知覺組織支持、團隊自主性與專業團隊績效關係之研究-以台灣各縣市體育會為例

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(1)國立高雄大學高階經營管理碩士在職專班碩士論文. 知覺組織支持、團隊自主性與專業團隊績效關係之研究以台灣各縣市體育會為例 Perceived Organizational Support, Team Autonomy, and Team Performance: The Case of Taiwanese Athletic Associations. 研究生：林明達撰指導教授：黃英忠博士杜佩蘭博士. 中華民國九十九年七月.

(2) 知覺組織支持、團隊自主性與專業團隊績效關係之研究-以台灣各縣市體育會為例指導教授：黃英忠博士高雄大學亞太工商管理學系指導教授：杜佩蘭博士金門技術學院運動與休閒系學生：林明達國立高雄大學高階經營管理碩士在職專班摘要現今世界各國紛紛將體育運動視為國家競爭力的指標，且在各國攜手為促進全球的多方位合作、推動世界邁向和平的同時為了展現各國國力，體育競賽也成為相當重要的項目之一。但行政院體育委員會編印的中華民國 98 年運動統計指出，目前民眾不能充份得知或參與體育相關的活動，因此在推廣體育運動的績效上仍有許多可以努力且加強探討的空間。學者指出體育會乃是各縣市推動體育最主要之非政府機關的組織，向外界籌措經費與資源，管理及指導單項運動委員會的運作，配合縣市政府與中央體育組織的體育政策，有計畫地進行各項體育工作。因此本研究將從體育會與單項運動委員會之互動關係、單項運動委員會對外的關係及單項運動委員會的績效來討探。本研究對象為台灣各縣市體育會所屬單項運動委員會，並針對各單項運動委員會以知覺組織支持、團隊自主性與專業團隊績為問項，共發出 1,421 份，實際回收 361 份，扣除其中 136 份填答不完整等無效問卷，有效問卷計 225 份，有效回卷率為 15.83%。經分析後結果發現（1）團隊所知覺的組織支持與團隊績效有正向且顯著關係，（2）團隊自主性與團隊績效有正向且顯著關係，（3）團隊所知覺的組織支持與團隊自主性有正向且顯著關係，（4）團隊自主性對知覺組織支持與團隊績效的關係有部份中介作用關係。並依分析結果，本研究提出實務上的建議（1）體育會總幹事、單項運動委員會主任委員及總幹事要有任期限制，（2）體育會設立所屬單項運動委員會項目、數量應合理，（3）體育會與所屬單項運動委員會必需互動頻繁（4）體育會必需與政府及企業進行資源整合（5）建立推廣教育訓練。另後續研究建議（1）探討知覺組織支持與團隊自主性之衝突，（2）建立適合單項運動委員會績效量表（3）以本研究架構探討中華民國各單項協會及台灣各縣市鄉鎮體育會（4）比較各縣市體育會的知覺組織支持、團隊自主性、團隊績效之差異。關鍵字：知覺組織支持、團隊自主性、團隊績效、體育會. I.

(3) Advisor: Professor Ing-Chung Huang Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung Advisor: Professor Pey-Lan Du Department of Sport and Leisure National Kinmen Institute of Technology Student：Ming-Da Lin Executive Master of Business Administration National University of Kaohsiung ABSTRACT Recently many countries view athletic contests as one of the key indicator of a country’s competitiveness. Athletic competitions are becoming more important due global cooperation and peace initiatives. Although Taiwan recognizes the benefits of global athletic competitions, it still lacks the ability to provide up-to-date information and opportunities for athletes. Some athletic scholars agree that the athletic associations are the most important non-government organizations in promoting athletic activities. These non-government organizations seek resources from others, manage and guide local athletic committees in conducting competitions and executing athletic policies, planning and managing all athletic activities. This thesis evaluates the athletic associations’ performance. The research is done on local athletic committees run by athletic associations across Taiwan. Questionnaires related to team performance, perceived organizational support, and team autonomy were developed. A total of 1,421 questionnaires were sent, 361 questioners were returned but 136 questionnaires were not completed and therefore, are excluded from this study. A total of 225 questionnaires were analyzed. The findings are as follows: 1. Perceived organizational support and team performance are positively correlated. II.

(4) 2. Team autonomy and team performance are positively correlated. 3. Perceived organizational support and team autonomy are positively correlated. 4. Team autonomy and perceived organizational support is not strongly correlated with team autonomy and performance. Based on the results analyzed, suggestions are as follows: 1. The general managers in the athletic associations, and the directors and general managers in local athletic committees should have tenure in office. 2. The athletic committees and the athletic associations should to interact more frequently. 3. The number of athletic committees under athletic associations should be reasonable. 4. Athletic associations must build positive relationships with the government and enterprise to synergize resources. 5. Establish systematic trainings for developing marketing plans and promotions. Another follow-up study suggests that: 1. To explore the perceived organizational support and team autonomy of the conflict. 2. The establishment of the commission for individual sports performance scale 3. To the research framework of various associations of the Republic of China and Taiwan cities and counties Athletic Association. 4. To compare the city and county sports associations, perceived organizational support, team autonomy, team performance differences. Key wards: Perceived Organizational Support, Team Autonomy, Team Performance, Athletic Associations. III.

(5) 目錄第一章緒論..................................................................................................................1 第一節研究背景..................................................................................................1 第二節研究動機..................................................................................................2 第三節研究目的..................................................................................................5 第二章文獻探討..........................................................................................................6 第一節知覺組織支持..........................................................................................6 第二節團隊自主性............................................................................................13 第三節團隊績效................................................................................................18 第四節變項間之關係........................................................................................22 第三章研究方法........................................................................................................27 第一節研究架構與研究假設............................................................................27 第二節研究對象................................................................................................27 第三節統計分析方法…....................................................................................28 第四節變數操作型定義與問巻設計................................................................29 第四章研究結果與分析............................................................................................37 第一節樣本描述................................................................................................37 第二節各變項之迴歸分析................................................................................40 第五章研究結論與建議............................................................................................45 第一節研究結論................................................................................................45 第二節研究限制................................................................................................47 第三節建議........................................................................................................47 參考文獻......................................................................................................................53 附錄研究問卷............................................................................................................60. IV.

(6) 表目錄表 2-1 知覺組織支持研究的結果............................................................................11 表 2-2 團隊定義........................................................................................................14 表 2-3 自主性定義....................................................................................................16 表 2-4 團隊自主性研究的結果................................................................................17 表 2-5 績效的定義....................................................................................................18 表 2-6 影響團隊績效的相關研究結果....................................................................21 表 3-1 知覺組織支持量表........................................................................................29 表 3-2 知覺組織支持量表因素分析........................................................................31 表 3-3 團隊績效量表-1............................................................................................32 表 3-4 團隊績效量表因素分析................................................................................33 表 3-5 團隊績效量表-2............................................................................................34 表 3-6 團隊自主性量表.............................................................................................35 表 3-7 團隊自主性量表因素分析............................................................................36 表 3-8 控制變數題項................................................................................................36 表 4-1 各縣市體育會所屬單項運動委員會問巻回收率........................................37 表 4-2 相關分析........................................................................................................42 表 4-3 團隊自主性、團隊績效與控制變數的迴歸分析結果................................43 表 4-4 知覺組織支持與團隊自主性對團隊績效的迴歸分析結果........................43 表 4-5 團隊自主性對知覺組織支持與團隊績效的迴歸分析結果........................44. V.

(7) 圖目錄圖 3-1 本研究架構圖................................................................................................27 圖 4-1 團隊工作人員數............................................................................................38 圖 4-2 團隊成立年數................................................................................................39 圖 4-3 團隊主任委員性別........................................................................................39 圖 4-4 團隊主任委員年齡........................................................................................40. VI.

