資源基礎理論

一、資源基礎理論的定義及發展

(一)資源基礎理論（Resource-Based Theory,RBT）的定義：

資源是資源基礎理論的核心，如何辨認具競爭力的資源與能力並對此 一資源與能力予以累積與培養，而形成長期且持續性的競爭優勢，即稱為

「資源基礎理論」（林晉寬，1995）。

也就是說，資源基礎理論認為企業應以持續累積不可替代的核心資源 來形成本身的競爭優勢，其關心的重點在於如何辨識、澄清、培植、發展 與保護組織的核心資源，這個理論近年已逐漸受到策略管理學者的重視。

(二)資源基礎理論的發展

資源基礎理論的基本想法可以追溯至 Penrose 在 1959 年所發表的新 書《The Theory of the Growth of the Firm》，書中提及組織因為有剩 餘或無法處理的資源，必須尋求互助合作將這些資源引導至其他事業領域 發展，以求組織的成長，此即所謂「組織不均衡成長理論」。同時 Penrose 還認為一家公司要獲取利潤，不僅要擁有優越的資源，而且還要必須具備 有效利用這些資源的「獨特能力」。這樣的想法後來逐漸發展成一個成熟 的理論基礎，因此可以視為資源基礎理論的起源。

但 1970 年代以後，策略管理學界為找尋公司與外部環境共通的策略 模式，故研究方向多著重於由外而內的產業面研究，這使得資源基礎理論 乏人問津。

近年來，由於科技發展日新月異，形成環境之高度不確定性，造成策 略制訂跟不上外部環境的激烈變動，也使策略焦點專注於企業外部定位的 論點，逐漸受到挑戰（林晉寬，1995）。因此，許多學者與實務界人士咸 認為：現代策略規劃的焦點是從傳統外部導向之產業分析轉變為以企業獨 特能力為中心的新策略思維，企業持有專屬之資產或能力才是競爭優勢的 基礎。

1984 年 Wernerfel 首先提出資源基礎觀點( Resource-Based View,RBV) 一詞，他依循 Penrose 的論點，視企業為一有形與無形資源的獨特組合，

並認為組織在思考策略時，應該以「資源」的觀點來代替「產品」的觀點，

了解本身擁有資源的定位，建立其他競爭對手獲取該資源的障礙，如此將 對組織較有意義且有利。廠商如果擁有能形成資源位置障礙 ( resource position barriers )的資源，便能獲致高利潤。此種觀點的轉變就是將 策略制訂之基礎由外部的「產業競爭分析」逐步轉移到內在能力的「資源 基礎觀點」。

而 Grant 則於 1991 年率先提出「資源基礎理論」的說法，他認為傳 統策略大多重視組織與環境的配合，卻忽略資源與策略的結合，故提出兩 個策略層級的論點：在企業總體策略方面，探討資源在決定企業活動或地 理疆界所扮演之角色；而在事業策略方面，則探討資源、競爭與利潤之間 的關係。當外在環境處於不斷變化的狀態時，公司本身所擁有的資源與能 力，將可為公司特性之定位提供一個較為穩固的基礎，而商業策略應將重 點放在找尋李嘉圖租（Ricardian rent）上，即由資源力量所創造的收益。

他並提出一套整合相關資源基礎文獻主題的策略分析邏輯架構，以協助策 略之制訂，RBV 至此終於由一個粗略的觀點發展成一個較為完整的理論。

因此，以資源基礎觀點進行公司資源與策略之相關聯結，包括探討資 源在決定公司活動時所扮演之角色，以及探討資源、競爭與利潤之間的關 係，這種研究論點可稱之為「資源基礎理論」。換句話說，資源基礎理論 乃是由資源基礎觀點之研究累積而來，為近十幾年來策略管理領域之新興 學說，有別於以往策略管理理論多以外部環境因素變化為策略研擬之重要 依據，資源基礎理論則改以公司資源為策略研擬的軸心。

資源基礎理論不僅可以補充傳統產業經濟分析的不足之處，同時也可 以解釋公司存在的理由、規模與範疇，可將之視為一個新的廠商理論，資 源基礎觀點之策略思考方向，乃是集合了過去四十年來策略管理研究的精 髓後，所產生之成果（Hoskisson,1999）。

二、資源基礎的內涵及模式

(一)資源基礎理論的內涵

自從 Wernerfel（1984）提出「資源基礎觀點」來探索公司策略，鼓 勵組織建立本身的資源障礙，以阻隔其他競爭者的進入，並獲取超額利潤 以來，引發了學者多方的討論與研究，以下列舉各家的說法：

策略大師 Prahalad & Hamel（1990）對於公司資源做了更深入的探討，

提出核心資源（core resource）及核心能力（core competence）的概念。

他認為企業必須擁有核心能力才能創造出「核心產品」，企業要改善競爭 力，首先應糾正管理者忽略核心能力的不正確觀念，因為資源對於公司而 言，就如同數根對於樹一樣，十分地重要。並指出美國企業 1980 年以後

競爭力衰退的主要原因，在於忽略了企業核心能力。Porter（1991）亦認 為資源基礎觀點是對公司所擁有的核心能力加以強調，也是一種以廠商本 身資源為重點的內省觀點。

