職涯規劃

首先由職涯體系進一步說明職涯規劃，石銳（2003）根據 Jeffery A. Sonnenfeld：

職涯體系即是為了共同目的工作所產生的相互依存與協調體系；其運作模式如同一 個開放性的社會系統，包括外界資源（指以個人為重點的職涯規劃）的投入，經過 內部（以企業為主體的職涯管理）對資源的使用或轉換過程，而把轉化過的資源變 成產出（個人的職涯規劃與企業的職涯管理兩者共同努力的成果與共同的發展）。

無論職涯規劃、職涯管理或職涯發展，皆必定受到職涯（企業）的環境因素的影響，

因此將職涯（企業）的環境因素置於職涯體系圖最上方，並以箭頭表示其對三者的 影響。而職涯（企業）的環境因素又可分為企業外在環境與企業內在環境，企業外 在環境如國際環境及國內環境之經濟、社會、政治、科技等，影響企業層面的職涯 管理體系；企業內在環境如企業的任務、願景、理念、目標及策略等，則影響個人 層面職涯規劃、職涯定位及職涯發展各層面（見圖4）。

圖 4 職涯體系圖 資料來源：石銳，2003 職涯的環境因素

職涯規劃 職涯管理 職涯發展

（投入） （轉換） （產出）

而生涯（職涯）管理可區分為個人層面及組織層面二大部分（周瑛琪，2008），

一、個人層面之生涯（職涯）管理，是以實現個人發展之成就最大化為目的，藉由 對個人興趣、能力和個人發展目標的有效管理，以實現個人的發展與願望；二、組 織層面之生涯（職涯）管理，是以提高組織人力資源素質，發揮人力資源管理效率 為目的，期個人發展願望與組織發展需求相結合以實現組織發展。

圖 5 員工生涯發展制度概念圖 資料來源：周瑛琪，2008

要派企業為彈性運用人力，節省資遣費、退休金及薪資成本而晉用派遣人員，

故派遣勞工較正職員工之技術層級低、升遷機會少、工作不穩定、缺少福利保障、

缺少教育訓練及職涯發展途徑，使其流動率高、出席率低，整體而言影響工作績效，

因此要派企業及派遣企業應該要增加其它誘因，以補償派遣人員權益不足之處（周 瑛琪，2008）。祝康偉曾於其派遣員工與正職員工在組織承諾、工作投入差異之分

組織活動

興趣、能力、價值觀的分 析、需求分析、生涯資源 中心利用

工作職缺公佈、生涯資源 中心、生涯發展研討、生 涯路徑規劃、績效評估

配合活動

組織成果 生產力、創造 力、長期效益

工作滿意、個人 成長、工作安全

個人成果 個人活動

招募、遴選、訓練、發 展、晉升、調職、生涯 諮商

組織層面 個人層面

根據組織發展目標之 人力資源、規劃

根據自我與環境評估 所作之生涯規劃

析研究中以福利措施條件為調節變項，研究結果顯示：正職與派遣員工在福利措施 條件愈趨近，組織承諾的負向關係就會縮小（祝康偉，2006），因此，本研究以派 遣員工最欠缺的職涯規劃為派遣意願及工作投入之調節變項加入研究架構中。

由上述職涯規劃文獻，本研究成立第四個假設－派遣意願透過要派企業對派遣 人員的職涯規劃影響工作投入，並以實務上要派企業經常運用於派遣人員之職涯規 劃作法－完善之績效評估制度、轉任正職人員的機會、回任復職的機會、增進工作 技能之進階教育訓練及職涯規劃諮詢服務等為要派企業對派遣人員職涯規劃構面之 子構面，本研究成立第四假設如下：

假設四：H4：派遣意願透過要派企業對派遣人員的職涯規劃對工作投入為正向顯著 影響