(8) 第一章緒論第一節. 研究背景. 運動是人民健康的根本，人民健康則是國家的根本；前國際奧會主席薩瑪蘭奇（J. A. Samaranch）曾強調：「運動是人類在本世紀發展中最重要的社會現象之一，不僅存在於地球村的每個角落，且深入人們的日常生活中，其影響力將延伸新的世紀」（Thoma & Chalip, 1996）。現今世界各國紛紛將體育運動視為國家競爭力的指標（林瑜亮，2007），且在各國攜手為促進全球的多方位合作、推動世界邁向和平的同時為了展現各國國力，體育競賽也成為相當重要的項目之一（吳琛，2010）。運動除強身健體外，它還能帶動運動業的發展，運動產業在先進國家中已成為新的經濟驅動力，更是作為提升國民生活品質和促進國民身心健康的重要策略手段，這表示運動不僅僅是為了健康，也衍生出關聯性產業，創造投資及就業機會，活絡國家經濟之發展（行政院體育委員會，2009）。研究也指出，台灣運動休閒整體產業產值呈現顯著上升趨勢，運動休閒整體產業產值在2006年達到新臺幣2,291億6,288萬元，與2001年相較，成長率達23.06%。而推估2011 年總額達新臺幣2,812億7,753萬元，與2006年相較成長率將達到22.74%（陳靜宜、王慶堂、林房儹，2008)。2011年台灣國內生產毛額預估為新臺幣14兆3,460 億1,600萬元（StockQ 國際股市指數，2010），進而推算2011年台灣的運動休閒整體產業產業將佔國內生產毛額的1.96%，成為推動台灣經濟成長的重要一份子。為了推行體育，台灣在1929年04月16日政府制定公布國民體育；國民體育之實施目的，以鍛鍊國民健全體格，培養國民道德，發揚民族精神及充實國民生活為宗旨（全國法規資料庫，2010）。教育部中國教育年鑑（1981）指出：「在 1944年社會部（現為內政部）會同教育部公佈體育會組織辦法時，將省市、縣市及各鄉鎮體育會而以有系統組織的方式來進行。經歷幾次組織調整與變動，直 1 .

(9) 到1945年教育部又飭令將各省、市、轉、令各縣市組織縣市國民體育委員會，教育部於實際需要與權責劃分，公布教育部國民體育委員會組織條例，設置學校體育、社會體育及研究編審三組，為全國最高體育行政組織已告確立」。更在教育部下設立體育委員會，來輔導非政府設立之體育團體，鼓勵民眾參加體育運動等工作。直到1998年1月12日行政院體育委員會組織條例由總統令公布施行，成為統籌規劃國家體育發展、運作事務之主管單位（廖雅惠，2008）。儘管有專責組織負責推展體育活動，目前體育推展仍未能呈現良好的成績。學者研究指出依美國運動醫學會建議溫和動態生活每日至少30分鐘的標準對照，將運動行為單獨歸類為動態生活，台灣人民平均每天時間為19分，也就是說無法達到健康動態生活標準（陳郁雯，2004）。行政院體育委員會編印的中華民國98年運動統計也指出，2008年台灣的各縣市政府體育運動經費，經常門的部份高達24億7,068萬5,477元，但調查民眾運動參與的情形卻發現53.7%的受訪者並未達教育部所推廣的每週至少運動三次的333運動，來維持個人的身體健康，且更有60.6%的民眾認為居住地的縣市政府、學校、社區或運動協會很少為民眾舉辦體能性的活動（行政院體育委員會，2009）。以上資料顯示目前推動學校體育及社會體育的組織，不能充份的舉辦或宣導體育活動，因此在推廣體育運動的績效上仍有許多可以努力且加強探討的空間。. 第二節. 研究動機. 各縣市推動社會體育的組織，在台灣主要是由各縣市體育會為主要的單位，且依據體育會的組織章程設立單項運動委員會，例如：田徑委員會、籃球委員會、棒球委員會、足球委員會、高爾夫委員會等，專責辦理該單項運動推動事宜（高雄市體育會，1996）。江欣二、陳慧文（2001）指出：「體育會所扮演的角色，一方面是學校及政府機關的橋樑；一方面是各項體育紮根活動的推手。而體育會開宗明義就是以提倡體育、鍛鍊國民體育，研究學術增進健康、. 2 .

(10) 發揮民族精神為宗旨」。李信達（2007）也指出體育會乃是各縣市推動體育最主要之非政府機關的組織，向外界籌措經費與資源，管理及指導單項運動委員會的運作，配合縣市政府與中央體育組織的體育政策，有計畫地進行各項體育工作。因此體育會是藉由組織中的各項運動委員會來執行體育的推廣、運作，所以體育會與組織中的單項運動委員會之互動關係變化是非常重要的。以學者研究成果而言，目前在縣市體育會的相關研究中有王敏行（2009）、李信達（2007）、蘇佩蕙（2007）、陳瑜（2004）、林輝煌（2002）、廖學明（2002）等人，主要探討的題目是體育會績效評估指標、體育組織之功能與運作、體育會組織與活動之歷史變遷、政府及企業與體育會間資源整合、體育會應用善因行銷行為等。如蘇佩蕙（2007）研究指出台灣基層運動發展推動的關鍵因素是縣市體育會，但有關體育會組織的歷史研究卻相當缺乏，且體育會自成立以來和政治依附的情形甚鉅。因此在各時期的體育會推展體育上，都與當時國家政治、經濟、社會環境及管理者皆息息相關。以上研究都是以縣市體育會為分析單位，並探討體育會績效、組織運作、歷史沿革及與外部企業或政府單作合作。儘管各個體育會推行各單項運動都是藉由單項運動委員會來執行與運作，但目前的研究中並未深入探討體育會及單項運動委員會之互動關係，因而呈現出待補充的研究缺口。而在非針對體育會為對象研究上，劉建明（2003）指出在當員工在工作時，感受到組織高度支持員工，員工會因為組織認同自己是個能夠勝任工作的人，而表現出有利於工作行為，並努力的增進自已的績效（劉仲矩、黃梅君，2007）。江明修（2004）指出：「因組織對政府財源之依賴，所以非營利組織往往會出現自主性的降低，創新性的減少、科層化的出現、服務的破碎與不連續等負面現象」（梁鎧麟，2009）。 McGrath（1984）就特別提出團隊合作投入的部份，列舉了包括個人因素 (團隊成員的技能、態度與人格特質等)、共同因素 (團隊的凝聚力、人員數目等)、以及其它的環境因素（獎勵制度、環境壓力等）。McGrath(1984)亦指出：「這些 3 .

(11) 投入在透過團隊的互動過程之後，將會影響到團隊的績效產出，包括品質的高低、問題的解決、以及錯誤發生次數的多寡等」（沈介文、陳月娥、周毓敏、陳銘嘉，2005）。 Watson 與 Michaelsen(1988)將團隊的互動關係分為正面型態和負面型態兩類，並證明團隊的互動型態與程度會影響團隊績效，然而團隊互動過程的重點在於溝通行為上與溝通的內容（王精文、廖述嘉、范凱棠、李珍玫、林栢章， 2009 ）。 Gladstein(1984) 所建立任務團體有效模型 (model of task group effectiveness)中，特別強調團隊的互動過程，包括溝通、組織支持、主動的領導風格以及對策略的討論等，並同時指出模型中，任務的複雜度或是相互依賴程度也會影響團隊績效（沈介文、陳月娥、周毓敏、陳銘嘉，2005）。依上述研究，本研究者所觀察發現，單項運動委員會是屬於體育會組織的一部份，但體育會不一定能充份提供相關資源給單項運動委員會來辦理活動，而要該單項運動委員會自行對外籌募資源。例如高雄縣體育會某單項運動委員會於2010年辦理全國性的活動，但因體育會無法給予充足的資源，所以該委員會除了體育會給予的資源外，另自行透過立法院辦公室及縣議會辦公室協助向中央級部會、國家級企業及縣府等單位籌募資源，而得到充份的資源來辦理該項全國性的活動；但如果該單項運動委員會無能力透過相關有力人士籌募資源，就只能縮小活動規模或取消辦理了。另一方面，由於各單項運動委員會具備自主管理團隊的主要特徵，例如：各委員會大多能依據組織目標訂定團隊的工作目標、擬定達成目標的行動計畫、分配所需的資源、並且在團隊被賦予的自主權限內，形成團隊工作的相關決策。各單項委員會也具備確認並解決工作上的問題、安排工作流程、招募團隊成員等功能；且又是體育會組織實際執行運動項目推廣的單位。其具備自主管理能力的團隊特性與該團隊推廣體育活動的績效有何關連，應該是值得探討的主題。目前有關團隊績效的相關研究大多集中在團隊特性、團隊運作方式對績效的影響，就少討論團隊的自主特性、以及所感受到的組織支持對其績效的促進作用。 4 .

