變項間之關係

一、知覺組織支持與團隊績效之關係

Randall、Cropanzano、Bormann 及 Birjulin (1999) 研究發現當員 工感覺到組織對自已的重視並會適時的協助時，該名員工的工作績效，比 其 他 未 感 覺 組 職 對 他 支 持 的 員 工 還 要 好 。 Gaertner （ 1989 ） 、 Nollen

（1989）、Igbaria（1991）、 Lee（1997）及 Maurer（1997）也指出：「當

員工相信組織會協助他們達到個人內在的生涯成功時，員工對組織會有更 高 的 承 諾 以 及 更 具 生 產 力 的 表 現 」（ 吳 淑 禎 ， 2006 ） 。 另 Armeil 、 Eisenberger、Fasolo 及 Lynch(1998) 也發現，知覺組織支持和員工的績 效間有正向的關係存在（林昆玄，2008）。

Eisenberger 等人 (1990) 研究指出：「知覺組織支持會使員工：

（1）善盡應有之工作職責，（2）表現對組織之情感性及計算性投入，（3）

即使缺乏個人所期待的直接酬賞或表揚的情況下，仍會有所創新以利組織」

（林昆玄，2008）。且個人認為自己必須以良好的績效互惠回報組織的義務 也愈高 (Armeli, Eisenberger, Fasolo & Lynch, 1998) 。

同前述，團隊所感受到的組織支持時，會願意表現有利組織的行為來 反應在工作上做為回報，與組織共同為願景努力，盡力付出完成工作職 責、並期待應組織應給予的獎勵，但就算沒有回饋，團隊也會善盡工作職 責。據此，建立本研究假設一。

假設一：團隊所知覺的組織支持與團隊績效有正向影響。

二、團隊自主性與團隊績效之關係

Suojanen(1976)指出：「管理者可以讓員工在工作上享有自主性，以提 昇員工的滿意度並讓工作變得更有意義，這樣員工也會增進創造力」。

Shalley(1991)發現：「當員工有工作自主性及目標時，則會比低自主性且 沒有明確目標的人來得更有創造力」；另外，Bailyn（1985）也指出：「當 員工對工作有屬於自己的控制權及思考策略時，自主性對創造力是有正向 幫助的（陳聰典，2002）。

Schmid（1992）認為以組織績效來說，績效高的組織能滿足顧客的需 求，能儘量滿足顧客需求又不失去組織決策主權，即是組織能與顧客在交 換地位上保持自主性；所以有學者將自主性視為績效評估的指標之一（吳怡 蕙，2004）。

Knoke（1983）指出：「在組織選擇對象依賴或互動的同時，組織聲譽 讓組織在與他人合作上握有較高的行動力與決定權，故組織在其他單位享 有較高的聲譽及高密度的連結性，組織影響力則愈大，組織自主性則愈高」

（江雅婷，2009）。

另 Robbins（2005）由許多對團體規模大小的研究發現：「大團體在解 決問題的能力較強，小團體在完成交代任務的速度較快」。且 Campion、

Medsker 及 Higgs (1993)在實證研究上，針對金融機構的工作團隊也發 現：「團隊相對規模大小與團隊效能有正向相關」（楊璧如，2007）。

同前述，團隊擁有高度的自主權，就能自行決定資源分配、決定工作 時間、方式目標等，有完全的主導權、決定權，不受他人的限制，能依團 隊的規劃來完成目的，而團隊將更有動力來完成目標。據此，建立本研究 假設二。

假設二：團隊自主性與團隊績效有正向影響。

三、知覺組織支持與團隊自主性之關係

梁鎧麟（2009）指出：「從公私部門間的組織自主性相關研究中，可以 得知，權力較小的組織必須藉由改變自已來符合權力較大的組織所提出之 要求，如此權力較小的組織其組織自主性及受到限，自主性的程度較小」。

然而 Ashley（2000）則提出：「當員工被賦予自主性之決策，以改善服務，

而管理者又能夠充份地配合支持接受的話，員工接受改變之機會會隨之增 加」(葉純愿，2005）。

Knoke （1983）發現：「當組織與環境中其他組織保有高度聯繫關係時，

組織會被認為較具有影響力聲譽此時，組織在組織關係體系中愈能保持其 活動與選擇的自主性」（吳怡蕙，2004；魏婉婷，1996）。

同前述，當組織指派給團隊任務或目標時，團隊為了要符合該項工作 之要求及限制，相對性的自主性將會降低，但組織如果能高度的支持團 隊，如與團有著密切溝通、對於團隊有認同感、給予團隊工作豐富化及良

好的工作環境與提供團隊適合的教育訓練機會等，則該團隊的自主性將能 提高。據此，建立本研究假設三。

假設三：團隊所知覺的組織支持與團隊自主性有正向關係。

四、知覺組織支持、團隊自主性及團隊績效之關係

Fukami 和 Larson（1984）認為：「組織承諾是組織成員對組織認同以及 涉入態度的相對強度，即有高度組織承諾的員工，會去接受並且認同組織的 目標和價值，以身為組織的一份子為榮，更有為組織全力付出的決心」（耿 筠、謝立詩，2006）。

耿筠與謝立詩（2006）也指出組織管理者與團隊領導者扮演著重要的角 色，團隊領導者必須作為組織與團隊的溝通橋樑，將組織建議與想法應明確 的告知團隊成員，同時也適時的將團隊成員的意見反應給組織，而然組織應 支持團隊，提供充裕的資源與人員使團隊擁有足夠之資源發揮其功能，這樣 一來有助於團隊績效之提高。

Jarvenpaa 、 Leidner(1999) 與 Suchan 、 Hayzak(2001) 以 及 Maznevski、Chudoba (2001)的研究也都認為促進團隊溝通能有效提升團隊 的績效表現、信任感或滿意度。且 Jarvenpaa(2004)等人進行的研究結果 也發現團隊如果在早期就建立良好的溝通及對團隊的誠信認知，將有助於提 升團隊的信任、凝聚力與績效（王精文、廖述嘉、范凱棠、李珍玫、林栢 章，2009）。

Liden 、Graen（1980）及 Graen、Uhl-Bien（1995）指出：「在高品質 的領導與成員交換（leader-member exchange）中，員工會獲得相對更多的 信任、支持以及更多的工作自由度，相應的，員工與組織的社會交換也處於 一個更高的水準」，而這樣將會使員工擁有積極的工作態度和結果（田新民、

解志韜、祝金龍，2009）。

黃英忠（2007）也指出當組織能提供適當的在職訓練時，不僅能提高員 工的知識及技能，更能讓員工擁有積極的自我發展動機，進而提高組織的績 效。

如上述學者論述，組織能重視團隊之溝通、回饋、信任並給予適合之 教育訓練等，皆是組織支持團隊之表現，且能有效的提升團隊感受到組織 之支持，並提高團隊本身之自主性，進而增進團隊之績效。據此，建立本 研究假設四。

假設四：團隊自主性對知覺組織支持與團隊績效的關係有中介作用。