親師衝突的處理方式

一般說來，當我們發現衝突時通常已是衝突的外顯狀態，這時衝突不會無端 消失，必須借助有效的管理策略來解決。陳辭修（2007）認為衝突管理是指如何 在「競爭」、「合作」與「衝突」間尋找適合的平衡點。因此，它的意義除了在解 決衝突外，更著重在如何預防並將衝突帶來的力量引導為組織的助力，相關學者 的研究也都是從面對衝突的解決方式與衝突的管理策略著手，因此本節我們就從 這兩方面來論述。

壹、衝突的因應策略

親師衝突發生時首先就是要尋求圓滿的解決方式，否則眼前衝突雖然暫時解 決了，只要有一方不滿意結果又將爆發下一次衝突。因此，衝突的因應方式顯得 格外重要，以下研究者就針對各個學者所提出的見解加以說明：

一、Blake 與Mouton 的衝突處理之模式

Blake 與 Mouton（1970）發展出一個代表衝突型態的衝突座標理論。

其主要概念為：當人類面臨衝突情境，至少須考量兩個因素：一為衝突當事人；

另一為衝突結果。此二因素分別為縱座標及橫座標。縱座標表示對衝突當事人 的關切程度，1 至9 點表示由低至高。橫座標代表對衝突結果的關切程度，1 至

9 點亦表示由低至高。由此兩個向度引出五種不同的衝突管理方式，如圖2-5 所 示。

（一）退避（withdrawal）：位於（1,1）的座標上，故又稱一一型，，係指個 體面對衝突情境時，採取退縮、逃避、不涉入的方式來處理，，對 於衝突當事人及衝突結果的關切程度均最低，與人無爭，與事無意 見，容易導致冷漠。

（二）安撫（smoothing）：位於（1,9）的座標上，故又稱一九型，係指個體 不正面去處理衝突，只是迎合或安撫對方的需求，或故意忽略衝突 的存在，以維持表面的和諧狀態。然而，一但失信，將增加當事人 的不滿。

（三）妥協（compromise）：位於（5,5）的座標上，故又稱五五型，是指係指 衝突的雙方均各讓一步，經由適應、調適的過程求取衝突解決的折 衷策略。基本的前提為相互、讓步，因此只是緩和問題而已，衝突 的癥結可能尚未解決，並非最佳方案。

（四）脅迫（forcing）：位於（9,1）的座標上，故又稱九一型，是指對當事 人冷淡，而優先考慮衝突的解決，不惜利用擁有的資源及權力迫使 對方就範或交付第三者仲裁以控制衝突。

（五）問題解決：位於（9,9）的座標上，故又稱九九型，是指對衝突結果及 當事人均予以高度的關切，利用事實檢證、客觀評估的觀點，進行 有效的問題解決，允許不同意見的提出、交換、討論，所有的疑慮、

保留問題均予以解決，深入探討衝突的原因，終而獲致最佳滿意方 案。

9 安撫 解決

8 7 6

5 妥協

4 3 2

1 退避 脅迫

1 2 3 4 5 6 7 8 9

圖2-5 Blake 與Mouton 的衝突座標

資料來源：“The fifth achievement,＂by R.R. Blake ＆ J.S. Mouton , Journal of Applied Behavioral,6,420.

二、Falbo 與 Peplau 的衝突雙向度思考模式

Falbo 與Peplau（1980）提出衝突雙向度的思考模式。根據此模式的兩個 向度，對因應衝突的行為加以分類而形成四個因應策略。所謂雙向度模式，其 中一個向度是「直接—間接」，所依據的標準是：個人在面對衝突情境時，是 否直接將自己的需求或目標表達出來；另一個向度是「雙向-單向」

高

關 心 當 事 人

低

低 關心事件結果 高

（bilateral-unilateral），所依據的標準是：個人在衝突情境中是否會考量 到對方的需求、目標或立場。Falbo 與Peplau 再依據個人面對衝突時可能的反 應情況加以歸類成四個因應類型，如圖2-6 所示(引自蔡瓊婷，2003)。

雙向度模式有其主要限制有二項：

（一）應用語義分析的方式，將受試者對衝突情境問卷填答的資料加以歸類，

因此在分類時會有爭議存在，例如：說服和建議分屬於不同策略，但事 實上，建議的目的即在說服對方接受自己的需求或觀點；再者如暴行可 能包括威脅和強迫，因此在分類時會造成很大困擾。

（二）在研究中所提供的衝突情境或事件，其衝突的引發者都是受試者，即受 試者本身產生需求，或欲達成某種目標，而希望對方符合自己所需。換 言之，受試者是扮演主動角色；但是，在實際生活中有些衝突是由於對 方引起的，受試者是站在被動地位，因此雙向度的分類模式就不太適合 這種衝突情境因應行為的分類。

圖2-6 Falbo 與Peplau 的衝突雙向度模式

資料來源：國民小學親師衝突之研究（頁29），蔡瓊婷，2003，國立 屏東師範學院國民教育研究所碩士論文。

三、Thomas 的雙向度應付衝突模式

Thomas（1976）提出了五種不同的衝突處理方式。它包含兩個向度，即合 作性（cooperativeness）與堅持性（assertiveness）因此又稱為「雙向度應 付衝突模式」。合作性係指願意與對方配合來滿足對方的程度，而堅持性則是 指堅持自己的立場來滿足自己的程度。兩兩相配的結果，可以定出五種衝突處 理的方式，包括競爭、退避、順應、妥協、統合，圖2-7即為Thomas 的雙向度