(12) 因此本研究除了深入探討體育會及單項運動委員會之互動關係，如單項運動委員會所感受到體育會對其之支持對單項運動委員的績效是否有影響，及單項運動委員會團隊自主性是否能影響該單項運動委員會的績效是否有影響，且將一併探討體育會的支持與單項運動委員會的自主性對辦理活動之績效之關係。然而為了研究之結果能有效提供目前台灣各縣市推動體育最主要之非政府機關的組織，也就是各縣市體育會參考之用，因此研究的對象將包含台灣25個縣市體育會（臺北市體育總會、高雄市體育會、基隆市體育會、臺北縣體育會、桃園縣體育會、新竹市體育會、新竹縣體育會、苗栗縣體育會、臺中市體育會、臺中縣體育會、彰化縣體育會、南投縣體育會、雲林縣體育會、嘉義市體育會、嘉義縣體育會、臺南市體育會、臺南縣體育會、高雄縣體育會、屏東縣體育會、臺東縣體育會、花蓮縣體育會、宜蘭縣體育會、澎湖縣體育會、連江縣體育會、金門體育會）之所屬單項運動委員會，為本研究的動機。. 第三節. 研究目的. 基於上述研究動機本研究將從體育會與單項運動委員會之互動關係、單項運動委員會對外的關係及單項運動委員會的績效來討探。茲列舉所欲達到的具體目的如下：一、探討體育會支持單項運動委員會對團隊績效的影響。二、探討單項運動委員會的自主性對團隊績效的影響。三、了解體育會的支持與單項運動委員會自主性的關係。四、研究體育會的支持與單項運動委員會的自主性對團隊績效之關係。 . 5 .

(13) 第二章文獻探討第一節知覺組織支持員工身在組織中，自然會發展出一套關於組織如何對待他的想法與認知。 Eisenberger, Huntington, Hutchison, 及 Sowa（1986）等人指出：「知覺組織支持（perceived organizational support, POS）係指員工會發展出一整體的信念，以衡量組織重視員工貢獻及關懷員工福祉的程度」（陳旭耀，2006），也就是說：「員工察覺到組織評價成員對組織的重要貢獻以及組織是否真實的關心員工福利所形成整體知覺的總合」（鄭天明、蔡錫濤，2007）。組織支持此一信念是用來衡量員工對組織支持和照顧的感受。組織對待員工的方式，無論是社會性支持如稱讚、表揚，或經濟性支持如加薪、升遷、工作豐富化等方式，都希望讓員工產生正面的期望。知覺組織支持強調的是員工認定組織正面對待員工的信念，透過社會交換以及心理契約等機制的作用，員工會依其知覺到的組織支持程度，展現不同的工作態度及行為，例如信任 (Whitener, 2001)、組織承諾等。在此同時，「當員工知覺到組織的支持，會增加其對組織的好感，並更有意願為組織付出心力，他們將之稱為組織支持或知覺組織支持，對員工的工作績效具有正向意義」(蔡明慶，1996)。Gaertner、 Nollen（1989）、Igbaria（1991）、 Lee 及 Maurer（1997）也指出：「許多學者指出當員工相信組織會協助他們達到個人內在的生涯成功時，員工對組織會有更高的承諾以及更具生產力的表現」(吳淑禎，2006)。員工將組織擬人化視為一生命個體，具有像人一樣的行為能力（李佳怡， 2000），在不同情境中組織如何對待員工的期望，會影響員工對待組織的態度。員工心理一旦認為自己受到組織理想的對待，會願意表現有利於組織的行為來作為交換，此種回報心理或交換意識，會影響到員工對於組織的心態，並反應在工作行為或工作態度上（Shore & Tetrick, 1991）。. 6 .

(14) 就以企業雇用員工的關係來看，員工通常會以努力達成業績、對企業的忠誠及其他有利於企業之行為，來做為與組織提供相對的物質與社會情緒利益的交換；而組織則提供員工所需之物質與社會情緒來做為為達成企業目標的交換條件。因此當組織愈能藉由各項政策、處理策略或資源來提供滿足員工之需求，則員工愈能覺察組織的關懷與重視，就能愈有助企業之目標的達成(吳淑禎，2006)。知覺組織支持所蘊含的內容為員工與組織間存在著的社會交換的概念 (Esienberger et al., 1986)及某種心理契約(Guzzo, Noonan, & Elron, 1994)。社會交換理論 (Blau, 1964; Homans, 1961)剛開始被提出時，主要用來說明人類在態度與行為的交互關係。社會交換理論探討的是無形的社會成本和利益的交換（例如，尊重、聲譽、友誼、及關心等），這些並無明確的規則和條約來約束管理。不論是經濟學上的交換理論或社會交換理論都是假設當個人的報酬大於成本時才會採取部份的交換，只是經濟交換理論是著重於外在的利益 (extrinsic benefits) ，而社會交換理論是著重於內在的報酬 (intrinsic rewards)(Blau, 1964; 吳盛，2009）。經濟交換與社會交換主要的差異在於，社會交換並不保證所投資的成本將會得到相同的報酬，因為沒有明確的規則和條約來管理雙方之間的互動，而且也並無特定權利義務。然而，經濟學上的交換是可以確保雙方彼此的交換，例如，透過契約以進一步保障彼此間的權利義務(Blau, 1964)。另一方面，一般的社會交換模式均遵守下列的假設(吳盛，2009;Emerson, 1981)：（1）社會行為是一連串的交換；（2）個體均嘗試最大化他們的報酬及最小化他們的成本；（3）當個體從他人得到報酬時，他們會覺得有義務要回報。依據 Emerson(1981)社會交換關係有三種型態：（1）談判或協商（negotiation）交易，雙方在有條件之下彼此進行交換。（2）贈送禮物或執行某種利他的行為，較強調一方的貢獻，另一方是否有回報行為則只能取決於對方。（3）合作型（incorporation）的交換關係，Emerson 亦稱這種型態為有生產性的交換關係。而 Eisenberger 等人(1986)將此概念延伸，認為社會交換理論可視為成員 7 .

(15) 與組織關係的基礎。員工會透過擬人化(personified) 的方式，將組織視同一個有生命的個體，縱使組織的決策或程序是透過內部成員執行，但員工並不會將這些決策或程序歸因於某個特定成員的立場，反而認為組織就如同人一樣有行為能力，會將這些決策或程序解讀成擬人化組織對員工的態度與行為 (Levinson, 1965)。藉由這種概念，員工會認為自己與組織之間建立起一種雙向關係，就好像人與人之間的互動一樣。從社會交換的觀點作觀察，員工以工作的付出，來交換實質或形式上的利益，當員工感受到組織對員工的支持時，便會對組織產生出某種心理的義務，透過信任與承諾等態度上的改變，或展現達成組織目標的行為來履行該義務。在組織內工作時，員工會依據社會交換關係的長期互動過程，以互惠的原則，尋求與組織之間在交換關係中的平衡 (Whitener, 2001; 韓志翔、江旭新、楊敦程，2009)。就社會交換的角度而言，交換關係有兩種形式，分別為經濟交換(economic exchange)與社會交換(social exchange)；而社會交換是兩者相互獲利的模式，雙方在善意和信任上建立基礎，如員工與組織相互為對方付出，而各自得到超越自已所期待的結果（Blau, 1964)。從心理契約的觀點來看，員工與組織的互惠關係 (reciprocal relationship)，如同 Hill（1981）所說的意義是：「員工對於員工與組織之間在相互的責任與義務上所抱持的信念、期望」，也就是說員工與組織皆了解該為對方做什麼，而對方也知到該為自已做什麼樣的回報（方啟元，2005）。依據以上的社會交換及心理契約的理論觀點，換句話說就是當員工感覺到組織對於他支持的後會透過努力-結果預期（effort-outcome expectancy）及情感依戀（affective attachment）兩個方法來增加自已的績效，並達成組織的目標。亦即當員工努力達成預期的目標後，組織會給予應有的預期結果作為獎勵，因此當組織支持讓員工感受到時，員工會盡力的達成目標，增加自已的績效來得到預期的獎勵，並達到組織的目標（ Eisenberger, Fasolo, & Davis-LaMastro, 1990）。 8 .

(16) Wayne、Shore 及 Liden(1997)的研究也發現：「高層次的組織支持認知會產生受惠 (obligation)的感覺，即當組織給予員工某種程度的承諾，那員工也會以表現某些行為態度，來同等回饋在其與組織間的交換關係中，組織給予他們承諾的多少，也就是說員工會要求公平，覺得應從事某些支持組織目標的行為以回報組織給予他們承諾的恩惠」（幸澤林，2008）。此外，當組織支持讓員工感受到時，員工也會對組織產生正面的情感依戀，而盡力為組織達成目標（陳旭耀，2006）。因此綜合影響知覺組織支持的因素，Eisenberger 等人(1986)認為：「知覺組織支持的成因在於組織過去對員工的善意對待，越是人性化管理的組織就會有越高的知覺組織支持」，且 Rhoades 及 Eisenberger (2002)歸納出了三種影響知覺組織支持的因素：「（1）組織獎勵與工作環境(organizational rewards & job conditions)、（2）上級的支持(supervisor support)、（3）組織公平(fairness) 」（黃鼎晏，2008）。所以，組織對員工的獎勵、讚揚(Blau, 1964)及其他的獎酬方式(如薪資福利、升遷、自主性、認同感、工作豐富化、工作環境、與教育訓練機會、組織政策等各種不同對待方式)(Brinberg & Castell, 1982；幸澤林， 2008)皆是會影響知覺組織支持的因素。至於知覺組織支持的可能影響，Gerloff 及 Hoyt(1999)認為一個支持性文化的組織，不但能提供員工良好的薪資及福利，也提供了許多必要的資源，並對員工有高度的支持。Eisenberger 等人(1986)則認為所謂的支持性的組織是指那些會關心員工福利與需求的組織，而且該類型的組織會提供讚揚、表彰，並重視那些有貢獻的員工。Shore 及 Shore(1995)曾提到組織支持的三要件：一為無條件提供報酬，二為雇主承諾，三為信任員工。當員工認為組織所給予的報酬高於組織內正式政策所規定的報償時，員工會認為組織是支持他們的，而且這些無條件的報酬會使員工倍感適切，因而提升員工對組織支持的感覺。在社會交換的架構下，Eisenberger 等人(1986)認為成員間對組織支持的感覺主要是建立在雇主. 9 .

