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碩 士 論 文 中 華 大 學

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中 華 大 學 碩 士 論 文

題目:建構陸軍基層單位領導者評鑑指標系統 之研究-應用模糊德菲法

The Study of Fuzzy Delphi Method On Constructing Leading Indicator System–By National Army Unit As The Example

系 所 別:科 技 管 理 研 究 所 學號姓名: M09303067 高 衍 慧 指導教授:李 友 錚 博 士

中華民國九十四年七月

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建構陸軍基層單位領導者評鑑指標系統 之研究—應用模糊德菲法

研究生:高衍慧 指導教授:李友錚 博士 摘 要

領導與管理是任何組織無法缺乏的要角,也是組織行為中最重要的議 題。領導在管理科學中的地位,從其眾多的研究論著中,便可窺知其重要性。

在企業觀點中,「有效的領導」一直被廣泛地認定是達成團隊目標的關鍵要 素,並且這個觀點也不只適用於企業組織中而已,其他如政治、軍事、運動 等其他活動方面亦隨著時代的進步而改變。

隨著新一代兵力整建的開始,國軍目前正需要高素質的領導人才。然 而,值得作為警訊的是:國軍目前並沒有一套具理論基礎的管理實務作法,

來作為軍事領導者的領導統御與管理實務的依據。所以本研究所提出的架 構,是提供一位領導者所應具備的領導型態、領導特質或較重要的行為。透 過專家問卷德菲法,提供領導型態行為及人格特質因素之權重,以作為領導 者領導的參考依據。

本研究以轉換型領導及五大人格特質作為探討軍中領導行為之主軸,其 行為構面分為魅力領導、願景指引、智力啟發與個別化的關懷,在各個構面 下又細分許多領導因素;五大人格特質分為親和性、勤勉正直性、外向性、

經驗開放性與神經質。

為達上述之目的,本研究主要方法為訪問調查法及模糊德菲法。實證的 資料為透過文獻探討和訪問調查法後所設計之問卷,再將問卷分發給陸軍基 層單位之領導主官進行填寫,以專家模糊德菲法對此調查結果進行分析,尋 求並歸納出軍事領導者領導行為與人格特質之最適權重,期望能提供軍事領 導者以更健全、客觀、合理評估方式,甄選出最合適的領導者,以適應國際 化與自由化趨勢,並提升其領導效能及競爭力。

關鍵詞:領導統御、模糊德菲法、轉換型領導及五大人格特質。

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The study of Fuzzy Delphi Method On Constructing Leading Indicator System-By National Army Unit

As The Example

Student:Yean-Huey Kao Advisor:Yu-Cheng Lee Abstract

Leadership and management are necessary to any organization, and also the most important issues of organizational behavior. We can see how it is important that the status of leadership in the management science, from so many research essays. From the enterprise viewpoint, "the effective leadership" is recognized generally as the essential factor to attain the team goal. Moreover, the effective leadership is suitable not only for the enterprise, but also for the political , military, athletic organizations etc. So far, the effective leadership has been getting more and more important.

From the beginning of the new generation of Taiwan’s defense construction, National Army needs leaders of high quality right now . However, it is a warning singal that until now the National Army doesn’t have any set of pragmatic management with theorical foundation as the criterion of military leaders . Therefore the research proposed the framework to provide the leaders with what kinds of leadership, leader trait, or some important behaviors that a leader should have. By the expert questionnaire of fuzzy Delphi method, the weight of leader behavior and of the personality characteristic factors can be offered as the reference of the leader.

This research takes transformation of leadership and five Personality Traits in the discussion about the main axle of the leader behavior in military. The behavior construction consists of charismatic leadership, the mind inspiration, the intelligence inspiration and individually melts. It also subdivides many leaderships factors under each construction surface. The five Personality Traits include the agreeableness, the conscientiousness, the openness, the extraversion, and the neuroticism.

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In order to reach the above goal, the method of the research is poll investigation method and fuzzy Delphi method. The positive data is got by poll investigation method, and then let the questionnaire written by the basic unit leaders. Carrying on the analysis by the expert fuzzy Delphi method regarding this investigation results, the research seeks and induces the most suitable weight of the leading behavior and the personality traits for military leaders. It will promote the potence of leadership and provide the military leader with perfect, objective, reasonable way to manage to be adapted to the internationalization and the liberalized tendency.

