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轉換型領導

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第二章 文獻探討

2.3 轉換型領導

一、轉換型領導的意義

本研究整理了兩個在組織領導【27】及相關文獻中所提到的轉換 型領導理論,相關敘述如下:

(一) 本恩(Burns)的轉換型領導論

本恩將轉換型領導描述成「領導者與屬員彼此提升到較高的 道德與動機層次」之歷程【47】。轉換型領導者藉訴求較高層次的 意念與道德價值,如,自由、正義、公平、和平及人道主義等。

而非較卑下的恐懼、貪婪、嫉妒或怨恨等價值,以提升從屬人員 的意識層次。根據馬士洛的需求層次論【80】的看法,轉換型領 導者促使屬員將需求提升到較高層次,屬員乃從他們「平日自我」

提升到他們「更佳自我」。就本恩的看法,轉型領導可能由組織中 任何職位的任何人士表現出來;它可能影響部屬也會影響同事及 上司;它可能發生在一般人的日常行動上,但卻不是一種普通或 尋常的表現。

本 恩 比 較 了 轉 換 型 領 導 與 交 易 型 領 導 ( transactional leadership)的差異。後者乃藉訴諸屬員本身的利益以鼓勵屬員,

如政治領導者以職務、補貼、待遇優渥的官方合同以交換選票與 加入選務工作;公司的領導者以薪水及職位交換員工的努力工 作。轉換型領導者雖涉及到價值,但是他們是與交換歷程有關的 價值,如,誠實、公平、負責與互惠等。

本恩認為,領導是一種歷程,而非一組分立的行動。他將領

導描述成「一股相互關係不斷演變的潮流。領導者在此永無休止 的潮流與反潮流中,不斷激發屬員的動機,並在面臨反應或抗拒 時修正他們的行為。」轉換型領導可同時被視為微觀的人際影響 歷程,或及運用改變權力以社會體系及改良制度的巨觀歷程。在 此巨觀層次分析中,除了鼓舞個人外,轉換型領導還涉及塑造、

表現及調解團體間的衝突。

(二) 貝斯(Bass)的轉換型領導

貝斯主要以領導者對屬員的影響來界定轉換型領導者【40】。

屬員對領導者懷有信賴、仰慕、忠誠及尊敬等感覺,同時他們有 動機多做一些超出原先預期要做的事。領導者可藉下列方式使屬 員轉型成功:(1)使他們對工作結果的價值與重要性更了然於心,

(2)誘導他們為了組織或團隊的緣故,超越自己的權益,(3)激 發他們的高層次的需求。根據貝斯的看法「神才是轉換型領導的 必要成分,它本身卻不足以說明轉換型的歷程」【40】轉換型領導 不僅藉提升屬員高張的情緒並認同該領導者以影響屬員,但是他 們可能也同時扮演著教練、老師與顧問的腳色,協助屬員轉型。

貝斯與本恩二人所提的轉換型領導概念雖然在許多方面類 似但是彼此也有一些相異之處。首先,本恩將轉換型領導者限定 於鼓吹屬員對正性道德價值與高層次需求的認同與追求之開明 領導者;反之,貝斯則認為轉換型領導者完全不管最後是否對屬 員有益,只想激發、提高屬員對組織的承諾。

(三) 其他學者的轉換型領導

根據過去許多學者對於轉換型領導之定義有很多,本研究茲彙 整如下:

1. Bennis&Nanus【43】:

領導者與屬員之間集體的(collective)符號互動的關係。將 具有帶領人們行動、培養部屬成為領袖、使之成為推動改革 動 力 的 領 導 者 , 稱 之 為 轉 換 型 領 導 者 (transformative

leadership)。

2. Yukl 【94】:

是指影響組織成員,在態度上與假設上產生改變,並建 立對組織使命或目標的承諾。它強調領導者要賦予成員自主 力來完成目標,以改變組織文化與結構,並與管理策略相配 合,進而完成組織目標的一種歷程。轉換型領導可以是微觀 的人際影響的歷程,及改變社會體系與改造制度的巨觀歷程。

3. Sergiovanni【86】:

視轉換型領導為「附加價值」(value-added)的領導,強調 高層次的(higher-order)、內在的(intrinsic)、終極性的(ultimately) 道德動機與需求。領導者激發成員發揮智能,超越其原有的動 機與期望,此種領導具有文化與道德的意義。即轉換型領導與 自尊(esteem)、自主(autonomy)、自我實現(self-actualization)、

美 德(goodness) 、 正 義 (righteousness) 、 責 任 (duty) 、 義 務 (obligation)等高層次心理需求有關。

4. Silins【87】:

是 領 導 者 與 屬 員 共 同 合 作 的 變 革 歷 程 (collaborative change process)。這種變革的歷程會影響整個組織的績效,其 結果導致組織成為一個敏感的(responsive)與革新的(innovative) 環境。

Burns【47】將其分為四種主要類型,分別是智性領導(intellectual leadership)、革新領導 (reformist leadership) 、革命領導(revolutionary leadership)、及英雄式或魅力領導(heroic or charismatic leadership)。