(17) 承諾的認知上。雇主承諾的知覺愈強，成員間所產生的互惠作用也愈大，當互惠的作用提升了，便可促進員工對組織的承諾。 Eisenberger 等人(1986)及 Shore、Wayen(1993)認為，組織支持理論可以用來解釋員工對組織的情感性承諾。此一觀念是假設為了達到社會情感的需求，可評估組織願意提供報酬來增加員工的努力。而且員工也會從一般的福利來考量組織是否重視他們的貢獻，是否關心他們的福利。在互惠的基本形式上，組織支持可以從組織的福利創造出知覺性的恩惠，以協助組織達到目標。因此，員工可能會經由更高程度的情感性承諾與努力來回饋組織，而且還可激勵員工回饋組織對他們福利的關心。基本上這樣的形式可以協助員工持續性的回饋(林鉦棽、蕭淑月、何慧清，2005)。因此，本論文綜合各學者之看法，將組織支持定義為組織不僅關心員工的福利與需求，提供許多必要的資源外，還能適時適切的給予員工讚揚與表彰，並重視那些對組織有所貢獻的員工。除了對員工的情感性承諾有影響外，知覺組織支持也與員工自發的組織公民行為有關。員工認為組織是否支持自己的信念，是源自於員工內在知覺組織對自己認同的程度，以及此一評價是否呈現高度的一致性，當然員工對組織在不同情境如何對待自己的期望，也會影響員工對組織的看法。一旦員工心理認為自己受到組織良好的對待，將會願意表現出有利於組織的行為以作為交換，此種回報心理或交換意識，會影響到員工對於組織的態度，並反應在工作態度或工作行為上 (李佳怡，2001)。衡量知覺組織支持與組織公民行為之概念則較屬於社會交換的形式 (Esienberger et al., 1986; 彭玉樹，2005)。兩者在某種程度上，具有相同的意義，亦即在知覺組織支持的部分，是當組織成員知覺到組織支持員工時，便會覺得自己對組織產生義務，因而透過提升員工對組織之承諾或展現支持組織目標之行為來履行自己的義務(Esienberger et al., 1986)。反觀，組織公民行為則是自發性的、角色外的行為、主動的分享、合作以及貢獻努力不計眼前的個人得失，以利於他人或組織的行為（鄭天明、蔡錫濤，2007）。而以社會交換理論的 10 .

(18) 觀點，組織成員知覺到組織支持員工時，便會覺得自己對組織產生義務，盡而展現有力於組織的行為，但此行為是未在組織規範之內容中，故組織公民行為可視為個人感恩而自發的行為。此觀點可證於諸多研究，Eisenberger et al.（1990）首度證實知覺組織支持不但和組織公民行為之間有正相關，員工知覺組織支持的程度亦會影響到員工的組織公民行為，後續實證研究亦持相同看法，員工對組織支持的知覺越高，員工越會表現出組織公民行為(林鉦棽等人，2005)。茲將國內外各學者對知覺組織支持的相關研究結果，整理如表2-1所示：表 2-1 知覺組織支持研究的結果學者. 知覺組織支持研究的結果員工會對組織產生一整體性的信念，用以衡量組織對員工貢獻. Eisenberger, Huntington,. 之重視及福利之關懷程度；知覺組織支持可降低缺勤率；對擁. Hutchison and Sowa（1986）有較強交換意識的員工，知覺組織支持之影響力較大。知覺組織支持會使員工（1）善盡應有之工作職責，（2）表現 Eisenberger, Fasolo and. 對組織之情感性及計算性投入，（3）即使缺乏個人所期待的. Davis-LaMastro（1990）直接酬賞或表揚的情況下，仍會有所創新以利組織。 Wayne, Shore and Liden. 知覺組織支持與員工對組織之情感承諾有正相關，但與離職意. （1997）. 願為負相關。知覺組織支持可以滿足員工多項社會情緒需求；當個人的社會. Armeli, Eisenberger，Faslol and 情緒需求愈強，知覺組織的價值及個人認為自己必須以良好的 Lynch（1998）績效互惠組織的義務也愈高。姜定宇、鄭伯壎、任金剛、黃. 知覺組織支持與組織忠誠呈現顯著地正相關，表示員工知覺組. 政瑋（2003）. 織支持程度愈高，員工的組織忠誠亦愈高。知覺組織支持著重在組織程序的公平性以及員工的發展經. Erdogan, Kraimer,. 驗，不僅可以催化組織成員之間的溝通與合作，而且讓員工感. Liden(2004). 受到被組織所重視的程度，以弭補員工與組織價值差異的缺口。. 11 .

(19) 表 2-1 知覺組織支持研究的結果（續）學者. 知覺組織支持研究的結果（1）員工知覺組織支持或知覺主管支持越高時，所表現出不同層級（組織層級和個人層級）的組織公民行為越多（2）當. 林佳潓（2005）. 員工擴大不同層級（組織層級和個人層級）的角色定義幅度時，員工會分別表現出更多不同層級的組織公民行為（3）角色定義幅度為組織公民行為與知覺組織支持的中介變項。員工知覺旅館組織支持的程度越高，和主管交換關係就越佳，. 鄭天明、蔡錫濤（2007）. 並且員工知覺旅館組織支持程度會透過其與主管與部屬之交換關係的良窳，而間接影響組織公民行為。當領導者與成員關係品質程度愈高，組織公民行為亦相對較. 幸澤林（2008）高，其次，知覺組織支持對組織公民行為亦有正向影響效果。 (1) 「組織特性」對科技人才「知覺組織支持」有顯著影響； (2) 「組織特性」與「知覺組織支持」的關係會受到「內外控蘇倉平（2009）. 人格特質」的影響；(3) 科技人才之「知覺組織支持」對其「工作態度」有顯著影響；(4) 科技人才之「知覺組織支持」愈高，其「工作績效」愈佳。. 資料來源：李佳怡（2000），葉松輝（2009），本研究整理。. 根據上述學者對知覺組織支持的相關研究得知，當員工感受到組織的支持時能有效的使員工善盡應有之工作職責、滿足員工多項社會情緒需求、提高員工對組織忠誠度、催化組織成員之間的溝通與合作、增加員工績效並可降低員工缺勤率等結果。以上的討論主要以個別員工為對象進行分析與探討，本研究中所指涉的知覺組織支持則是由團隊所感受到的組織支持。就本研究的研究對象而言，因為體育會為了要進行體育的推廣、運作要借由各單項運動委員會等團隊來執行，所以本研究將知覺組織支持的概念類推到類似單項委員會這樣的團隊，也就是說體育會必需要讓單項運動委員會，像組織與員工的關係感受到體育會的支持，進而達成推展體育活動的目標。. 12 .

(20) 第二節團隊自主性團隊為兩人以上的團體，為相同目標、目的，而互相依頼、合作、影響而組成（張麗英，2003）。孫本初和呂育誠(1996)認為，「團隊是一個具有高度信任的團體，成員之間講求溝通及意見參與，並在相互合作下，發揮不同的專長，為了團體的使命及共同目標而努力」（劉國兆，2003）。Eric、Kenneth 與 David（1990）指出：「團隊是為了特定的任務所產生，團隊成員的相互依賴程度很高，每一位成員自身無法單獨運作，一定要與其他成員配合，並講求合作，共同的努力來謀求團隊目標之達成」（劉乾彬，2008）。Robbins（2001）也指出：「團隊是根據特定的目標與任務而組成，所以往往具有一定的結構，包括成員的組成方式，以及用以約束成員行為的規範建立等，都會影響到成員的行為乃至於團隊績效」（沈介文、陳月娥、周毓敏、陳銘嘉，2005）。Jessup（1990）亦認為：「團隊不只重視整體目標的達成，更強調成員間相互依賴與彼此承諾的關係」（劉乾彬，2008）。 Quick(1992)指出團隊最顯著的特徵是：「團隊成員都將團隊目標的完成列為最高的優先地位，團隊成員是各自擁有專業的技能、相互支持對方、很自然的合作，能很清楚及公開的與其他成員溝通」（李粵強，2002）。而 Maddux（2000）則針對團隊提出完整的描述：「(1)團隊成員相互依賴，且相互支援以達成團隊目標。(2)團隊成員對本身工作及所屬單位能產生一種歸屬感。(3)成員將自己的天賦與知識完全奉獻給組織，以達成團隊目標。(4)成員在相互信任的氣氛下工作，能公開表達想法、意見。(5)成員能公開而誠懇地溝通。(6)成員了解衝突的發生是互動時的正常現象，他們會建設性地主動解決衝突。(7)成員們參與任何會影響團隊的決定」（劉乾彬，2008）。茲將學者對團隊定義，整理如表 2-2 所示：. 13 .

