自有品牌與代工營運模式

2.3.1 營運模式(Business Model)

營 運 模 式 (business model, 或 可 譯 為 經 營 模 式 ) 是 企 業 辨 別 如 何 營 利 的 抽 象

(Betz，2002)，也就是一個組織如何將投入轉換為有附加價值的產出。所有的組 織都屬於「開放系統」的模式(如圖 2-3-1)，而其中最重要的版本，就是 Porter(1985) 最著名的價值鏈模型(Value Chain Model)(如圖 2-3-2)。

圖 2-3-1 開放式系統組織模型

資 料 來 源 ： Betz, Frederick, (2002) “Strategic business models”, Engineering Management Journal; 14(1), pp.21-27

價值鏈是指將投入轉換為顧客價值產出的活動鏈，其活動分為主要活 動(primary activities)與支援活動(support activities)。當上下游公 司 的 價 值 鏈 連 結 在 一 個 較 大 系 統 時 ， 稱 為 價 值 系 統 (value system)(Porter,1985)。每個廠商的競爭範疇(competitive scope)可能 會與競爭者不同，這也代表了競爭優勢的一個來源，不同的垂直範疇 (vertical scope)，也就形成不同的營運模式。價值鏈上的所有活動，都

投入 產出 環境

組織轉換

的競爭優勢。

企業的基本架構

人力資源管理 價

技術發展 值

採購

進料 生產 出貨 行銷 售後

後勤 作業 後勤 銷售 服務 價 值

基本活動

支援活動

圖 2-3-2 價值鏈

資料來源：Michael E. Porter, “Competitive advantage＂,1985 經營模式是一套假設，說明組織在為所有參與者創造價值時，它是如 何運作(Magretta, 2003)。經營模式的本質，其實就是一套持續接受市場 考驗的理論。例如：戴爾電腦的直銷經營模式，是以越過經銷商，將電腦 直接賣給客戶，也就是說，戴爾電腦直接接受消費者的訂單，之後購買他 所需要的零組件開始組裝。戴爾針對在 1980 年代初期的價值鏈，剔除其 中一個成本很高且不必要的步驟，此一行為叫做去中介化。從顧客的角度 觀之，這個新的價值鏈對他們的價值更高。

Hill & Jones (黃營杉等譯，2004，頁 119)任何一家公司經營模式 的核心，都是結合策略企圖以產生獨特競爭力。他認為公司有四種方式可

獲得競爭優勢：卓越的效率、品質、創新及顧客回應。在選擇事業策略時，

策略性經理人必須決定何種經營模式最能夠組織及結合公司的獨特競爭 力以獲取競爭優勢(黃營杉等譯，2004，頁 212)。他們認為在發展一個事 業層級策略和經營模式時，一般性策略有五種：成本領導、差異化、成本 領導與差異化、集中差異化、集中成本領導。每種一般性策略都源自於公 司在「產品」、「市場」、「獨特競爭力」上一致的選擇，而這些選擇互 相補強，進而產生一個有競爭力的經營模式(如表 2-3-1)。

表 2-3-1 產品/市場/獨特競爭力與一般性競爭策略

成本領導 差異化 集中化

產品差異化 低(主要藉由價格) 高 ( 主 要 藉 由 獨 特 性)

低到高(價格或獨特 性)

市場區隔化 低(大宗市場) 高 度 ( 許 多 市 場 區 隔)

低 ( 一 個 或 少 數 區 隔)

獨特競爭力 製造與物料管理 研究與發展 銷售與行銷

任何種類的獨特競 爭力

資料來源：黃營杉與楊景傅譯，Charles W.L. Hill 與 Gareth R. Jones 著，策略管 理，第六版，華泰文化，2004 年 5 月，頁 215

本 研 究 所 探 討 的 營 運 模 式 ， 以 是 台 灣 科 技 產 業 的 組 織 活 動 範 疇 (business scope)與業務型態(business activity)為探討的軸心。台灣 科技產業在垂直範疇上，發展出多種的經營模式，趙郁文(1998)將台灣資 訊電子廠商業務型態區分為四種模式，分別為自有品牌(Original Brand Manufactures ， 簡 稱 OBM) 、 原 廠 委 託 製 造 (Original Equipment Manufactures ， 簡 稱 OEM) 、 原 廠 委 託 設 計 (Original Design

Manufactures ， 簡 稱 ODM) 、 全 球 運 籌 製 造 (Global Logistics Manufactures，簡稱 GLM)，再加上私有品牌(Private Label)的營運模式，

以下分別介紹此五種模式。

2.3.2 自有品牌(Original Brand Manufactures)

自有品牌經營，是指產品製造商透過自行建立的產品品牌與行銷通 路，在市場上推銷售其所生產的產品(陳振祥，1997)。自有品牌廠商將經 營觸角往上延伸至設計開發，同時亦向下連結行銷通路，整合整條價值鏈 活動，需要企業運用更多資源與能力，經營的層次與風險也隨之提高。台 灣資策會對於自有品牌的定義為：製造商根據自己提產品概念進行設計、

製造、品牌經營、銷售與後勤等價值鏈活動。其中，製造商出貨給客戶產 品為製造商本身的品牌。

自創品牌可享有法律保障、建立品牌資產與忠誠度，獲取附加價值，

並利於市場區隔、提供差異化商品等優點。但廠商亦須付出包裝生產成 本、申請商標或專利的費用。

2.3.3 原廠委託製造(Original Equipment Manufactures)

根據我國外貿協會定義，認為「原廠委託製造」(Original Equipment

Manufactures)是受託廠商按原廠之需求與授權，依定的材質、規格、加工 程序、檢驗標準及品牌或標示，而生產零配件、半成品或成品。OEM 業 務型態是指廠商依據買主所提供的產品規格與完整的細部設計，由 OEM