建議 逢迎 感動 瞞騙

要求 哀求 斷然主張 威脅 強迫 批判

哀傷 迂迴 放棄 暴行

說服 交涉 折衷

單向 雙向

間接 直接

應付衝突模式。

競爭

合作

妥協

退避

順應

圖2-7 雙向度應付衝突模式

資料來源：教育行政學（頁379），謝文全，2003，台北：高等。

（一）競爭：即高堅持與低合作型，只想維護自己的利益，而不考慮到對方的 要求。可能的做法包括犧牲對方成全自己，說服對方你錯我對、尋 找待罪羔羊，是一種追求我贏你輸的局面。

（二）退避：即低堅持與低合作型。不願面對衝突，一昧的掩飾、退縮或壓抑，

逃避與對方周旋，是一種雙輸的局面。

（三）順應：即低堅持與高合作型。希望滿足對方，將對方的利益擺在自己的 利益之上。可能的做法包括犧牲自己成全對方、不顧自己的意見而 支持對方意見、原諒對方的過錯，是一種我輸你贏的局面。

（四）妥協：即中堅持與中合作型。雙方各退一步，對自己的權益做某些讓步。

堅持不堅持

堅持性

合作 不合作

合作性

雙方雖各有犧牲，但也各有所得，雖不滿意但是還可以接受。妥協 是沒有明顯的贏家或輸家，是對衝突的利益結果予以定量分配或給 予替代物，而雙方必須付出代價，同時也有些許獲利，是一種非贏 非輸，有輸有贏的局面。

（五）統合：即高堅持與高合作型。衝突的雙方都希望滿足對方的需求，透過 合作而尋求兩者皆有利的結果。在統合的情況下，雙方都著眼於問 題的解決，澄清彼此的異同，考慮所有的可能方案，尋求雙贏的途 徑，是一種雙贏的局面。

以上五項應付衝突策略並非單一而完全獨立。Thomas 提出此五種衝突管理 模式之適用時機，詳見表2-3。Thomas 發現，當個體面對衝突時，很少會每次都 採用不同的方式，而會靈活配合運用（謝文全，2003）。

表2-3 Thomas 的五種衝突管理模式適用時機

衝突意圖 適用時機

競爭

1.當迅速果決顯得相當重要時，如緊急情況發 生。

2.對重大事件需採取非常行動時，如削價爭取 市場。

3.與組織的福祉休戚相關，而且確定自己是對 的時。

4.反對因採取非競爭行為而獲利的人時。

退避

1.當問題瑣碎又有其他更重要的問題待解決 時。

2.當發現沒有任何可以滿足自己需要的可能 時。

3.當問題解決後的潛在傷害遠超過獲益時。

4.有暫時冷靜下來另謀良策之需要時。

5.當資訊不足，不利於立即作出決定時。

6.當別人能夠更有效解決衝突時。

7.當問題會引發其他爭議時。

表2-3（續） Thomas 的五種衝突管理模式適用時機

順應

1.當發現自己是錯誤時— 顯示自己肯接納雅言 並通情達理。

2.當事件對他人比對自己更重要時— 滿足他 人，保持合作。

3.想為未來的爭論建立社會資源或預為鋪路時。

4.當技不如人或有損失但為使損失降至最低時。

5.當和諧與穩定高於一切時。

6.欲給予部屬從錯誤中吸取教訓的機會時。

妥協

1.目標雖很重要，但卻不值得進一步爭取時。

2.當雙方都有相等實力去實現各自不同的目標 時。

3.爭議複雜須暫作初步解決時。

4.由於時間緊迫所採取的權宜之計。

5.當合作與競爭方式都不能解決問題時所採取 的第三種選擇。

合作

1.當雙方關心的事情都很重要，卻又無法相互妥 協，而需要整合性的解決方法時。

2.當所有的目標是為了學習時。

3.想融合各種不同觀點獲得較佳解決時。

4.得到各方願共同合作解決的允諾時。

5.雙方關係良好，希望繼續維持時。

資料來源：教育行政學，謝文全（2003），頁381。台北：高等教育。

四、Rahim 的衝突管理模式

Rahim（1986）再依據Blake 與Mouton（1970）及Thomas（1976）的理論，

以「關心自己」、「關心別人」兩個向度，形成統合、忍讓、支配、逃避及妥協 等五種衝突管理模式，其內涵與Thomas 的架構類似。

Rahim（1986）亦針對此五種衝突處理策略，提出其個別與適用不適用情境

（見表2-7）。例如：面臨複雜問題時，宜採用統合手段；雙方權力相當時，則 以妥協最為合適。當然，這些只是參考，情境之變化，往往必須採用一種以上 的手段：是否能及時化解衝突，往往考驗行政者的智慧（秦夢群，1997）。

表2-4 衝突解決方式的適用或不適用情境

五、Musser 的衝突管理策略

Musser（1982）以組織行為的角度將衝突的管理策略分為五類，其分類方 式與Thomas類似，簡述如下：

（一）競爭（competing）：此策略是追求全贏，不願妥協的模式，因此較少為 科層控制的組織所贊同，同時也較少為部屬所採用，除非當部屬的態 度、意見與上級相似，並在上級認為不必堅持的事項上，競爭策略才 能使上級重新評估或改變原來的做法，但在多數的情況下，競爭的策 略對於部屬是不利的。

（二）退縮（withdrawing）：退縮行為的發生可能是由於心理環境的因素，導 致對角色職責的履行無動於衷；亦可能是物質環境的因素，導致部分

（二）退縮（withdrawing）：退縮行為的發生可能是由於心理環境的因素，導 致對角色職責的履行無動於衷；亦可能是物質環境的因素，導致部分