(21) 表 2-2 團隊定義學者. 團隊定義. Ainger, Kauraand,. 團隊是由一群有共同目標與意圖的人組成的團體，彼此帶給整. Ennals(1995). 體專業的技術與知識。一群一起工作的個人所組成，團隊成員相互依賴，分享共同目. Mohrman,Cohen, 標，透過彼此間的互動及整合以完成工作，提供產品或服務， Mohrman(1995) 共同為工作的成敗負責。團隊是一個具有高度信任的團體，成員間相互支持與合作，以孫本初、呂育誠（1996) 每個人相輔相成的才能，共同為團隊的使命及目標而努力。團隊是一群具有不同技能的人相互依存的一起工作，這群人認同於一共同目標，貢獻自己的能力，扮演好自己的角色，彼此李弘暉（1997）分工合作，溝通協調，爲達成此一目標而齊心努力，並爲此一目標的達成與否共同承擔成敗責任。團隊是指工作上相互依賴、共同為工作成果分擔責任，並在一 Cohen, Bailey(1997). 個或以上較大的社會體系裡（如事業單位或公司)，將自己、同時也被他人看作是一個完整社會個體的一群人的組合。團隊，是由兩人以上所組成，成員能充分覺察到其他人的存. Nadler, Spencer(1997). 在，並與之互動，視彼此爲一體，共同參與負責團隊表現，成員的活動以團隊目標爲中心而相互依賴。團隊係工作者所組成的群體，它以一個單位來運作，達成與工. Griffin(2000) 作相關的任務、功能與活動。團隊是根據特定的目標與任務而組成，所以往往具有一定的結 Robbins（2001）. 構，包括成員的組成方式，以及用以約束成員行為的規範建立等，都會影響到成員的行為乃至於團隊績效。由兩個以上成員所組成，具有共同的目標及任務，彼此互相依. 傅衡宇（2005）賴及分享資訊，合作協調，以整體表現來決定績效。由兩個人以上所構成的單位，並且在此單位中團隊成員彼此相盧國銘（2005）互依賴、分工合作、具有共同的目標與承擔團隊績效的責任。資料來源：張翊祥（2004）、盧國銘（2005）、楊璧如（2007）、本研究整理。. 團隊的組成，內要講究成員間合作互動、外要能爭取資源、適當展現自主運作與解決問題的能力。以自主性而言，自主性是指獨立、自由、自我導向， 14 .

(22) 並可分為個人或團體之自主性，Greenhaus 與 Callanan (1994)認為：「工作自主性的重要性在於讓員工能自由選擇工作方案及其進度，並讓他們能決定完成工作的方法」（陳聰典，2002）。Schmid(1992)指出：「自主性的定義為組織方案管理者對於管理部屬、方案經營及動用經費、人力資源的自由度」（吳怡蕙， 2004）。陳月筵（2007）也指出：「組織自主性係指組織為達成使命，對於內部各項資源的配置及管理、目標設定及執行均有自我主導之權力，且能與外部其他組織建立關係，不受資源提供者之規範影響」（江雅婷，2009）。 Bailyn (1985)針對研發人員所提出的工作自主性之內涵，其中包括了策略自主性(strategic autonomy)與作業自主性(operational autonomy)：「（1）策略自主性決定「做什麼」(What to do)的自由。亦即得以自行定義研究內容的自由程度，這將會牽涉到整體工作的方向-設定目標、定義問題的決定權。（2）作業自主性決定「如何做」(How to do)的自由。亦即在明確資源限制下進行既定研究工作的自由程度，這將會牽涉到達成工作目標的手段-控制方式、實施作法、解決程序的決定權」（陳聰典，2002）。換句話說就是能自行分配使用所擁有的資源，自行決定組織內部的運作方式及自行管理，來達成預定的目標，不受其他人的指揮或影響（劉淑瓊，1997）。在這種情況下，有完全的主導權、決定權，就是具有高度的自主性（梁鎧麟， 2009）。 Amabile 與 Gitomer（1984）指出：「當人們在工作中如果能夠自行選擇完成任務所需之方法時，則個人或團隊會較有創造力」。Spector (1986) 研究發現：「當員工感受到高自主性時，則他們的工作滿足、組織承諾、工作投入、表現與激勵程度也會較高；而一些生理症狀、心情沮喪、角色壓力、缺席、離職意願與離職率皆會較低」。且 Amabile (1996) 研究實證自主性會正向影響創造力表現。 Bailyn（1985)也指出：「當員工對工作有屬於自己的控制權及思考策略時，自主性對創造力是有正向幫助的」（陳聰典，2002）。茲將學者對自主性定義，整理如表 2-3 所示： 15 .

(23) 表 2-3 自主性定義學者. 自主性定義個別員工在安排其工作內容及決定工作程序執行上所擁有的. Hackman, Oldham（1976）實質自由、獨立及處決權的程度。工作自主性就是在工作中賦予員工實質上的自由與獨立性，以及讓員工能自行判斷決定自己該如何安排進度並採取何種處 Miller（1986）理步驟的程度。他更指出工作自主性就是「自我管理的自由」，甚至可以視為是「精神所得」(psychi income)。 Halaby, Weakliem（1989）. 工作自主性就是工作控制。組織方案管理者對於管理部屬、方案經營及動用經費、人力資. Schmid(1992) 源的自由度。 Lorence（1994）. 工作自主性是指一個人能決定做何事及如何完成事。在工作中賦予員工實質上的自由與獨立性，讓員工能自行判斷. Schermerhorn（1996）決定自己該如何安排進度並採取何種處理步驟的程度。組織自主性係指組織為達成使命，對於內部各項資源的配置及陳月筵（2007）. 管理、目標設定及執行均有自我主導之權力，且能與外部其他組織建立關係，不受資源提供者之規範影響。. 資料來源：陳聰典（2002）、本研究整理。. Shonk（1992）指出：「團隊的自主性(autonomy)乃是指：團隊在做決策、解決問題，以及自我管理上的自主範圍，當員工的自主程度愈大，其對組織做有意義貢獻的可能性就愈大」，在分類上團隊依自主性的高低可畫分為四個層次，分別為建議團隊（常為臨時性組成，為特定的議題進行研討方案以提供建議）、問題解決團隊（在特定議題或工作範圍內，找出或發現問題，蒐集相關資料，研擬解決之道，並解決問）、半自主團隊（同樣由主管帶領，但團隊運作有較大的自主性，主管人員主要負責團隊內、外溝通協調的工作）、自主管理團隊（自主管理絕大部份的日常運作事宜，主管人員並不直接參與團隊運作，但與團隊隨時保持聯絡，扮演顧問性的角色）（劉國兆，2003）。. 16 .

(24) 顧忠華（2000）發現：「非營利組織的中高層主管對組織本身的公共性與自主性皆有高度共識；同時因素分析出組織自主性的四大面向：主體性、制度化、義工資源及活動力」，並指出：「在主體性方面與非營利組織是否受到家族、企業、政府、乃至政黨控制有關，這顯示出非營利組織之執行階層對組織的決策的自主性非常在意」（江雅婷，2009）。茲將學者對團隊自主性的相關研究結果，整理如表 2-4 所示：表 2-4 團隊自主性研究的結果學者劉國兆（2003）. 團隊自主性研究的結果自主性團隊的運作對國民小學推動相關事務有其正面之助益。證實影響組織自主性變化的變項以資源募集為根本，顯示非營. 吳怡蕙（2004）. 利組織欲成為具有高度自主性的組織，需鋪陳自己的資源網絡，增加本身獲取財貨及資源的可能。網絡治理過程中，對於外界資源的低度依賴，及其本身的價值. 梁鎧麟（2009）. 理念，是保有其組織高度自主性之關鍵要素；而外在環境的法規制度則對組織自主性產生侷限。社福服務組織在「資源依賴程度」構面中特別傾向「可替代性」. 江雅婷（2009）. 及「控制性」面向的強化；在「組織自主性」構面中則偏重於「制度化」、「活動力」及「主體性」面向的提昇。. 資料來源：本研究整理。. 根據上述學者對團隊自主性的相關研究得知，自主性的團隊對推重相關的事務有正面的好處，但要成為高度自主性的團隊本身必需有獲取財貨及資源的能力，才能維持本身的自主性，否則容易受到外界的影響。而本研究所關注的單項運動委員會就符合了自主管理團隊之特性，如單項運動委員會依據組織章程自行訂定工作目標，並自行擬定完成工作目標之計畫及自行分配所擁有的資源，且在工作上能有自主的決策權，自行解決工作上的所產生的問題及排定工作流程、招募新進成員等工作。且體育會為非營利組織並在組織下設立了各單項運動委員會來推廣體育，但就因為非營利組織所擁有 17 .