Peteraf（1993）則認為「資源基礎理論」所關心的是廠商內部擁有 哪些異質性資源，這些異質性資源應如何運用與整合？形成持續性競爭優 勢的資源特性為何？資源異質性的來源又為何？

Collis & Montgomery（1995）對於資源基礎理論的觀點則是將企業 視為有形資產與無形資產之集合體，每家企業都具有獨特的經驗、企業文 化、相異的機器設備和技術，這些資源的配置得當與否，決定一家企業的 經營 效率與獲利能力。

司徒賢達（1995）認為資源基礎理論是將資源作更深層與更基本的策 略思考核心，也就是不同於以產品為核心之思考模式，而是能夠引導企業 體察本身現狀，重視核心資源能力的開發與核心產品的投資，將這些資源 作最佳配置，研擬最佳策略，增加競爭優勢，或填補下一階段策略所需的 資源缺口。

吳思華（1996）認為一個企業進行策略規劃有二種方式，一種是由外 向內型，著重外在環境變化的掌握，隨時調整企業的競爭優勢，如 SWOT 分 析及 Porter 五力分析；另一種是由內向外型，著重組織核心資源能力的 開發，以適應外在變動的環境，即資源基礎理論。

(二)資源基礎理論的分析模式

Grant（1991）提出了一套策略分析的實務架構，可將資源基礎觀點 融入傳統的策略決策中，以協助企業制訂競爭策略。策略形成的五個階段 如下及圖 2.1 ：

1.分析公司的資源基礎：Grant 將資源分為財務、實體、人力、技術、

聲譽和組織六類，企業應評估競爭的優劣勢，尋找有效利用資源的環 境機會，來組合與配置資源。

2.評估公司的能力：可透過功能性分類或價值鏈等分析工具，找尋公司 獨特或核心的資源，以辨識公司的能力。當然公司最重要的能力不在 於個別的功能上，而是將不同功能予以協調整合。

3.評估資源與能力持續性產生收益的潛力：公司如何經由資源與能力來 創造利潤，也就是必須辨別出那些為企業帶來競爭優勢的資源。可根 據兩個準則來評估：

（1）資源與能力產生持續性競爭優勢的潛力；

（2）資源與能力產生報酬的專享性。

4.策略選擇：策略制訂的要點，在於必須能夠充分利用資源與能力，並 使競爭力產生持久的優勢。可以兩準則來說明：

（1）有效利用核心資源與能力；

（2）保護核心資源。

5.辨識需填補的資源缺口：公司資源基礎的發展可分為兩方面：

（1）填補資源缺口（filling resource gaps），管理當局應持續的補 充與擴大資源存量，以鞏固與延伸現有的競爭優勢；

（2）競爭優勢的提升（upgrading），公司必須有持續創新及修正，以 求持續維持其競爭優勢。

圖 2.1 資源基礎理論的分析架構 資料來源：Grant（1991）

5.辨識必須填補的資源缺口

（1）持續的補充與擴大資源存量

（2）持續創新及修正

4.選擇最能充分利用資源與 能力產生持久競爭優勢的 策略、並保護核心資源

3.評估資源與能力持續性產 生收益的潛力

（1）產生持久性競爭優勢的潛力

（2）報酬的專享性

2.辨識廠商的能力

（1）有何能力可較競爭者佳

（2）對資源運用的能力

1.廠商資源之辨識與分類

（1）評估優劣勢

（2）辨識資源的更佳利用機會

競爭策略

競爭優勢

能力

資源

吳思華（1996）亦提出一組以資源為基礎的策略本質所建構之策略規 劃程序，其步驟說明如下及圖 2.2：

1.確認並評估現有資源：

企業在進行策略規劃工作時，首應盤點現有資源，並且以目前的 業務為基準，評量現有的資源是否有明顯的剩餘。企業經長時間的努 力所累積的資源，部分（主要是有形資產部分）顯示在財務報表中，

經常可以查得。但有些資源具有內隱與模糊的特性，並未顯示在財務 報表中，必須仔細加以辨識，才能清楚掌握企業目前真正所擁有資源 的情況。

2.檢測價值，設定核心資源：

有些資源可能因市場競爭而快速貶值，有些資源則易被取代或模 仿，而失去其競爭優勢之地位。因此，宜根據策略性資源的三個特性—

獨特性、專屬性與模糊性，逐一加以檢測，辨識確能為企業帶來競爭 優勢的資源所在，並將其設定為值得企業強化與保存之核心資源。

3.制訂企業未來的發展策略：

以資源為基礎出發，企業策略應能充分有效地使用核心資源，以 創造出最大的準租（quasirent）。例如，企業擁有品牌商譽，便應 充分運用該項資源，擴張市場或發展相關產品，以充分實現品牌商譽 的潛在價值。

4.強化核心資源：

企業在執行某一個策略時，常需要各種不同的資源。某些資源，

企業已有足夠的累積，但某些資源可能不足，形成不均衡的現象。因

企業已有足夠的累積，但某些資源可能不足，形成不均衡的現象。因