Key Words:Leadership, Fuzzy Delphi Method, Transformational leadership and Big-Five Personality Traits

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誌 謝

能夠再次進入學校讀書,除要感謝湯前部長在軍中所推動的終身學習政 策外,更要感謝那些曾經在我工作與學習過程中帶給我困擾、無奈的長官與 環境!是他們激勵了我進入科學管理的領域,以更寬廣的視野與專業的角度 去面對問題,學習以更有效率的方法解決問題。

在職進修的兩年多來,常為了課業與多重任務而兩頭忙碌,過程倍感辛 勞!隨著職務異動從北到南,最後來到了金門前線,更讓我深刻的體認領導 與管理的重要性,在即將畢業的這一刻,期許自己能將研究所學應用至軍中 的管理階層,這也是本論文研究目的之一,期望能與現實情境相結合,並對 國軍有所貢獻。

能夠完成此論文,要感謝老天的厚愛與良師益友的支持鼓勵;感謝指導 教授李友錚博士與賀力行博士,兩年多來的指導,不論在學校課業、生活上 或研究瓶頸,均給予很多的指導與建議,還有朝傑與承志兩位小老師的幫忙 協助,在此一併致謝!最後要感謝家人的支持與體諒,兒子我們一起加油!

高衍慧 謹識於中華科管所 中華民國94 年 7 月 3 日

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目 錄

摘 要 ...i

Abstract ...ii

誌 謝 ...iv

目 錄 ... v

圖目錄...vii

表目錄...viii

第一章 緒論 ... 1

1.1 研究背景與動機... 1

1.2 研究目的... 2

1.3 研究方法... 3

1.4 研究限制... 4

1.5 研究流程... 5

第二章 文獻探討 ... 7

2.1 管理與領導的分野... 7

2.2 領導理論... 9

2.3 轉換型領導... 18

2.4 五大人格特質... 23

2.5 軍事組織與領導... 27

第三章 研究方法與架構 ... 30

3.1 研究架構... 30

3.2 研究樣本... 31

3.3 研究方法... 33

3.4 研究工具... 36

第四章 問卷設計與分析 ... 38

4.1 問卷設計... 38

4.2 問卷結果分析 ... 52

4.3 研究發現及結果分析... 78 第五章 結論與未來研究方向 ...錯誤! 尚未定義書籤。

5.1 結論... 錯誤! 尚未定義書籤。

5.2 未來研究方向... 錯誤! 尚未定義書籤。

參考文獻...錯誤! 尚未定義書籤。

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附 錄 ... 89

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圖目錄

圖1.1 研究流程圖 ... 6

圖2.1 領導理論演進圖 ... 12

圖2.2 俄亥俄州立大學領導行為座標 ... 13

圖2.3 管理方格 ... 14

圖2.4 Fiedler 之權變理論架構 ... 15

圖2.5 House and Mitchell「途徑- 目標」理論架構... 16

圖3.1 第一階段架構圖 ... 30

圖3.2 第二階段架構圖 ... 31

(12)

表目錄

表2.1 「管理」與「領導」之比較... 8

表2.2 領導之定義 ... 10

表2.3 軍事單位中相關領導型態及其影響關係... 28

表4.1 轉換型領導行為描述量表 ... 39

表4.2 五大人格特質描述量表 ... 40

表4.3 題目數分配 ... 41

表4.4 轉換型領導行為描述量表 ... 48

表4.5 五大人格特質描述量表 ... 50

表4.6 題目數分配 ... 52

表4.7 樣本描述表 ... 52

表4.8 敘述統計量表 ... 54

表4.9 變異數齊一性檢定表 ... 54

表4.10 變異數分析表 ... 55

表4.11 Scheffe 事後多重比較分析表 ... 55

表4.12 階級權重齊一性檢定表 ... 56

表4.13 敘述統計量表 ... 56

表4.14 變異數齊一性檢定表 ... 56

表4.15 變異數分析表 ... 57

表4.16 Scheffe 事後多重比較分析表 ... 57

表4.17 服務單位權重齊一性檢定表 ... 58

表4.18 敘述統計量表 ... 58

表4.19 變異數齊一性檢定表 ... 58

表4.20 變異數分析表 ... 59

表4.21 敘述統計量表 ... 59

表4.22 變異數齊一性檢定表 ... 59

表4.23 變異數分析表 ... 60

表4.24 Scheffe 事後多重比較分析表 ... 60

表4.25 官科權重齊一性檢定表 ... 61

表4.26 敘述統計量表 ... 61

表4.27 變異數齊一性檢定表 ... 61

表4.28 變異數分析表 ... 62

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表4.29 Scheffe 事後多重比較分析表 ... 62

