本研究運用AHP層級架構分析，建構AHP階層，可分為三個層級第一層級為兒 童發展聯合評估中心之設立的目的；第二層級為兒童發展聯合評估中心設立的四 個面向；第三個層級為四大面向下所細分出具體指標，如圖4-1兒童發展聯合評 估中心設立面向與指標之AHP 階層架構。
兒童發展聯合評估中心設立
壹、各階層中各面向的相對權重
一、本研究「設立兒童發展聯合評估中心」之面向，位AHP階層架構之 第二階，如圖4-2：
圖4-2兒童發展聯合評估中心設立主要面向AHP階層架構
表4-2是兒童發展聯合評估中心設立之四個面向的權重結果，其中以「專業 人力」為最為重要，其次為「服務內容」，而「組織管理」和「專業成長」權重 相同。
表4-2兒童發展聯合評估中心設立面向之相對權重順序表 兒童發展聯合評估
中心設立主要面向
相對權重 重要性排列
專業人力 0.28 1
服務內容 0.26 2
兒童發展聯合評 估中心設立
服務內容 專業成長 專業人力 組織與管理
組織與管理 0.23 3
專業成長 0.23 3
設立兒童發展聯合評估中心，針對「專業人力」項目，所佔權重最高，而此 是各中心或醫院普遍面臨專業人員人力缺乏問題。尤其聯評中心作業因經費制度 因素，醫院每年需面臨申請專案計畫、重新招聘人員，常使專業人員無計畫就無 工作的問題，所以專業人員容易流失（行政院衛生署，2009）。若成立兒童發展聯 合評估中心「專業人力」則為最基本、最需要重視項目。
有關未來申請設立兒童發展聯合評估中心，依焦點訪談內容建議在各項分類 指標總分數方面需要達一定標準才能取得兒童發展聯合評估中心設立資格。依焦 點訪談結果有關各四大分類面向權重分數如下表4-3：
表4-3 各分類面向權重分數
分類指標項目 權重
一、組織與管理 S1 10-15 二、專業人力 S2 35-40 三、專業成長 S3 15-20
四、服務內容 S4 30
二、「組織與管理」面向之下一階指標分析
本研究層級圖之第三階是由第二階之四個面向細分下來之指標所構成，組織 與管理面向下一階之指標共有4個，分別為「醫療空間」、「單一窗口安排進行 所有診察與評估」、「提供聯合評估中心工作手冊」、「具備標準化評估工具」
四個指標，如圖4-3。
圖4-3 組織管理AHP階層架構
表 4-4 是「組織與管理」下一階之指標的權重結果，其中以「具備標準化評 估工具」為最為重要，其次為「醫療空間」，「提供聯合評估中心工作手冊」再次 之，而「單一窗口安排進行所有診察與評估」為最後。
表4-4「組織與管理」下一階指標的權重順序表
組織與管理 相對權重 重要性排列 具備標準化評估工具 0.28 1
醫療空間 0.26 2
提供聯合評估中心工作手冊 0.25 3 單一窗口安排進行所有診察與評估 0.22 4
在「組織管理」中，首要具備標準化工具，在文獻中建議兒童發展評估應具 備標準化的評估工具，使評估具有信效度（林幸君，1999；周文麗、鄭麗珍和林
組織與管理
具備標準化評估工具 提供聯合評估中心工 作手冊
單一窗口安排進行所 有診察與評估
醫療空間
惠芳，2000；徐澄清，2003；郭煌宗，2002；何華國，2009；王于欣等，2010），
讓專業人員及家長更了解幼兒早期發展的情況，訂出更完整正確療育計畫。
在「組織管理」中單一窗口安排進行所有診察與評估權重最低。針對所屬醫 學中心計劃主持人問卷調查結果，於S1-2單一窗口安排進行所有診察與評估未達 平均數，與國健局政策要求單一窗口是有矛盾；然而地區醫院和區域醫院部分是 達平均數以上。另外，何華國（2009）提及個案評估等候時間太久及本研究焦點 訪談結果發現，個案家庭對早期療育不了解及家庭失能者，由一專責人員負責早 期療育流程安排並減少等候、交通往返時間的浪費；而有專責人員確保評估流程 的順暢性、並管理評量資料、及評估中心的一切雜務，在家長對兒童發展評估中 心評估服務指標之研究中，其權重被列為第一（王于欣等，2010）；此項「單一 窗口安排進行所有診察與評估」結果在醫院及家長角度是有不一致情況。
本院的醫院每科都有數位醫師，不同於地區醫院和區域醫院。像兒童復健 科醫師有5-6位，小兒神經科更多；所以個案可以在一天中完成所需的科別。因 此成為設立基準是沒有那麼必要（A2-20110428）。
單一窗口定義醫院是有一位人員專門負責評估諮詢和安排。除非家長自己 去掛號那是另一個問題。針對較弱勢有狀況的家長，單一窗口成知道找誰諮 詢。本醫院是由早療個管員和社工師安排門診，不一定直接聯合門診，因為有 些問題不大，他們負責評估諮詢和安排。有時會告知醫師家庭的問題等和醫療 注意事項（A3-20110428）。
