績效評估

每 個 組 織 在 營 運 過 程 中 ， 設 定 在 某 期 間 各 種 營 運 目 標 ， 管 理 人 員 為 衡 量 是 否 達 到 原 設 定 目 標 ， 就 設 計 一 些 準 則 或 指 標 來 測 量 相 關 人 員 的 工 作 績 效 ， 由 此 可 知 績 效 衡 量 是 檢 視 一 個 組 織 、 部 門 、 小 組 或 個 人 其 努 力 之 成 果 是 否 符 合 組 織 目 標 ， 以 提 昇 效 率 ， 建 立 競 爭 優 勢 。 績 效 衡 量 依 照 評 估 的 對 象 不 同 ， 可 以 分 為 部 門 、 人 員 績 效 衡 量 。 部 門 績 效 衡 量 乃 是 在 實 現 企 業 整 體 目 標 下 ， 比 較 企 業 的 各 部 門 、 事 業 群 必 須 達 成 組 織 的 目 標 及 所 達 成 的 實 際 成 果 ； 人 員 績 效 衡 量 是 以 個 人 的 能 力 為 中 心 ， 對 組 織 成 員 所 具 有 的 現 在 之 表 現 與 未 來 潛 力 ， 予 以 有 系 統 的 評 定 ； 亦 即 是 對 企 業 內 員 工 之 能 力 、 工 作 表 現 、 資 質 及 態 度 等 的 相 對 價 值 予 以 客 觀 而 有 系 統 的 評 鑑 之 過 程。陳 正 強【14】。績效衡量制度的實 施 是 為 了 能 增 強 企 業 之 競 爭 力 ， 以 獲 得 良 好 的 績 效 ， 且 不 論 組 織 是 否 有 正 式 的 評 估 制 度 存 在 ， 績 效 衡 量 的 動 作 依 然 會 產 生 。 管 理 工 作 的 基 本 要 素 之 一 ， 就 是 衡 量 與 評 估 ， 管 理 者 建 立 尺 度 ， 對 於 組 織 和 組 織 內 的 績 效 而 言 ， 鮮 少 有 因 素 像 它 那 麼 重 要 。Drunker【36】。總之，績效 衡 量 的 定 義 ， 在 某 一 期 間 內 ， 有 正 式 的 衡 量 標 準 制 度 ， 衡 量 員 工 與 主 管 期 望 的 差 距 ， 以 作 為 決 策 管 理 之 參 考 。

一 、 績 效 衡 量 的 意 義 及 目 的 ：

績 效 評 估 對 個 別 員 工 的 意 義 及 目 的 來 說 明 ，Schuler【58】認為績 效 評 估 是 一 正 式 的 、 結 構 化 制 度 ， 用 以 衡 量 評 估 及 影 響 組 織 成 員 工 作 有 關 之 特 性 行 為 結 果 ， 發 覺 組 織 成 員 的 工 作 成 效 與 了 解 組 織 成 員 在 未 來 是 否 能 表 現 更 好 ， 以 使 組 織 成 員 與 組 織 均 可 獲 益 。 張 火 燦 、 徐 氟 成

【16】認為績效評估是正式地將一系列評估的過程加以整合以建立一

套 制 度 ， 用 以 評 估 。 溝 通 員 工 在 某 一 評 估 期 間 內 的 工 作 績 效 ， 進 而 提 供 改 善 計 劃。其 目 的 在 於 促 進 人 力 資 源 有 效 的 運 用，同 時 可 作 為 加 薪、

獎 金 、 晉 升 、 培 訓 、 職 位 調 整 、 個 人 與 公 司 人 力 資 源 的 評 估 ‧ 員 工 生 涯 規 劃 以 及.解僱、資遣和提早退休等之參考。

