訪談分析

一、政府單位面臨的委辦困境 (一)針對行政業務認知不同

在以往，政府是一個高高在上的行政機關，但伴隨著民主自由風氣 的開放，政府從以往經濟、政策、服務主導的身分，漸漸轉換為與民間

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單位共同承擔負責的形式，尤其在近幾年政府單位因財力、人力不足問 題而採取服務方案委外，讓更多具有專業、人力、財力的民間團體、非 營利組織承辦方案。但，委、承兩方立場不同，所持之觀點亦有不同，

導致產生了處理事件的互動問題，在服務方案運作中亦產生合作困境。

不管是在委辦方或是承辦方，其實因為所站的角度不同，角色扮演不同，

在處理事情的方式或心態相對的也就不一樣。而從訪談中得知有以下問 題:1.民眾反應訂不到車問題，承辦單位回應民眾的語氣過於直接；2.對 於議員關說的回應，承辦單位未站在公部門立場設想；3.承辦單位內部 人力調配不夠靈活。

「以○○區來講，比較多是因為人民政見不分，就 是 民 眾 會 打 電 話 來 反 應 ， 跟 妳 說 他 訂 不 到 車 的 狀 況………….他們的方式會讓我們覺得可能比較直接，我 們會覺得我們站在爭取立場跟民眾應對的時候，我們可 能要婉轉一點，他跟我們說訂不到車的時候，你不可以 直接就跟他說沒有車，而是要婉轉解釋說我們現在的狀 況是怎樣…..處事的方式不同，比方說我們處理議員的態 度，因為議員對我們來講是監督的角色，他會質詢我們，

當然我們對議員的回應都會是比較客氣跟禮貌，這是ㄧ 定要的，但是對於民間單位來講，他可能就會覺得說他 明明就不合理，我為何要順著他的意………….可是在這 ㄧ方面承辦人員可能就會有自己的想法，督導也會有自 己的想法，就會有ㄧ些衝突…..其它同仁倒是有提到，就 是某ㄧ區的督導作風比較強勢，所以她們在溝通上面，

就像是處理事情的態度，會有稍微不同，可能就會有ㄧ 些意見產生。」(A2)

「他們還跟我說不夠(人力) ……..他們都還自己貼 錢進去，因為他們想說電話第一個電話是量很多，然後

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他們又要 key 檔建檔，然後還有就是瑣碎的事情，司機 他們要去什麼驗收，就是這樣要去維修什麼，他們都要 去聯絡，他們就說不夠，但是我因為我覺得他們是可以 去調整人力啦，其實這方面是要他們內部自己去調整啊。」

(A4)

(二)資源的缺乏及衝突

政府的標案都是經過承辦員精算、參考過其他縣市與該縣市的薪資 所得所做出來的標案，所以政府單位認為所有的經費都是合理的範圍，

而承辦方應該都是經過內部協調過才會投標，不應出現對於薪資有異議 的情況，儘管出現這樣的問題，也應是承辦方要自行去做處理，但往往，

承辦方都會將這樣的事情歸咎於政府單位的經費問題，研究中得知承辦 方在處理薪資時都是有固定的薪資成本，但，委辦方認為，在整個標案 中還是有一些可以相互勻支的經費，可以作為承辦方獎勵司機的額外支 出，只是端看承辦方願不願意撥出來與司機共享，這在委、承之間也是 造成隱藏性對立的危機。

在莊俐昕(2013)對於夥伴關係的困境與危機中統整了各專家學者的 看法中，其中一項”資源的缺乏及衝突”清楚的提到許多組織其實是為了 獲取組織自身的資源，如:財政、人力..等，而投入夥伴關係的運作，而 這樣其實也會讓夥伴關係的單純性產生變化。暫且不論是哪一種資源的 議題，當組織間為了資源產生衝突時，這都是導致組織間不信任的開始。

在委辦方的標案中因為經費問題，讓政府承辦人員需夾在長官與承辦單 位之間，如何化解雙方的歧見對於承辦人員是另一項業務的危機處理。

但身為委、承雙方應當是唇齒相依的，任何一方有了問題，都是雙方的 傷害，就如同 Peters(1997) 提到夥伴關係需具備五個特點中其中一項”

夥伴關係包含共享行動後果的責任”。

「他們跟我們反應說，司機的薪資不優渥…………

(協會)組織內部的問題…..所以他應該是由服務費來支

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應這些司機的加班費，可是聽起來好像是沒有，而是要 司機一直補休一直補休……我們經費的部份我可能編業 務費裡面，他就有很多細項，加班費只是其中一項。……

但是他十萬塊他不給他用加班費對不對，那他就把他支 應在協會的水電費、郵電費之類的因為他把他控制在不 要花太多支應在他的加班費……但是其實這個到最後就 會有勞資的爭議，只是現在司機可能還沒有，他們可能 安撫的還不錯，那司機還沒有去申請勞資，所以問題什 麼時候浮現還不知……….. 但是在提高薪資的部份其實 我們有受到主管長官的壓力。因為他不願意讓我們提 高。……. 但是其實回到主管的意見其實我們也是覺得 滿合理的，因為畢竟市府這邊已經給足了很多的經費我，