站在民眾立場，在社區被篩檢為疑似時，不知要掛哪一科，本院在 95 年 要求至少一個單一窗口，各醫院或療育醫院也要有行政人員進行轉介。目的被 篩檢為疑似時，可能合併有需要療育,但家長並不清楚，建議需要有一人負責。
個人認為評估中心、評估醫院和療育醫院要有區隔，台北市是有補助，一個評
估中心至少三科同時看診，由誰進行負責此角色是很重要。台北市評估中心和 評估醫院都有單一窗口。而林口復健科的情形，若要安排療育可能要超過 30 天，作完復健療育可能又有其他問題，又要花時間掛其他科，如此會浪費時間
（A4-20110428）。
在「組織管理」中，權重第三醫療空間部分。行政院衛生署九十八年度兒童 發展聯合評估中心訪查計畫報告書指出在空間的使用上反應有極嚴重空間不足 或老舊之現象，迫切性期待能急需擴增空間診療評估室，以利日後聯評業務之推 展。以聯評中心有適合且獨立的評估空間為空間因素中最重要的指標（王于欣 等，2010），但各聯評中心所呈現出來之問題狀況不一，有些是醫院本身之腹地 就極為有限、有些醫院其兒童發展評估相關之科別分屬兩個分院區確實造成聯評 作業上困難和受評兒童與家長之不便。在醫院及家長角度又有不一致，此項在設 立兒童發展聯合評估中心可以列為考量的指標。
醫療空間現在有醫院評鑑，在醫室處以新制評鑑方式分為特優、優等、合 格，因此被評鑑時會去規範它的醫療空間及設備，不用再去特別拉出擁有小兒 聯合評估中心醫療空間的，可以像中國隨在變更聯合評估中心，因為它是認為 不賺錢的，被排在最角落的，小兒可能被帶來帶去，頭都昏了，沒有專人帶，
所以要獨立的空間及固定的編制。所以要成為一級或二級要有一個獨立空間或 部門在（B8-20110429）。
而權重第四則是提供聯合評估中心工作手冊，於行政院衛生署九十八年度兒 童發展聯合評估中心訪查計畫報告書指出大部的醫院均符合此項指標，可能醫院 均符合要求所以位居最後。
三、「專業人力」面向之下一階指標分析
本研究層級圖之第三階是由第二階之四個影響面向細分下來之指標所構 成，「專業人力」面向下一階之指標共有9個，分別為「醫師」、「臨床心理人 員」、「物理治療師」、「職能治療師」、「語言治療人員」、「聽力檢查師」、
「社工員」、「其他支援人員」和「專業人員資格」九個指標，見圖4-4。
圖4-4 專業人力AHP階層架構
表 4-5 是「專業人力」下一階之指標的權重結果，其中以「醫師」、「臨床 心理人員」、「物理治療師」、「職能治療師」、「語言治療人員」五項最為重 要，而「社工員」和「專業人員資格」次之，再次之為「其他支援人員」，而「聽 力檢查師」最後。每一項重要程度相當，相對權重差異不大。
專業人力
醫師
其他支援人員 社工員 聽力檢查師 語言治療人員 職能治療師 物理治療師 臨床心理人
專業人員資格
表4-5 「專業人力」下一階指標的權重順序表
專業人力 相對權重 重要性排列
醫師 0.12 1
臨床心理人員 0.12 1
物理治療師 0.12 1
職能治療師 0.12 1
語言治療人員 0.12 1
專業人員資格 0.11 2
社工員 0.11 2
其他支援人員 0.10 3
聽力檢查師 0.09 4
有關未來申請設立兒童發展聯合評估中心，依焦點座談內容建議在醫師專業 人員上是否應有小兒神經科、復健科、及兒童青少年精神科專科醫師(至少有二 科專任，另一科可兼任)意見，尤其區域差異太大，若要二科專任較有困難，改 以要求到至少一科專任，但考量到評估品質或及早篩檢及早治療，設立標準又有所 差異了。
一個療育醫院至少要有一科進行看診，不管是心智、復健、小兒神經或遺 傳科至少一科專任，不然做為評估中心（A4-20110428）。
大家都想照顧品質，但特別有問題小孩，可能是刺激不足或隔代教養，大多 在偏遠地區，像是南投、花蓮、台東或高雄，若在設立標準訂定太高，也許他們 具有重要的專業人員，或者有復健科或精神科醫師，但他們的受訓過程沒有小兒 發展背景就需要搭配一位小兒科醫師，因小兒訓練有包括新生兒、早產兒等，就 不必要是小兒神經科，當然有最好。如訂的太嚴，那就要擔心金門了。我們對早
期療育評估的角度，採是要廣泛的立場，愈多愈早進入；還是資源有限，所以我 們要嚴格篩選。（B3-20110429）。
另外焦點座談內容建議專業人員應有臨床心理人員、物理治療師、職能治療 師、語言治療、聽力檢查師及社工員每類各有一位專任中，若考量區域性差異大，
建議能在五類中，只要醫院具備其中幾類即可。
有關人力若具有就是聯合評中心的資格了，則品質仍不會好，因為若只有一 位心理師，有時不只做小兒評估，有時在精神科做評估（B4-20110429）。
即然只是在訂標準但仍要考慮各種情況，還是特別為偏遠地區雲林或雲嘉，
即然只是在訂標準但仍要考慮各種情況，還是特別為偏遠地區雲林或雲嘉，