Bass 則認為其具有三項特徵,分別為:魅力領導-領導者展現自 信、受人尊重並能動燭機先以有效的建構遠景;個別關懷-領導者經由 授權以激發並創造學習的經驗,注意成員的需求,尊重成員與重視人 性;智力的啟發-領導者能使部屬以各種角度來看待問題,並以客觀的

立場來解決之。

本研究則採用Bass【40】所提出,將轉換型領導分為三個部分,即 魅力的產生(idealized influence or charisma) 、個別化關懷(individualized consideration)與智力的啟發(intellectual stimulation),再加上Bennis &

Nanus【43】的”願景提出”,即領導者提出遠景,並更新與創造制度,

高度的授權給部屬,提昇部屬追求平等、正義、自由與自我實現等價值,

合成四個部分,而成為轉換型領導的四個內涵。

二、轉換型領導的內涵

Bass【40】提出轉換型領導的內容可以分為三個部分:分別為魅力 的 產 生(idealized influence or charisma) 、 個 別 化 關 懷 (individualized consideration)、智力的啟發(intellectual stimulation)及Bennis & Nanus

【43】的願景提出,分述如下:

(一)魅力型領導

領導者以自信、自尊建立良好的形象,來維持部屬對領導者的 信心,具使命感和願景,能贏得成員的尊敬、信賴與信心;並且能 洞悉部屬的需求、願望及價值觀,以說服性的語言、行動來喚起部 屬對領導者期望的滿足。尊重成員,鼓勵成員對組織忠誠,並解決 內在衝突。

(二)個別化關懷

領導者關心每一位部屬的發展需求,相信他們,尊重他們,充 分授權,不僅僅是體認與滿足部屬目前的需求,同時激發部屬最大 的潛能,因此,轉換型領導者需要建立或創造一個幫助部屬成長的 組織文化,經由組織文化的重建,或與部屬建立一對一的工作關 係,在瞭解部屬的需求之過程中,幫助其成長。個別化關懷可藉由 許多不同的形式表現對部屬的關懷【21、40】。

1.領導者首先對部屬的潛能進行瞭解,並予以評估,以便部屬能勝 任目前的工作,或是使其能在未來的職位上擔負更大的責任。而

另一方面,領導者亦會運用授權的方式,提供挑戰性的工作給部 屬,增加其工作上的責任感。

2.主管與部屬之間的私人情誼及一對一的主管與部屬關係皆對領導 能力的發展有重要的影響,並強調個人主義的組織文化應予以鼓 勵。基於這個定義,領導者若與部屬保持親近關係及經常接觸,

不但可以為部屬個人屬性與特殊需求能有詳盡的瞭解,同時,主 管對部屬的個人關懷也能提供決策時的資訊管道,如經由與部屬 的互動之中,知道組織所發生的事,或者是知悉部屬對事件的反 應及對事件的關心程度,讓彼此有機會對問題的本質加以瞭解或 澄清,建立領導者與部屬之間的互信與良好的情誼。

3.領導者是指組織中的資深主管為組織新進人員或較無經驗者,提 供行政經驗與專業知識的輔導【8】。輔導計畫書可以發展出一 個讓新進人員不願離職,同時也協助新進人員儘早進入狀況,讓 組織成員對工作滿意,及融入其他同仁的工作行列之中【40】

【69】。

4.部屬在工作上達到雙方同意的標準時,領導者使部屬相信其可以 在不需領導的情況下獨立完成工作,並相信可以藉著工作上的優 良表現得到他的信任,領導者了解部屬的需求,並幫助他們達成 需求;讚美工作表現良好的部屬並對較被人忽略的部屬給予關 切。領導者能尊重部屬的個別差異,體認每個部屬皆是完整的個 體時,才可能耐心聆聽部屬的需求,減少對部屬的操控與命令,

滿足部屬的個別需求【8】。

(三)智力啟發

智力啟發是一種增強部屬解決問題能力的方式【8】。智力啟 發乃是指喚起並改變部屬對問題的認知與解決方法,經由思想、想 像力、信念及價值等的觀念啟發,期待部屬在面對問題的解決能力 上有不斷提昇的處理能力【40】。領導者鼓勵成員重新思考舊有的 處事方法,以新的、整體的觀點來看待問題。

在Quinn & Hall【80】的研究之中,歸納出智力啟發方式:

1.領導者傾向於有強烈的成就動機,重視個人才能(competence)、與 獨立性 (independence),在決策的過程之中重視效率,以勇於創 新組織結構達成智力上的啟發。

2.領導者關心安全、信任與團隊合作的提昇,認為只有在非正式 (informal process)與人性(human process)的互動過程中,不同的觀 點才能獲得認同。

3.領導者追求學習、成長認知的目標(cognitive goals)、及創造性,

重視適應性、直觀(intuition)、與妥協的運用,在智力的啟發上,

具有高度創造力與冒險精神。綜合來說,當部屬有困擾時,提供 部屬一個新的思考角度,也能使部屬用新的思考模式來解決舊有 的問題【40】,促進組織成長與回應變遷時,改變組織成員能力 的一種方式【8】。

(四)願景提出

領導者提供可行又具有意義的願景,並透過授權屬員來引導集 體的行動。建立並清楚說明一個實際的、可靠的和改善現況之未來 願景的能力,將願景傳達給部屬,讓部屬清楚組織未來發展,並以 實際行動配合,將願景實踐。

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