基準之衡量項目，例如收益及市佔率。而判斷績效則屬非量化性指標，以 顧客與員工為基準，例如服務品質與顧客滿意度。

參、 專案績效之衡量方式

因公共工程是以專案的方式進行，專案組織是一種靈活的任務執行方式，專案的成

敗所需考量的除了資源的投入之外，專案管控技術的適當性亦相當重要，關於專案績效 的部分，Carrol and Schneier（1982）將績效定義為員工行為與活動符合組織要求的程度。

而在組織理論的相關研究中，探討組織效能與影響組織績效的因素一直以來都是非常重 要的議題，但對於專案績效的衡量仍未有一致的看法，多數的學者強調專案的預算與時 程規劃是重要的衡量指標。然而有些組織在執行專案時發現，雖然專案符合原先的預算 限制與時程要求，但卻未滿足客戶或終端使用者的需求，因此效益的衡量與品質亦為衡 量專案績效時一項重要的考量因素。專案成功的衡量有時需要考量個人的主觀判斷，因 而會有不同的衡量標準，Freeman and Beale（1992）指出專案成功與否對於不同個體可 能會有不同的認知。Pinto and Mantel（1990）認為專案績效的衡量方式包括專案執行過 程是否符合時程與預算、專案的知覺價值與顧客效益。其中專案的知覺價值指的是專案

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完成後能為業主所帶來的利益，而顧客效益指的是滿足顧客需求或使用者需求的程度。

Keller（1994）認為專案績效的評估應包括以下構面：技術品質、預算與成本績效、時 程績效、對公司的價值貢獻以及專案的整體績效。Shenhar et al.（1997）以不同產業專 案領導者為對象，研究專案成功的構面，該研究中歸納出13個專案績效的衡量準則，其 可分為以下四個構面：專案效能、符合顧客的需求、商業化成功與未來發展基礎。其中 專案效能用來衡量專案進行過程的績效，包括是否達成預定的規劃與預算，而在此項衡 量標準中，成功指的是良好的管理以及有效率地執行專案。在符合顧客要求方面，指的 並非僅是達成專案先前的規劃，該構面更意味著應該以顧客的觀點，並重視顧客的需要 與需求，其中也包括了顧客效益。在商業化成功的部分，其強調的是專案能為企業所帶 來的價值，亦包括專案的完成是否能為企業帶來預期的銷售量、銷售額與利潤，以及增 加市場佔有率和提升公司的知名度。在未來發展基礎的部分，該層面屬於長期策略的衡 量，著重於專案的完成是否能夠為企業開發新市場或產生新的核心能力及技術。

Lipovetsky et al.（1997）認為衡量專案成功最重要的因素包括了能符合設計目標與顧客 利益。White and Fortune（2002）在探討專案管理實務作法時，提出了七個判斷專案成 功的準則，其研究結果顯示準則的重要性依序為：符合顧客的需求、在時程內完成、在 預算內完成、符合組織的目標、為企業產生利潤並帶來其他效益、對企業的分裂所造成 的影響最小與符合品質/安全的要求。Luu et al.（2008）在分析專案管理績效時提出了九 項關鍵績效指標，包括成本績效、時程績效、顧客對服務之滿意度、顧客對產品之滿意 度、品質管理系統、專案團隊績效、變更管理、原物料管理以及勞工安全管理，該研究 提供了實務界標竿學習的準則以提升專案管理的整體績效。Jones and Harrison（1996）

指出專案管理的相關文獻將專案成功定義為：符合專案目標、符合專案預算、符合時程 規劃與提升操作效率。亦有其他的學者指出專案績效可由以下方式衡量，包括工作產出 的數量、工作產出的品質以及滿足專案目標的能力 (Deephouse et al., 1996)。McFarlan

（1981）亦發現專案績效可由三個構面來衡量，包括符合預算目標、符合時程規劃與符 合使用者需求。

而國內研究領域亦有探討專案績效的相關文獻，王慶富（1996）認為專案預算、進

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度及品質為專案績效之三項重要影響因素。許國清（1999）在研究專案經理特性對專案 績效之影響時發現時間、成本與品質三項因素是大多數研究所重視的，然而其他因素如 創新程度與顧客滿意度，與專案經理特性之相關性較低。李庭毓（2000）研究在不同的

度及品質為專案績效之三項重要影響因素。許國清（1999）在研究專案經理特性對專案 績效之影響時發現時間、成本與品質三項因素是大多數研究所重視的，然而其他因素如 創新程度與顧客滿意度，與專案經理特性之相關性較低。李庭毓（2000）研究在不同的