(25) 的資源非常稀少，所以各單項運動委員會會自行對外募集資源，而自主性的權力因此容易被外界有所影響。. 第三節團隊績效無論企業組織或團隊，對於效能或績效的達成總是十分關注的。Katzell (1975)將其定義為「達成既定目標的程度」。Kast (1979)認為：「績效應包含效能(effectiveness)、效率(efficiency)及組織成員的滿意度」（邱文杰，2002）。 Szilagyi 及 Wallar（1980）指出：「績效在於顯現組織整體運作活動之最終結果，也可用以衡量個體成功達成組織任務或實現目標的程度」（葉純愿，2005）。 Borman、Motowidlo（1993）則定義績效為：「所有與組織目標有關的行為，且此行為可依個體對組織目標貢獻程度的高低予以測量」。Schuler（1996）認為：「績效通常指的是一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評核及影響與員工工作有關的特性、行為及結果，發現員工的工作成效，了解未來該員工是否能有更好的表現，以期員工與組織均能獲益」（劉乾彬，2008）。茲將學者對績效的定義，整理如表2-5所示：表 2-5 績效的定義學者. 績效的定義判斷一個人工作貢獻的價值、工作的品質或數量、及未來發展. Kelly（1958）的潛能，藉此以提供個人為達成目標所需之幫助。 Beach（1980）. 乃是針對一個人的工作績效與發展潛力作系統性的評估。為一種人事業務，企業經此活動來決定從業人員所達成工作的. Glueck（1980）有效程度。為有系統的評定組織員工間在工作績效上之個別差異，或每位 Edwards（1983）. 員工本身在各工作層面上表現之優劣，據以作為各項人事管理執行上之基礎。是一包括對員工如何執行本身工作和建立改進計畫之決定和. Rue、Byars（1992）溝通過程。. 18 .

(26) 表 2-5 績效的定義（續）學者. 績效的定義. Bovee、Thill、Wood、Dovel 為評估對員工期望有關之績效及提供回饋的過程。（1993）是正式的將一系列評估過程，整合、建立一套制度，用以評估、張火燦、徐克成（1993）溝通員工在某一評估期間內的工作績效，進而提供改善計畫。是指企業對其員工在過去某一段時間內之工作表現或完成某一任務後，所作的貢獻度之評核，並對其所具有的潛在發展能黃英忠（1993）力作一判斷，以瞭解其將來在執行業務之適應性及前瞻性，作為調整薪資及考慮升遷、獎懲的依據。資料來源：鄧孝純（2000）。. 而團隊績效方面的研究，李弘暉與鍾麗英（1999）認為：「團隊績效即團隊為了完成指派任務所表現出來的一種目標導向之行為、活動與功能」，且盧佩秋（2003）也認為：「團隊績效是一種團體所共享的信念，即團隊成員認為在某一特殊情境中對於自己所屬的團隊，能否成功完成某項工作的一種能力知覺和判斷」（劉乾彬，2008）。組織或團隊為要達成目標必需有效率以最小的成本，創造最大的收益就是把事情做好(do the thing right)及有效果生產出良好的品質就是做正確的事情(do the right thing)（張麗英，2003）。 Jewell 與 Reitz（1981）則列舉出影響團隊績效的四項變數：「團隊成員特質（成員的能力、技術、知識、智能與人格特質等）、團隊特質（結構因素與組成因素兩類）、環境因素（物質環境和社會環境）與團隊互動過程（溝通、決策制訂、影響力、合作與競爭）」（劉乾彬，2008）。Goodman、Ravlin 及 Schminke(1987) 提出：「團隊績效和工作滿足是受到工作團隊之團隊成員的能力、團體的大小、衝突程度及成員遵從團體規範等，所感受到的內部壓等因素所影響」（張麗英， 2003）。而在組織行為學一書中提到影響團隊績效之因素可區分為四類，分別是工作設計（自主性、技能多樣化、任務完整性、任務重要性）、團隊的組成性質（能力、性格、角色與多元化、規模、彈性、對團隊工作的偏好）、背景因素（充 19 .

(27) 份的資源、領導、績效評估與獎賞）、程序變數（共同目的、特定目標、團隊功效、衝突、社會賦閒）等皆是影響團隊績效之因素（李青芬、李雅婷、趙慕芬， 2002）。另一方面，有關團隊績效的研究領域裡，學者也提出若干團隊績效的重要面向。Nieva（1978）認為：「團隊成員的特性和任務特性與需求會影響團隊的特性，再直接或間接的影響到個人與團隊績效」（劉乾彬，2008）。Schermerhorn, Hunt、Osborn（2003）及 Robbins（2001）指出：「團隊會有其特定的結構，包括不同的成員組合、團隊規模以及用以約束成員行為的規範紀律等」，而上述結構的因素，與團隊的任務之特性、成員間的互動、以及信任的發展，都將會影響到團隊的績效(沈介文、陳月娥、周毓敏、陳銘嘉，2005；周毓敏，2004；黃敏萍，2000)。在團隊績效的衡量上，Henderson（1988）指出：「團隊績效的評估以生產力簡單的區分為效率（ Efficiency ）、效果（ Effectiveness ）、即時性（Timeliness）三構面」（張雅富，2007）。Goodman（1987）也指出：「團隊績效是多構面的，並且相關於團隊的作業特性」（張雅富，2007）。Ellis 與 Fisher （1994）則認為：「溝通模式、凝聚力、工作與參與規範、群體決定的程序與領導等五項因素會影響團隊績效」（劉乾彬，2008）。有些學者以時間或程序作為評估績效者，Adams and Browning(1983)提出衡量變數包括事前評估、期中評估、事後評估；Brown and Svenson(1988)提出衡量變數包括處理程序的評估、產出的評估、成果的評估。另有研究者以不同產業別研究團隊績效衡量，Shenhar、 Levy 及 Dvir(1997)以專案的效能、符合顧客要求、成功商業化、為將來作準備等因素作為衡量指標。McDonough Ⅲ(2000)使用新產品快速上市、符合預算、新產品品質、團隊成員滿意等項目。周世靜（1992）採用財務績效、執行績效、產出績效等項目(耿筠、謝立詩，2006)。而未針對特定對象進行團隊績效衡量因素的研究包括以下的學者：Schultz、 Pinto 及 Slevin(1987)採用顧客滿意、技術創新、目標達成等為評估績效因素； 20 .

(28) Freeman 與 Beale(1992)使用技術績效、執行成效、管理和組織的意涵、人員的成長、可製性與商業績效。Pinto 與 Mantel(1990)引用執行程序、專案知覺價值、客戶滿意度。Keller(1994)採用技術的品質、預算與成本的績效、是否符合時程、對公司的價值、整體績效等作為衡量因素。Shenhar、Levy 及 Dvir(1997)提出專案效能、符合顧客要求、成功商業化、提供未來的基礎等評估因素四構面來評估專案團隊的績效(耿筠、謝立詩，2006)。而團隊工作性質不同採用的績效指標也會有所不同，因此易容導致產生不盡相同的結果（張雅富，2007）。茲將學者對影響團隊績效的相關研究結果，整理如表 2-6 所示：表 2-6 影響團隊績效的相關研究結果學者. 影響團隊績效的研究結果（1）如果團隊組成時，允許成員彼此選擇合作夥伴，將有利於彼此的人際信任發展，繼而會提高成員對於過程中的合作滿. 沈介文、陳月娥、周毓敏、陳. 意度；（2）如果在團隊組成時訂下明確規範，雖然會提高成. 銘嘉（2005）. 員對制度的信任，但制度信任的高低，對於團隊績效的影響卻不是很顯著。因此，團隊信任對於團隊結構與績效之間的中介效果。發現品質改善團隊與知識管理機制的提昇確實有助於團隊績. 葉純愿（2005）. 效的改善；而知識管理機制運作較佳的企業，能夠彌補在教育訓練上的不足，產生較高的團隊績效。 (1)團隊多元性對任務衝突及關係衝突皆有顯著正向的影響，其中職位/職等對任務衝突的影響及教育背景對關係衝突. 林詩穎、張秀華、周惠文. 的影響最大。(2)任務及關係衝突皆會降低團隊績效，且中介. （2007）. 團隊多元性與團隊績效間的關係。(3)團隊信任對關係衝突與團隊績效間具調節效果，即團隊信任能顯著降低關係衝突對團隊績效的負面影響。. 劉乾彬（2008）. （1）團隊合作與團隊績效呈顯著的正關聯。（2）團隊合作與工作滿意度呈顯著的正關聯。. 王精文、廖述嘉、范凱棠、李珍玫、林栢章（2009）. 研究結果顯示團隊互動能正向提升團隊績效、團隊信任及合作滿意度，並當團隊互動與成員的系統使用度愈高時，則能更增強團隊績效。. 資料來源：本研究整理。. 21 .