表4.30 服務年資權重齊一性檢定表 ... 63

表4.31 敘述統計量表 ... 63

表4.32 變異數齊一性檢定表 ... 64

表4.33 變異數分析表 ... 64

表4.34 敘述統計量表 ... 64

表4.35 變異數齊一性檢定表 ... 65

表4.36 變異數分析表 ... 65

表4.37 Scheffe 事後多重比較分析表 ... 65

表4.38 教育程度權重齊一性檢定表 ... 66

表4.39 敘述統計量表 ... 66

表4.40 變異數齊一性檢定表 ... 67

表4.41 變異數分析表 ... 67

表4.42 Scheffe 事後多重比較分析表 ... 67

表4.43 職位權重齊一性檢定表 ... 68

表4.44 轉換型領導行為描述量表 ... 70

表4.45 五大人格特質描述量表 ... 73 表4.46 篩選後之轉換型領導行為因素評估指標集...錯誤! 尚未定義書籤。

4.47 篩選後之五大人格特質因素評估指標集...錯誤! 尚未定義書籤。

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第一章 緒論

1.1 研究背景與動機

領導與管理是任何組織無法缺乏的要角,也是組織行為中最重要的議 題,領導在管理科學中的地位,從其眾多的研究論著中,便可窺知其重要 性。在企業觀點中,「有效的領導」一直被廣泛地認定是達成團隊目標的 關鍵要素,並且這個觀點也不只限制適用於組織中而已,如政治、軍事、

運動及許多其他活動方面亦隨著時代的進步以及戰爭型態的改變,軍人的 形象與特性也產生極大的變化:由過去的「勇武軍人」轉變為「科技軍人」。

因此,除了精密的高科技武器外,如何提昇領導幹部的素養,強化軍事組 織的領導與管理,是當前軍隊領導研究的重要議題【81】。

隨著我國國防組織近年來推動一連串軍務變革,諸如甫於九十年完成 的「精實案」到目前實施的「精進案」。而對於軍事領導意涵,在國防管 理學則有更深入論述:「沒有一種最佳領導統御方式,可以普遍運用,須 依各種不同情況與環境因素(如文化差異、教育水準、傳統習俗、生活水準 等),隨時評估調整,以增進其功能。而且軍事任務常須以命令行之,故領 導方式較宜偏向權力集中方式。領導是具有權力者為達成組織目標所採取 的行為,成功的領導者除依權力行使領導指揮外,亦應考慮部屬之權益。

科學愈進步,涉及領導統御之因素愈複雜,學理只是原則,運用之妙存乎 一心。」是故,從上述論述中足資說明,面對高科技武器充斥的現代化戰 爭,領導統御仍是主宰戰場勝負的關鍵因素。

隨著新一代兵力整建的完成,國軍目前正需要高素質的領導人才。然 而,值得作為警訊的是:國軍目前並沒有一套具理論基礎的管理實務作法,

來作為軍事領導者領導統御與管理實務的依據,此一現象深值國軍當局的 重視,畢竟領導理論的發軔,始自於軍隊組織,其獨特性及在組織結構中 的重要性,應為各企業組織所重視的。唯軍事組織固有的內涵、特質與文 化等項,與民間企業或組織之屬性又有不同,故坊間或是西方專家學者所 探討的領導理論是否真能完全適用於國內軍事組織,讓人十分懷疑。