績 效 評 估 對 組 織 的 意 義 及 目 的 ， 績 效 衡 量 是 一 套 有 系 統 的 策 略 管 理 活 動 過 程 ， 以 建 立 組 織 及 成 員 間 對 如 何 達 成 目 標 取 得 共 識 ， 採 用 有 效 的 方 法 ， 以 期 達 成 組 織 目 標 。Mathis and Jackson【48】認為，績效 評 估 對 組 織 完 成 目 標 的 策 略 而 言 ， 為 一 重 要 的 議 題 ， 績 效 管 理 系 統 試 圖 監 測 、 衡 量 、 報 導 、 改 進 與 獎 賞 受 僱 者 的 績 效 ， 績 效 管 理 系 統 包 括 發 展 計 畫 為 了 改 善 和 擴 大 受 僱 者 的 核 心 能 力 。 績 效 管 理 必 需 與 策 略 和 組 織 成 果 相 連 。 許 士 軍 【13】認為績效評估即為管理活動中之控制功 能 。 這 種 功 能 有 其 消 極 意 義 和 積 極 意 義 ， 就 前 者 而 言 ， 係 了 解 規 劃 之 執 行 進 度 與 狀 況 ， 如 有 歧 異 ， 並 達 到 一 定 程 度 時 ， 即 應 採 取 修 正 之 因 應 對 策 ； 就 後 者 而 言 ， 則 希 望 藉 由 績 效 評 估 制 度 之 建 立 ， 在 事 前 或 活 動 進 行 中 對 於 行 動 者 之 決 策 與 行 為 產 生 影 響 或 導 引 作 用 ， 使 其 個 人 努 力 的 目 標 能 輿 組 織 目 標 趨 於 一 致 ， 此 即 所 謂 目 標 一 致 化 作 用 ， 績 效 評 估 之 所 以 能 產 生 上 述 積 極 作 用 ， 主 要 在 於 兩 個 因 素 ， 一 為 績 效 衡 量 標 準 ， 另 一 為 激 勵 手 段 之 利 用 。 前 者 之 選 擇 ， 顯 示 行 為 者 所 應 努 力 之 方 向 或 標 的 ， 而 後 者 之 提 供 ， 賦 予 行 為 者 努 力 之 動 機 或 力 量 。

Thomas 與 Bretz 【61】於 1994 年調查美國 Fortune 100 大企業 績 效 評 估 的 重 要 性 ， 排 序 如 表 2.6：

表 2.6 Fortune 100 大企業績效評估目的排序表

排 序 績效評估目的 排 序 績 效 評 估 目 的

1 增 強 工 作 績 效 9 增 進 工 作 關 係 2 做 為 獎 賞 依 據 10 協 助 員 工 職 涯 規 劃 3 對 員 工 的 工 作 期 望 11 有 效 率 分 派 工 作 4 協 助 輔 導 員 工 12 輪 調 職 務 的 決 策 依 據

5 升 遷 之 依 據 13 解 僱 的 依 據

6 激 勵 組 織 員 工 14 員 工 輔 導 規 劃 7 評 估 員 工 發 展 潛 力 15 僱 用 程 序 合 理 化 8 釐 清 界 定 訓 練 需 求 16 驗 證 其 他 管 理 行 動 資 料 來 源 ：Thomas 與 Bretz 【61】

陳 正 強 【14】認為績效評估的主要目的是提供資訊，作為企業人

事 決 策 及 員 工 發 展 的 參 考 。 因 此 ， 績 效 評 估 之 目 的 如 下 ： (一) 作為一般人事決策之參考。

(二) 作為確認訓練與發展之需要。

(三) 作為甄選及訓練計晝之標準。

(四) 提供員工資訊，使之瞭解組織對其績效之反應為何。

(五) 決定評估、甄選及工作指派之標準。

(六) 作為獎酬分派之基礎，如加薪、晉升及其他報酬。

(七) 瞭解個人及部門在對高層次目標之貢獻程度。

(八) 提 供 資 訊 作 為 工 作 時 序 計 晝 、 預 算 編 制 及 人 力 資 源 規 劃 之 依 據 。

依 照 Dessler【34】則指出績效衡量能使個人績效與組織目標相結 合 ， 提 出 績 效 衡 量 的 目 的 有 七 項 ：

(一) 衡 量 與 判 斷 績 效 。

(二) 使 個 人 績 效 與 組 織 目 標 相 結 合 。 (三) 培 養 部 屬 之 能 力 。

(四) 強 化 主 管 與 部 屬 的 溝 通 。 (五) 作 為 調 薪 和 升 遷 的 基 礎 。 (六) 作 為 組 織 控 制 與 整 合 的 工 具 。 (七) 激 勵 部 屬 士 氣 。

為 能 達 成 公 司 目 標 ， 主 管 階 層 需 了 解 是 否 達 成 各 部 門 目 標 ， 因 此 各 部 門 或 人 員 之 績 效 考 核 ， 就 與 公 司 營 運 目 標 相 結 合 ， 並 做 為 獎 勵 及 升 遷 之 參 考 。Willian Bruns and Mckinnon【63】提出績效評估的幾個 理 如 下 ：

(一) 作 為 待 遇 及 福 利 調 整 之 根 據 。

(二) 使 管 理 者 及 員 工 對 於 缺 乏 績 效 的 工 作 重 新 訂 定 計 劃 ， 使 員 工 作 正 確 的 事 。

(三) 做 為 員 工 在 訂 定 生 涯 規 劃 時 檢 視 自 己 的 優 缺 點 。 二 、 績 效 評 估 的 方 法 和 優 劣 點

績 效 評 估 有 不 同 的 方 式 ， 依 據 王 國 欽 【 2】 等 整 理 Murphy &

Cleveland et al【50】所發表的績效評估尺度方法和優劣點包括：

(一) 圖示法(Graphic rating scales)：

依 據 評 估 者 的 判 斷 建 立 評 估 架 構 ， 衡 量 受 評 者 在 某 一 績 效 構 面 的 表 現 ；由 於 評 估 者 的 評 判 標 準 不 一 ， 易 流 於 主 觀 且 以 優 、 中 、 劣 等 記 錄 評 估 結 果 ， 易 陷 於 二 值 邏 輯 。