(29) 然而以體育會這樣的非營利性組織而言，績效的意義又與一般企業稍有差異。張偉賢（2001）認為：「績效對於非營利組織具有兩種意義，一是代表對過去資源運用的評估，以是否具有效能及效率來衡量。二是具有前瞻性的影響力，不但可以檢討改進過去的錯誤，也可以指引未來目標的訂定及資源分配的方向。」司徒達賢在非營利組織的經營管理書中提到：「非營利組織的績效可以從使命達成度、社會接受度、投入程度、滿意度、平衡度、轉換度與效率等幾個角度來設計績效管理的指標，也希望經由這些策略性的指標，可以執簡馭繁地涵蓋各類型非營利組織各種可能的績效衡量方法」（張偉賢，2001）。此外，特別針對體育會相關組織的績效相關研究中，王敏行（2009）曾研究縣（市）體育會組織績效與建構該績效評做標準，並經由專家意見調查法與層級分析法，發現到有助台灣各縣（市）體育組織發展的關成功要素，並提出四大構面及16項評估指標，分別是活動推展績效、組織效能、財務績效、組織形象等四個構面。16個指標則分別是推展運動人才培育、開發多元服務內容、對所屬單項發展的助益、創造營運收入、提升組織專業地位、適當的組織架構、創造優質運動環境、明確的策略性目標、成本管控規劃、提升運動風氣、發展改善績效水準的機制、媒體對組織的評價高、組織的曝光度高、樹立組織公益形象、財務稽核、社會資源的募集等。這些面向與指標與本研究的關連性很高，因此本研究在衡量各單項委員會的團隊績效時，將參考這些面向與指標。. 第四節變項間之關係一、知覺組織支持與團隊績效之關係 Randall、Cropanzano、Bormann 及 Birjulin (1999) 研究發現當員工感覺到組織對自已的重視並會適時的協助時，該名員工的工作績效，比其他未感覺組職對他支持的員工還要好。 Gaertner （ 1989 ）、 Nollen （1989）、Igbaria（1991）、 Lee（1997）及 Maurer（1997）也指出：「當. 22 .

(30) 員工相信組織會協助他們達到個人內在的生涯成功時，員工對組織會有更高的承諾以及更具生產力的表現」（吳淑禎， 2006 ）。另 Armeil 、 Eisenberger、Fasolo 及 Lynch(1998) 也發現，知覺組織支持和員工的績效間有正向的關係存在（林昆玄，2008）。 Eisenberger 等人 (1990) 研究指出：「知覺組織支持會使員工：（1）善盡應有之工作職責，（2）表現對組織之情感性及計算性投入，（3）即使缺乏個人所期待的直接酬賞或表揚的情況下，仍會有所創新以利組織」（林昆玄，2008）。且個人認為自己必須以良好的績效互惠回報組織的義務也愈高 (Armeli, Eisenberger, Fasolo & Lynch, 1998) 。同前述，團隊所感受到的組織支持時，會願意表現有利組織的行為來反應在工作上做為回報，與組織共同為願景努力，盡力付出完成工作職責、並期待應組織應給予的獎勵，但就算沒有回饋，團隊也會善盡工作職責。據此，建立本研究假設一。. 假設一：團隊所知覺的組織支持與團隊績效有正向影響。二、團隊自主性與團隊績效之關係 Suojanen(1976)指出：「管理者可以讓員工在工作上享有自主性，以提昇員工的滿意度並讓工作變得更有意義，這樣員工也會增進創造力」。 Shalley(1991)發現：「當員工有工作自主性及目標時，則會比低自主性且沒有明確目標的人來得更有創造力」；另外，Bailyn（1985）也指出：「當員工對工作有屬於自己的控制權及思考策略時，自主性對創造力是有正向幫助的（陳聰典，2002）。 Schmid（1992）認為以組織績效來說，績效高的組織能滿足顧客的需求，能儘量滿足顧客需求又不失去組織決策主權，即是組織能與顧客在交換地位上保持自主性；所以有學者將自主性視為績效評估的指標之一（吳怡蕙，2004）。. 23 .

(31) Knoke（1983）指出：「在組織選擇對象依賴或互動的同時，組織聲譽讓組織在與他人合作上握有較高的行動力與決定權，故組織在其他單位享有較高的聲譽及高密度的連結性，組織影響力則愈大，組織自主性則愈高」（江雅婷，2009）。另 Robbins（2005）由許多對團體規模大小的研究發現：「大團體在解決問題的能力較強，小團體在完成交代任務的速度較快」。且 Campion、 Medsker 及 Higgs (1993)在實證研究上，針對金融機構的工作團隊也發現：「團隊相對規模大小與團隊效能有正向相關」（楊璧如，2007）。同前述，團隊擁有高度的自主權，就能自行決定資源分配、決定工作時間、方式目標等，有完全的主導權、決定權，不受他人的限制，能依團隊的規劃來完成目的，而團隊將更有動力來完成目標。據此，建立本研究假設二。. 假設二：團隊自主性與團隊績效有正向影響。三、知覺組織支持與團隊自主性之關係梁鎧麟（2009）指出：「從公私部門間的組織自主性相關研究中，可以得知，權力較小的組織必須藉由改變自已來符合權力較大的組織所提出之要求，如此權力較小的組織其組織自主性及受到限，自主性的程度較小」。然而 Ashley（2000）則提出：「當員工被賦予自主性之決策，以改善服務，而管理者又能夠充份地配合支持接受的話，員工接受改變之機會會隨之增加」(葉純愿，2005）。 Knoke （1983）發現：「當組織與環境中其他組織保有高度聯繫關係時，組織會被認為較具有影響力聲譽此時，組織在組織關係體系中愈能保持其活動與選擇的自主性」（吳怡蕙，2004；魏婉婷，1996）。同前述，當組織指派給團隊任務或目標時，團隊為了要符合該項工作之要求及限制，相對性的自主性將會降低，但組織如果能高度的支持團隊，如與團有著密切溝通、對於團隊有認同感、給予團隊工作豐富化及良 24 .

(32) 好的工作環境與提供團隊適合的教育訓練機會等，則該團隊的自主性將能提高。據此，建立本研究假設三。. 假設三：團隊所知覺的組織支持與團隊自主性有正向關係。四、知覺組織支持、團隊自主性及團隊績效之關係 Fukami 和 Larson（1984）認為：「組織承諾是組織成員對組織認同以及涉入態度的相對強度，即有高度組織承諾的員工，會去接受並且認同組織的目標和價值，以身為組織的一份子為榮，更有為組織全力付出的決心」（耿筠、謝立詩，2006）。耿筠與謝立詩（2006）也指出組織管理者與團隊領導者扮演著重要的角色，團隊領導者必須作為組織與團隊的溝通橋樑，將組織建議與想法應明確的告知團隊成員，同時也適時的將團隊成員的意見反應給組織，而然組織應支持團隊，提供充裕的資源與人員使團隊擁有足夠之資源發揮其功能，這樣一來有助於團隊績效之提高。 Jarvenpaa 、 Leidner(1999) 與. Suchan 、 Hayzak(2001) 以及. Maznevski、Chudoba (2001)的研究也都認為促進團隊溝通能有效提升團隊的績效表現、信任感或滿意度。且 Jarvenpaa(2004)等人進行的研究結果也發現團隊如果在早期就建立良好的溝通及對團隊的誠信認知，將有助於提升團隊的信任、凝聚力與績效（王精文、廖述嘉、范凱棠、李珍玫、林栢章，2009）。 Liden 、Graen（1980）及 Graen、Uhl-Bien（1995）指出：「在高品質的領導與成員交換（leader-member exchange）中，員工會獲得相對更多的信任、支持以及更多的工作自由度，相應的，員工與組織的社會交換也處於一個更高的水準」，而這樣將會使員工擁有積極的工作態度和結果（田新民、解志韜、祝金龍，2009）。. 25 .

