臺北歌德學院的風險

一、 政策的不連貫性

在前章（頁 87）有談及，歌德學院的組織運作特色其中一項是是國內外的輪 調原則（Rotationsprinzip）（Goethe，1998），由慕尼黑總部調配全球歌德學院的主 管等級之駐地，該作法期盼使歌德學院的工作人員在全球各地之不同環境下處理 相關文化事務，以此建立面對不同文化脈絡之處理能力。但也因此，各地的歌德學 院主管約 4-6 輪調一次，臺北歌德學院亦然。雖歌德學院有其既定的運作模式與框 架，但主管個人的風格與決策模式對歌德學院的業務運作仍大。故有可能一項正運 作良好的政策，因為變更主管、有其不同看法，必須調整運作方向或取消全盤政策。

輪調政策讓各地歌德學院有了攜著不同視野與文化觀感的主管在世界流轉、執行

47 Auswärtiges Amt. „Förderung für Goethe-Institute erhöht.“ in http://www.auswaertiges-amt.de/DE/Aussenpolitik/KulturDialog/Aktuelles/141126_StM-Boehmer-GI-Muenchen.htm. Latest updated 01. Dec. 2015.

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業務，但也同時隱含著因為每 4-6 年必須輪調主管而帶來的政策無法一直落實的不 連貫性之風險。

二、 領導風格強烈造成的業務分布不均

承接上述之點，基於輪調原則，各地的歌德學院主管會根據總部的分派決定 任期與任職地。就臺灣固定的成員而言，必須不斷適應新的主管與新的工作氛圍。

主管輪替，前後任仍會交接完整，避免業務上的落差。但儘管如此，還是因著不同 主管有著不同的政策偏好、行事風格，對於同樣的業務內容的看法不同，可能需要 調整每項獨立業務的內容與應對方式。如公共事務組林組長提到，在她就職期間的 首位主管希望各項活動皆能見報、舉辦記者會、發新聞稿，約見面談等等，這些就 比較需要前往各項正式場合，以提升歌德學院在紙媒上的能見度。而第二位主管則 是比較著重在網路，所以該位主管的就位期間臺北歌德學院的網頁進行改版，也增 加多項網路曝光的管道，就傳統的記者會、新聞稿部分，則就多交由各項文化活動 的臺灣當地合作夥伴負責。雖然新主管可能帶來新氣象，在歌德學院的運作框架之 中的自由度也高、個別部門的裁量權亦充足，但仍必須新官上任之後的偏好所導致 的業務不均，是臺北歌德學院暫時無法避免的制度上的問題。

三、 人力仍稍嫌不足，就現況規模無法再擴張

歌德學院的規模是以外派人數所決定的。臺北歌德學院目前僅有院長一人是 由總部所外派，故被定調為小規模的分院。而如香港，其有兩位外派主管，即使腹 地與師生授課數都小於臺灣，但相對規模較大，所或資源與負責業務較多。臺北歌 德學院目前編制為 16 正式職員，但有數位是屬於半職員工，工時介於 1/2 至 3/4 之 間。就目前所擁有的業務：語言教學、文化活動、圖書資訊皆能夠駕馭，但就訪問 各組組長總結而言，目前的人力的確是能應付既有事務，但卻無法擴張新業務。圖 書資訊組王組長認為手邊的業務皆能夠掌握，但若能增添人力，可能就可以考慮產

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出更不一樣的德國圖書與文化資訊推廣模式；而公共事務組林組長認為，雖然她這 一人部門暫且能夠完成手邊任務，但仍期盼部門能夠擴大，增添一半職或全職人力，

不但執行業務時能夠更游刃有餘，更重要的是需要一位穿著同一隻鞋、對公共事務 部門深切了解、能夠體認到部門真正需求並且透過討論激盪出花火的同部門同事。

就目前現況而言，雖然她的一人部門具有直接的裁量權，若有相關提議直接上呈主 管，透過討論達到共識即可執行，但她認為一人部門有其盲點，如果能夠擁有同部 門的同事共擬企劃，討論細節，則公共事務部門絕對可有不一樣的視野與做法。

至於語言教學組的師資部分，專任師資只有兩名，加上國內對德語學習的需求 正在成長，在可見的未來中歌德學院的開課班次、註冊學生人數都會成長。目前的 師資是足夠現行的開課數目，但若遇到檢定考試時人力就會相當不足。故綜觀論之，

囿於人力與經費受限，臺北歌德學院規模已敷既存事務之執行，但不易擴張新業務，

是目前組織遇到的挑戰之一。

四、 德語師資的向心度不足

此部分係談論語言教學組的教師群。目前歌德學院約有 20 為的師資，但由 於經費限制，僅有 2 位專任老師，而其他皆為領受鐘點費的兼任老師，多數有在 其他教育單位／機構教授德語課程。老師們多在德國接受過良好的教育，亦通過 學院內部的審核與觀摩，其教學品質具有一定保障。但歌德學院所期盼的不僅是 提供穩定而優良的教學師資與授課品質，同時也期望老師們能夠參與定期行政會 議、針對更多教學的細節討論，並由此培養老師們對歌德學院的向心力。但由於 兼任性質，使得許多老師外務繁忙，不一定有額外的心力能夠投注在歌德學院的 教學事務以外的事情之上，常常因無法配合而缺席相關的會議。故雖老師們在授 課品質無庸置疑，卻沒有辦法限制其配合學院其他活動或會議的程度，讓各位老 師仍僅是依附在組織下的鐘點教師，目前的合作模式，沒有辦法真正納入體系成 為組織一員的認同感。而根本的解決方式仍是在於增聘專任師資，讓老師的職責

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完整隸屬於歌德學院體系之下，但就其經費限制與總部安置人力的考量，僅能維 持現今運作模式。

另一問題是，由於學生數目與開課需求都在增加，所以歌德學院仍在增聘兼任 教師。柯主任談到一個現象是，有許多自德語系國家取得博士學位返台後的教師會 在歌德學院教授德語課程，但若之後取得大學的教職，仍會以選擇大學就職居多。

反觀若是在海外取得碩士學位，反而較能夠在歌德學院較長久的待下。這是歌德學 院另外的風險之一，即，比起大學教職，不一定有足夠的誘因吸引優秀的海外歸國 教師長久待下，有時已投注不少資源培訓新的教師，也有可能在一時半刻間離開歌 德學院，這種狀況在老師應聘的前一兩年較容易發生，就目前 20 位師資而言能夠 穩定的開課，但為了應付學生增加的需求，目前仍盼有更多優秀的德語師資加入。