(二) 定向尺度法(Behaviorally anchored rating scales)

藉 工 作 分 析 組 成 評 估 構 面 ， 以 標 準 化 程 序 強 調 觀 察 行 為 ， 評 估 期 間 持 續 記 錄 被 受 評 者 行 為 ， 協 助 評 估 者 推 論 其 行 為 表 現 ， 此 法 雖 比 圖 示 法 客 觀 ， 仍 遭 質 疑 。

(三) 混合尺度法(Mixed standard scales)

明 確 地 定 義 評 估 構 面 以 簡 化 受 評 者 的 任 務 ， 評 估 者 須 比 較 受 評 者 與 標 準 樣 本 的 差 異，並 賦 予 優、中、劣 等 評 價 語 詞 ， 評 估 者 的 認 知 差 異 將 導 致 衡 量 尺 度 缺 乏 客 觀 標 準， 評 估 分 數 之 轉 換 方 式 也 無 定 則 ， 易 流 於 主 觀 性 評 估 。

(四) 行為觀察法(Behavior Observation scales)

要 求 評 估 者 扮 演 觀 察 者(中 立 )角 色 而 非 評 斷 者 ， 此 法 運 用 混 合 尺 度 法 優 、 中 、 劣 之 評 分 等 級 ， 兩 法 差 異 在 於 所 運 用 之 評 判 方 式 不 一 ， 亦 易 因 主 觀 性 過 強 而 流 於 傳 統 二 值 邏 輯 。 (五) 行為貢獻評估法(Performance distribution assessment)

評 估 者 依 據 個 人 判 斷 來 推 論 行 為 ， 並 以 數 值 資 料 顯 示 評 估 結 果 ， 可 能 囿 於 工 作 成 果 難 計 量 且 行 為 證 據 不 足 ，導 致 訐 估 者 無 法 客 觀 地 執 行 評 估 任 務 而 流 於 二 值 邏 輯 。

(六) 員工比較法(Employee comparison methods)

細 分 為 評 分 法(rating)與 評 比 法 (ranking)； 例 如 ： 強 迫 分 配 法 以 適 當 的 分 配 比 例 ， 防 止 考 評 者 偏 高 或 偏 低 之 評 價 現 象 ， 然 而 ， 該 法 以 優 、 中 、 劣 三 等 級 表 示 績 效 結 果 ， 但 因 評 價 之 標 準 不 一 ， 易 流 於 主 觀 。

吳 美 連 等【6】提出評估若對象不同時，原則上如果對象及時期之

不 同 ， 就 應 該 使 用 不 同 的 評 估 準 則 來 進 行 評 估 ， 也 就 是 不 同 的 人 用 不 同 的 考 核 準 則 來 評 估 ， 一 般 說 來 可 分 為 下 列 幾 種 情 形 ：

(一) 新進人員評估

主 要 針 對 新 進 人 員 試 用 期 滿 時 ， 進 行 評 估 以 決 定 該 人 員 是 否 適 任 該 工 作 ， 但 由 於 三 個 月 實 在 很 難 看 出 績 效 ， 因 此 ， 此 時 的 重 點 往 往 放 在 該 人 員 是 否 能 執 行 該 工 作 而 無 重 大 缺 失 ， 以 及 和 公 司 文 化 、 同 仁 的 相 處 態 度 上 。

(二) 一般員工評估

一 般 員 工 之 評 估 主 要 根 據 其 工 作 要 求 及 工 作 說 明 書 的 條 件 來 進 行 評 估 ，也 就 是 一 般 最 常 見 的 績 效 評 估 ，主 要 重 點 在 於 工 作 完 成 度 、 品 質 及 專 業 構 面 。

(三) 主管人員的評估

因 為 主 管 是 靠 所 屬 人 員 來 達 成 其 績 效 ， 因 此 如 何 帶 領 部 屬 、 培 育 部 屬 及 公 司 政 策 的 執 行 度 等 往 往 是 其 考 核 的 重 點 。 對 不 同 人 員 應 有 不 同 準 則 來 評 估 ， 到 底 由 誰 來 執 行 評 估 ， 主 要 執 行 評 估 者 ， 大 約 可 分 為 下 列 五 種 ：

(一) 由主管評估部屬：這是最常被採用的方式，絕大都多數的企 業 多 由 直 線 主 管 來 考 核 部 屬 ， 因 為 直 線 主 管 直 接 領 導 被 考 核 者 ， 也 與 考 核 者 一 同 工 作 ， 最 容 易 觀 察 與 了 解 。