(33) 黃英忠（2007）也指出當組織能提供適當的在職訓練時，不僅能提高員工的知識及技能，更能讓員工擁有積極的自我發展動機，進而提高組織的績效。如上述學者論述，組織能重視團隊之溝通、回饋、信任並給予適合之教育訓練等，皆是組織支持團隊之表現，且能有效的提升團隊感受到組織之支持，並提高團隊本身之自主性，進而增進團隊之績效。據此，建立本研究假設四。. 假設四：團隊自主性對知覺組織支持與團隊績效的關係有中介作用。. 26 .

(34) 第三章研究方法第一節研究架構與研究假設經由文獻探討可知，知覺組織支持與團隊自主性為影響團隊績效的重要因素，因此衍生本研究的研究架構可表示如圖3-1所示。. 團隊自主性. 知覺組織. 團隊. 支持. 績效. 圖3-1 本研究架構圖. 假設一：團隊所知覺的組織支持與團隊績效有正向關係。假設二：團隊自主性與團隊績效有正向關係。假設三：團隊所知覺的組織支持與團隊自主性有正向關係。假設四：團隊自主性對知覺組織支持與團隊績效的關係有中介作用。. 第二節研究對象本研究對象為台灣各縣市體育會所屬單項運動委員會，其中縣市體育會為臺北市體育總會、高雄市體育會、基隆市體育會、臺北縣體育會、桃園縣體育會、新竹市體育會、新竹縣體育會、苗栗縣體育會、臺中市體育會、臺中縣體育會、彰化縣體育會、南投縣體育會、雲林縣體育會、嘉義市體育會、嘉義縣體育會、臺南市體育會、臺南縣體育會、高雄縣體育會、屏東縣體育會、臺東縣體育會、花蓮縣體育會、宜蘭縣體育會、澎湖縣體育會、連江縣體育會、金. 27 .

(35) 門體育會等25個，而這25個體育會共計有1,421個單項運動委員會，並針對以上對象發放問巻。問巻填寫對象為各縣市體育會所屬單項運動委員會。問卷發放方式，是由高雄縣體育會發公文請其他24縣市體育會，請其他24縣市體育會協助轉文連同問巻發送該會所屬之單項運動委員會，並由該委員會主任委員或總幹事填寫單項運動委員會問巻，直接投入郵筒寄給本研究者。. 第三節資料分析方法本研究採 SPSS for window 軟體進行統計分析，其主要資料分析方法如下。一、描述性統計分析(Descriptive Statistic Analysis) 陳述有效樣本的基本資料，如個人基本資料及團隊基本資料，在單項主任委員個人基本資料包括性別、年齡等特性；在團隊基本資料包括團隊人數、團隊成立時間，以樣本數、有效百分比、累積百分比等顯示樣本的特性與分佈情形。二、相關分析(Correlation Analysis) 本研究以 Pearson 相關分析檢定基本資料特徵與各研究變項間的相關係數是否有顯著相關。三、因素分析(Factor Analysis) 本研究所使用的團隊績效量表是依據文獻探討發展而成，為了減少變數(Variables Reduction)及歸納變數(Summarization)，以驗證量表中各題項之代表性及重要性而歸納成數個具有代表性的因素。四、複迴歸分析(Multiple Regression Analysis) 複迴歸分析適合用於同時探討各變項的主要效果(Main Effect)與中介效果(Mediating Effect)，本研究運用複迴歸分析檢驗知覺組織支持對團隊績效. 28 .

(36) 之主要效果，與團隊自主性對知覺組織支持與團隊績效間關係之中介效果。. 第四節變數操作型定義與問巻設計一、知覺組織支持本研究衡量團隊知覺到組織對其貢獻與利益的關心與重視程度，因此本研究的自變數係參考 Eisenberger 等人（1986）對企業進行知覺組織支持調查之量表。Eisenberger 等人(1986)認為：「員工會對組織形成整體性的信念，以用來衡量組織對員工支持及忠誠的程度，而組織對待員工的方式，如稱讚、表揚，或其他像加薪、升遷、工作豐富化等獎酬方式，會使員工期望組織將在員工生病、犯錯、有卓越績效表現時善待自己，也期待組織願意支付公平薪資、賦予工作意義與趣味。」（李佳怡，2000）利用 Eisenberger 等人(1986)為了解組織可能對員工各種表現行為的評價，及在不同的情況下，組織為激勵或制止員工有可能進行的各種方法，而編寫了36個陳述句，讓員工使用李科特七點量表上依據自身的同意之程度來回答。而本研究將採簡化後17個陳述句來作為問巻題目(包含七題反向題)，問巻題項如表3-1。表3-1 知覺組織支持量表題號. 題目. 1. 體育會重視本委員會對組織的貢獻. 2. 體育會會在本委員會需要幫助時幫助本委員會. 3. 如果體育會可以聘請其他團體取代本委員會，體育會馬上便會這樣做（反）. 4. 體育會不感謝本委員會對體育會的額外付出（反）. 5. 體育會重視本委員會的價值和目標. 6. 體育會會幫助本委員會將工作做的更好. 29 .

(37) 表3-1 知覺組織支持量表（績）題號. 題目. 7. 體育會在意本委員會提出的意見. 8. 體育會不重視本委員會所提出的抱怨（反）. 9. 體育會常會做出一些忽視本委員會利益的決策（反）. 10. 體育會對於本委員會在工作展現的才能會感到驕傲. 11. 體育會盡可能使本委員會的工作變的有趣. 12. 儘管本委員會付出最大的努力去完成工作，體育會也不會注意到（反）. 13. 體育會會關心本委員會是否對自己的工作感到滿意. 14. 如果有機會，體育會會佔本委員會便宜（反）. 15. 體育會會關心本委員會的福利. 16. 當本委員會需要特殊幫助時，體育會會願意幫助本委員會. 17. 體育會一點也不關心本委員會（反）. 本研究對此一量表進行探索性因素分析，運用主成份分析法，視各層面萃取成分及因素分析結果，參考 Hair、Anderson、Tatham 及 Black (1998) 的建議，以確定各變數題項所屬之因素構面，採用之準則為：(1)因素特徵值大於1；(2)構面因素累積解釋變異量達70%；(3)最大變異數(varimax)經轉軸旋轉後的因素負荷量(factor loading)絕對值大於0.6；(4)各變數題項所屬的因素負荷量須大於其他因素負荷量達0.3以上(呂家美，2006)。進行因素分析後，萃取得出二個因素，分別命名為顯性組織支持與隱性組織支持，共十七題題項，累積解釋變異量達69.27%，如表3-2，其 Cronbach＇s α 值為.948。. 30 .

(38) 表3-2 知覺組織支持量表因素分析累積解釋因素及變項. 特徵值. 因素負荷量變異量. 因素一：顯性組織支持. 因素一. 因素二. 1.體育會重視本委員會對組織的貢獻. .837. .198. 2.體育會會在本委員會需要幫助時幫助本委員會. .818. .263. 5.體育會重視本委員會的價值和目標. .789. .263. 6.體育會會幫助本委員會將工作做的更好. .840. .263. 7.體育會在意本委員會提出的意見. .717. .311. 10.體育會對於本委員會在工作展現的才能會感到驕傲. .707. .224. 11.體育會盡可能使本委員會的工作變的有趣. .822. .215. 13.體育會會關心本委員會是否對自己的工作感到滿意. .793. .236. 15.體育會會關心本委員會的福利. .805. .273. 16.當本委員會需要特殊幫助時，體育會會願意幫助本委. .770. .326. 因素一. 因素二. .007. .763. 4.體育會不感謝本委員會對體育會的額外付出. .237. .800. 8.體育會不重視本委員會所提出的抱怨. .301. .793. 9.體育會常會做出一些忽視本委員會利益的決策. .313. .760. 12.儘管本委員會付出最大的努力去完成工作，體育會也. .482. .717. 14.如果有機會，體育會會佔本委員會便宜. .319. .770. 17.體育會一點也不關心本委員會. .488. .700. 7.07. 41.61%. 員會因素二：隱性組織支持. 4.70. 27.67%. 3.如果體育會可以聘請其他團體取代本委員會，體育會馬上便會這樣做. 不會注意到. 知覺組織支持. 69.27%. 因此，本研究知覺組織支持的操作定義以上述17題題項之平均值代表團體知覺到組織支持的代表值，當數值越大時團隊越能感受到組織對其的支持，反之當數值越小時則團隊越不能感受到組織對其的支持。. 31 .