學者Janowitz【73】認為,軍事組織就和一般公司一樣,而軍事將領 就像公司的經理一般,必須瞭解組織中人與人的問題,因為這是組織成敗

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的關鍵。而軍事領導與一般企業組織之領導畢竟存在著若干不同點,這可 以從兩方面來說明:第一種看法認為,軍事領導屬於一種交換關係的架構 Hollander【65】。在這方面,領導代表領導者的能力:如何使其下屬了解 努力與報酬之間的關係。因此,一位優良的領導者是一位敏銳的心理學診 斷家,他(她)能清楚地知道其部屬之各種所需與期望,並且據以採取行動。

第二種看法則指出,領導者與被領導者之間的關係,主要屬於情感性質。

持這種看法的領導者能激勵其部屬的感情,促使他們在「取與捨」的交換 關係架構以外採取行動;這種領導者被形容為有魅力、有遠見、與有激發 力【84】。

回顧國內過去關於領導行為議題之文獻,儘管關於探討領導行為及領導 效能之研究已不乏學者詳盡之分析與整理,但對於探討評鑑軍中領導行為之 研究卻較少。且目前也有愈來愈多的民間企業認知到軍事化管理所帶來之高 效率、高目標達成率、凝聚團隊向心力等優勢績效,莫不企圖取法於軍事領 導與管理方式,並了解究竟軍中之領導行為對於領導效能產生何種影響

【17】。一般來說,領導理論可歸納為四個導向:特質導向、權力影響導向、

行為導向及權變導向。上述的四種領導理論都有其限制,無法全然解釋與運 用於現代的環境,而轉換型領導是諸多學者所推崇最適合目前多變環境的一 種領導方式;加上由國內研究軍事單位文獻探討得知【3、9、16】,針對不 同領導型態與組織承諾、領導效能及組織公民行為之間的關聯性,發現其中 以轉換型領導最符合軍中領導型態,也最能受部隊官士兵認同。

另外,學者也認為應可由一個人的人格特質來預測此人的行為表現。每 個人都擁有個別獨特的人格,是個人應付外在環境時,於其行為上所顯示的 獨特個性。此種獨特個性,係由先天的遺傳、後天的學習及環境的影響等因 素交互作用下,表現於身心各方面的特質所組成。在1980年代的後期,在許 多學者的研究下證實人格特質在組織行為的相關領域,例如:領導、工作績 效、工作滿意等都佔有重要地位。因此人格特質的研究與應用,在美國已逐 漸被I/O心理界(Industrial and organizational psychology)所認可及重視,並 逐漸成為企業界在做人力資源規劃時一個重要參考變數。

1.2 研究目的

基於上述研究背景與動機,本研究透過實際問卷調查及分析,期望能達

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到之主要目的如下:

一、本研究提供學者另一方面的思考,大多數的軍事文獻,都是在探討領導 型態、領導效能、組織文化、組織公民行為及組織承諾等等之間的關聯 性。但本研究所提出的架構,是提供一位領導者所應具備的領導型態、

領導特質或較重要的行為。透過專家問卷德菲法,提供領導型態行為及 人格特質因素之權重,以作為領導者領導的參考依據。

二、 本研究以轉換型領導及五大人格特質作為探討軍中領導行為之主軸,

其行為構面分為魅力領導、心靈上的鼓舞、智力啟發與個別化的關懷,

在各個構面下又細分許多領導因素;五大人格特質分為親和性、勤勉正 直性、外向性、經驗開放性與神經質。所以研究中希望透過專家系統決 定各領導因素之重要性,並建立領導者評鑑指標集,以作為培訓領導幹 部或現職領導主官遵循的方向。

三、在眾多軍事研究文獻中,大多採用SPSS 12.0統計分析軟體做為分析工 具,以較常見的分析手法(如迴歸分析、因素分析、Pearson 積差相關 分析等等)探討其領導型態與領導效能之間的關聯性,較少利用其他分 析方法。所以本研究希望利用模糊德菲法,透過郵寄問卷方式或面談方 式,建立一套軍事領導的專家系統。期望透過本系統能為之後領導者在 管理實務上,皆能有所依據。

四、本研究企圖以專家問卷方式運用模糊德菲法的方法,尋求並歸納出軍事 領導者領導行為與人格特質之最適權重,期望能提供軍事領導者以更健 全、客觀、合理評估方式,甄選出最合適的領導者,以適應未來環境的 需求與變化,並提升其領導效能及競爭力。