(二) 自我評估：由員工依自己的表現，與組織之目標自行衡量。

(三) 外界評估：委由管理顧問公司協助評估。

(四) 同事間互相評估：同部門間之同事互相評估。

(五) 部屬評估主管：對主管職評估可採部屬評估主管。

三 、 績 效 評 估 之 缺 失

組 織 內 每 一 工 作 之 執 行 ， 時 常 存 在 不 同 程 度 需 改 善 之 處 ， 也 因 為 有 了 改 善 之 處 ， 組 織 才 有 提 昇 之 機 會 ， 績 效 評 估 當 然 也 不 例 外 ， 許 士

軍 【13】認為過去甚至到目前為止有許多企業以財物務性指標做為績

效 衡 量 標 準 ， 而 利 用 此 種 衡 量 標 準 對 策 略 之 控 制 是 有 許 多 缺 失 的 。 傳 統 財 務 績 效 指 標 的 缺 失 如 下 ：

(一) 財務績效所代表的是屬於一種產出的性質，它們無法具體 而 明 顯 的 告 訴 經 理 人 ， 應 該 採 取 何 種 實 質 做 法 或 途 徑 。 (二) 財 務 績 效 之 良 否 ， 往 往 受 到 外 界 眾 多 不 可 控 制 因 素 之 影

響 。 若 依 據 財 務 績 效 評 估 經 理 人 或 工 作 者 之 貢 獻 ， 未 必 能 真 正 產 生 激 勵 的 效 果 。

(三) 財 務 績 效 所 衡 量 者 ， 往 往 只 代 表 策 略 績 效 某 一 部 份 之 結 果 。 換 言 之 ， 策 略 所 追 求 的 某 些 重 要 效 果 ， 並 未 能 清 楚 的 表 現 於 財 務 衡 量 標 準 上 。

(四) 在 財 務 標 準 之 引 導 下 ， 人 們 往 往 只 重 視 短 期 而 具 體 的 效 果 ， 而 忽 略 或 犧 牲 了 更 重 要 的 長 期 和 整 體 的 效 果 。 為 了 彌 補 上 述 財 務 績 效 標 準 三 缺 失 ， 在 管 理 上 遂 有 所 謂 目 標 管 理 它 們 所 採 取 ， 或 全 面 品 質 管 理 的 控 制 系 統 觀 念 ， 並 廣 為 採

用 。 雖 然 之 衡 量 標 準 都 較 財 務 績 效 標 準 所 涵 蓋 的 範 圍 完 整 ， 且 能 與 組 織 結 構 相 互 配 合 ， 但 他 們 和 組 織 策 略 間 的 連 結 仍 不 夠 緊 密 。

吳 秉 恩【7】則從受評人及考評人的角度，來看績效衡量常見的困

擾 。

(一) 受評人的人性困擾 ：

1. 抗拒心態：主觀認為不被尊重，因此本能排斥。

2. 短視心理：以特定時間為依據考評並獎勵，易養成員工 急 功 近 利 的 心 理 ， 狹 隘 自 利 ， 缺 乏 前 瞻 性 。

3. 本位主義：員工以達成效率極大化為目標。無形中根深 蒂 固 。

4. 顧此失彼：過份重視量化指標，忽略實質會影響績效之 非 量 化 因 素 。

5. 表面虛應：如太偏重手續表單的填具，員工易忘卻本身 工 作 目 標 ， 養 成 虛 應 故 事 心 態 。

(二) 考評人之人性困擾 ：

1. 暈輪效果(halo effect)：根據某人單一特性或能力，推論 其 整 體 表 現 之 主 觀 偏 失 。

2. 刻 板 印 象 (stereotyping)： 我 族 類 與 非 我 族 類 約 二 分 法 ， 易 造 成 考 評 的 偏 失 。

3. 尖 角 作 用 (horns effect) ： 考 評 人 因 某 種 特 殊 事 件 或 觀 念 ， 對 受 評 人 能 力 低 估 的 偏 誤 ， 如 考 評 人 為 完 美 主 義 者 ， 受 評 人 工 作 之 小 瑕 疵 亦 無 法 見 容 ； 考 評 人 討 厭 唱 反 調 者 ， 持 異 議 者 易 吃 虧 。

4. 類 似 心 理 (similarity)： 考 評 人 對 與 其 心 態 或 特 質 相 同 者 如 宗 教 信 仰 、 業 餘 嗜 好 、 價 值 觀 念 ， 因 深 獲 我 心 而 給 予 較 高 評 價 。

5. 集中趨勢(central tendency)：不願或不敢得罪人，導致考 評 分 數 集 中 於 中 庸 程 度 ． 以 致 無 法 判 定 優 劣 。