廠商進行產品代工組裝，並依據 OEM 買主指定的形式交貨的廠商間交易 方式(陳振祥，1997)。台灣資策會對於 OEM 的定義為：製造商挔據客戶 提供的產品規格與製造規範進行生產或組裝活動，但不涉及客戶在產品概 念、產品設計、品牌經營、銷售與後勤等價值鏈活動。

2.3.4 原廠委託設計(Original Design Manufactures)

「原廠委託設計」(Original Design Manufactures)業務型態，是指產品 製造商以自行設計產品，爭取買主訂單並使用買主品牌出貨的交易方式，

ODM 廠商具備完整的產品生產與設計能力；ODM 買主則專注於經營產 品品牌、通路與銷售服務等活動。台灣資策會對於 ODM 的定義為：製造 商與客戶合作制訂產品規格或依據客戶的規範自行進行產品設計，並於通 過客戶認證與接單後進行生產或組裝活動。其中，製造商並未參與客戶在 產品概念、品牌經營、銷售與後勤等價值鏈活動。

表 2-3-2 OEM 與 ODM 業務型態之差異表

項目 OEM 業務型態 ODM 業務型態 交易標的物 零組件、半成品或成品 完整功能之產品或服務

交易內容 OEM 買主決定 買賣雙方議定

特定資產投資 OEM 買主提供產品組裝及 生產所須之特定資產

ODM 買主負責產品銷售 通路與服務之相關特定 資產投資；ODM 廠商則負 責產品開發設計及生產 所需特定資產投資 價值鏈分工 OEM 廠商只負責生產組裝

部份活動

ODM 廠商負責設計開發 及生產組裝；買主則負 責品牌推廣及銷售服務 交易利益分配 OEM 買主支配 雙方議定

資料來源：陳振祥，「ODM 策略之理論架構與實證」，國立台灣大學商學研究 所，博士論文，1997 年

2.3.5 全球運籌製造(Global Logistics Manufactures) 與私有品牌(Private Brand or

Private Label)

最近出現的全球運籌製造模式，供應商需要提供產品設計、製造、配 銷與服務，可以視為一種特殊約定的 ODM 模式(趙郁文，1998)。

私有品牌(Private Label)視為零售商或其它通路成員自己行銷的產 品，私有品牌在採用商店名稱時，也可稱為商店品牌(Keller，1998)。私 有品牌有許多別稱，通路品牌(distributor brand)也稱為 Reseller, Store,

House or Private Brand(Kotler，2000)，指的是通路商委託給製造商生產產 品，其產品冠上通路商所擁有之品牌，通常也只在該通路商的通路銷售。

例如：Sears 擁有 Diehard batteries、Craftman tools、Kenmore appliances

等私有品牌，The Limited、Benettron、The Body Shop、Gap、Marks & Spencer 等連鎖通路所銷售的產品，也以私有品牌產品為主。就台灣科技產業的營 運模式而言，即是由台灣公司製造，產品冠以(國外)通路公司品牌，進行 銷售，即產業界常稱之「貼牌模式」。楊千(2003)在研究自有品牌與代工 模式時，將之視為代工模式之一種。因為私有品牌(或稱貼牌)與 ODM 的 模式相近，只是 ODM 買主為零售商或其它通路成員，因此本研究將之歸 類為 ODM 模式之一。

2.3.6 自有品牌與代工營運模式比較

趙郁文(1998)比較以上四種模式的基本能力、欠缺之策略因子及關鍵 成功因素，如下表所列：

表 2-3-3 OEM、ODM、GLM、OBM 之比較 升效果」，中山管理評論，第六卷，第四期，頁 1113-1136，1998 年

趙郁文(1998)研究跨國委託製造對台灣資訊電子廠商營運的提昇效

廠商採取自創品牌與代工多重業務型態，可以促進廠商內部之動態學 習，發揮既有資源能力之規模經濟與範疇經濟效益。採取 OEM 業務為廠 商帶來新產品技術、提升產品能力並充分利用產能；OBM 業務則可擴大 市場涵蓋範圍、建立市場知名度並可擴大 ODM 客戶來源。

陳振祥(1997)依廠商俱備的資源能力，以產品能力與行銷能力兩構 面，進行業務型態之策略選擇。「產品能力」強調產品開發所需的產品技 術能力；「行銷能力」強調市場行銷運作所需的品牌通路銷售服務等資源 能力。一般而言，OEM/ODM 買主具有較強的行銷能力，OEM/ODM 廠 商有較強的產品能力，若廠商同時俱備產品能力與行銷能力，則會採取 OBM 業務型態。

OEM/ODM 買主

OBM 策略 不可行 OEM/ODM 廠商 弱

廠 商 之 行 銷 能 力

強

弱 強

廠商之產品能力 圖 2-3-3 廠商能力與策略選擇

資料來源: 資料來源：陳振祥，「ODM 策略之理論架構與實證」，國 立台灣大學商學研究所，博士論文，1997 年

由趙郁文(1998)與陳振祥(1997)研究，可以整理出台灣高科技產商各

種營運模式所具備的專長能力(參閱 2-3-4)

表 2-3-4 營運模式與廠商能力

營運模式 製造能力 研發能力 運籌能力 行銷能力

OEM V

ODM V V

GLM V V V

OBM V V V V

資料來源：本研究整理

廠商活動範圍的決策，決定廠商的經營範疇、價值鏈活動，與垂直合作的廠 商，形成完整的價值系統。資源基礎論認為廠商擁有的資源能力不同，藉由本身 資源能力的發展，形成廠商獨特的組織能力，將會選擇其最適營運範圍。台灣高 科技產業在國際分工體系中，透過價值鏈活動選擇，建立自有品牌或代工的營運 模式。