目前這個ＯＯＯ政府的復康巴士，車子是Ｏ政府的，我 每年委託民間辦理，我把所有的費用都給你了，你要提 高薪資，但是呢，服務費我剛有提到說服務費的部份，

他有跟個案收取服務費，那服務費不是繳回市府，是委 辦單位拿走，那長官覺得說我全額都給你了，幾乎是全 額了，人事費我剛才舉例的全部都給你了，等於說我完 全這個服務都是付出，沒有回收，以一個政府的單位來 講，都沒有任何的…，你收的錢是你的，所以等於我就 全部給你，你收的又是你的，你是穩贏的不會虧損這樣 子……那會在長官的感覺是賠錢的生意…..。」(A3) (三)承辦單位能力不足

對參與投標的單位或許在某方面的能力是俱足的，但某方面的能力 卻不一定符合委辦方的要求，這樣的問題在委、承之間似乎一直存在著。

但不能因此完全否定承辦方的能力，吳英明(1996)在針對公司夥伴關係 困境中也提到〝協力機構的承接能力問題〞也是影響夥伴關係的延續，

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或是在行政能力建構上無法與時俱進及行政能力不足，這在在都讓委辦 單位感到困擾，從受訪者所提供的訊息最常遇到的問題如:1.核銷；2.民 眾申訴的處理；3.服務第一線排班人員所編排的服務時間準確度問題 等。

「譬如說有時候可能有一些比較大的投訴案還是什 麼的或者我會覺得說可能他們這個主任因為可能主任他 在處理上沒有那麼的圓融…. 因為我們也怕層層就是訊 息沒有上達………. 譬如說核銷，核銷就算到現在他們 還是還是會有出錯啊。」(A1)

「針對民眾申訴電話來說，多數民眾會反應的都是，

在行政人員接聽的那一剎那無法有技巧的處理，造成溝 通上的問題。」(A2)

「我們希望的是ㄧ些資訊化的部份…他給我的都是 紙本的資料…..因為民眾也要求創新，但是他目前接受民 眾的預約車輛全部都還是用電話的方式，那你像現在資 訊的時代網路非常發達…..那打電話對民眾來講…..相對 支付費用也是對民眾一個負擔……。還有一些派車的部 份，我們也希望他是比較有ㄧ些健全資訊化的建置。因 為目前他們在派車的方式還是用紙本…….資料沒有這 麼的詳細和方便我們去做溝稽檢視，因為你看我從九十 六年到現在，已經十年了應該有一些調配和建置跟創新。」

(A3)

「行政人員在排班的時候無法抓準那個時間….導 致延誤了原訂服務的時間。」(A4)

(四)承辦單位配合度

在研究者所訪談的公部門承辦人員，大都希望承辦單位能多配合

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公部門的政策，但，有時候私部門礙於組織內部行政、或私部門無法 配合公部門的某些政策，導致公部門需要不斷地與承辦單位作協調，

有時也會耽誤到公部門的業務進行。

「政策面上因為我覺得，我們可能市府那邊需要他 配合什麼活動；我舉例來講可能是假日的活動，那他就 會以司機排不出，可能就會有點為難。」(A3)

「因為我們大概在上上個禮拜我們曾經成立營運中 心.. 它原本都是在各自的它們的服務的單位那邊做接聽 電話，然後現在我們有成立營運中心是個單位….可以大 家互相共同派車這樣子可是現在可能還沒辦法做到這 點.... 因為還是各自派各自的...但是他們也是有跟我們 反應跟意見，所以我們就暫緩...」(A5)

(五)服務品質

在過去一般都會認定公部門的行政程序很多，讓私部門在合作案上 常常疲於奔命的應付這些行政面事務，但在現今，其實公部門也亟力在 改善行政面的繁瑣。在研究者所訪談的對象中發現公部門將方案委託給 承辦單位，但在執行層面上常會遇到品質的難題，導致合作上的衝突，

這其中有期待、有無奈。要讓服務品質優質化，攸關著所有從業人員的 素質及專業知識，也是公部門對於私部門一再要求改善的細項。再者，

在服務範圍當中有些比較偏僻，承辦單位可能因而未能將服務觸角延伸 至該處，而遭到民眾的投訴，這也會影響到整個服務的效益。

「要報出險阿保險公司他可能要，那你像○○他那 個他又要報總會什麼的…. 行政層級….那不是我們干涉 的，但是就是說那你廠商你要自己去要求好你的人……

因為復康巴士它客訴的比例相較起來也不低辣..譬如說 就是剛剛講得那些行車的問題啊…訴說開太快啊、然後

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也沒有禮讓行人諸如這些都會啊……因為我們過去也發 現說有的司機，因為其實背景不一辣…那有的很容易他

也沒有禮讓行人諸如這些都會啊……因為我們過去也發 現說有的司機，因為其實背景不一辣…那有的很容易他