五、可提供我國陸軍基層領導主官領導行為之依據。當在做專家問卷調查 時,可依專家領導層級,其所具備之領導因素或許不同,可藉由本研究 將各領導層級行為或特徵分析出來。

六、本研究期望將研究結果-陸軍基層單位領導者評鑑指標系統,應用至目 前國內所推行的募兵制中。針對志願役官士兵,評鑑是否具有領導者資 格。

1.3 研究方法

為達上述之目的,本研究主要方法為文獻探討、訪問調查法及模糊德菲 法。實證的資料為透過文獻探討和訪問調查法後所設計之問卷,再將問卷分

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發給陸軍基層單位之領導主官進行填寫,以模糊德菲法對此調查結果進行分 析,最後再依據分析數據與結果作討論。本研究主要可分為二個方法,說明 如下:

一、專家問卷訪查

以半結構性進行訪問,也就是訪問者向受訪者題問一系列的結構性 問題,或列出訪問表(表列出結構嚴謹、標準化的題目或答案)。然後 為深入探究起見,可採開放性問題、俾留下較大彈性讓受訪者表達更多 想法及意見,以期獲致更完整的資料。

二、模糊德菲法

本研究在實證方面,綜合文獻探討及專家問卷訪查之結果,以模糊 德菲術來計量德菲小組成員的問卷訊息,藉由模糊理論中的隸屬度函數 概念來整合專家意見,這種方式則比較能處理人類思維的模糊性部分,

也比較不致於損失因歸納意見者本身所主觀認定的不重要訊息。

1.4 研究限制

一、 由於不同組織之間,在所面對的組織文化、工作內容與任務特性上會 有差異的情況,進而影響領導主官對不同領導行為的需求。由於本研 究係針對台灣軍事單位-以陸軍基層領導主官為例,作為研究主體,

所獲得資料結果也僅適用於此軍種基層單位之領導主官評鑑。

二、本研究目的主要在探討台灣陸軍基層單位,相關之主官所應具備之領導 行為及特質,研究內容以一般性與共通性的領導行為及人格特質為主。

所以個別人員在執行其業務所需具備的專業技能,並不在本研究探討之 列。

三、依秦夢群【19】將新型的領導理論歸納為:「轉換型領導」及「交易型 領導」二類,其相關領導行為構面、效能或影響因素之探討,在文獻中 皆已討論過。所以本研究以較符合時代潮流之領導,亦即轉換型領導作 為探討軍中領導行為之主軸,其行為構面分為魅力領導、願景指引、智 力啟發與個別化的關懷。對於轉換型領導的定義則採用Bass【41】 將 轉換型領導界定為:會提供給部屬個別關懷與智力之激勵,本身又擁有 領袖魅力之領導者。

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四、如果特質是人格的構成基本單位,那到底哪些單位才能夠達到描述所有 行為呢?目前最被廣泛接受的是Costa & McCrea【51】所提出的分類 法。本研究也是採用Costa & McCrea所提出的五大類人格特質構面,包 括親和性、勤勉正直性、外向性、經驗開放性與神經質。

1.5 研究流程

本研究論文的內容共分為五章:第一章說明本研究之動機、目的、範 圍、假設、方法與步驟等相關內容;第二章則針對本論文內容所涉及之相 關文獻加以探討。包括德菲法、領導型態及模糊理論之相關文獻;第三章 則根據本論文之目的與文獻所得之啟發,提出模糊德菲法的主官領導行為 評鑑指標系統架構,詳細闡述系統架構中之功能與運作方式;第四章為論 文中系統之實例探討與分析;第五章則根據本研究所得之結果,說明研究 結論與未來發展方向。本論文的進行流程如圖1.1。相關步驟說明如下:

步驟一:確定研究主題-即確立研究問題與研究目的。

步驟二:文獻探討-回顧相關文獻研究,包括領導才能評鑑指標因素的探 討領導型態、五大人格特質及模糊德菲法等。

步驟三:領導行為層級結構確立-分析彙總專家意見及文獻探討,並建立 領導行為評鑑指標問卷。

步驟四:專家問卷訪查-設計專家問卷及進行相關意見調查。

步驟五:實施問卷調查。

步驟六:領導才能評鑑指標權重體系之建立-利用上一步驟之問卷資料,

運用模糊德菲法分析與整理,並建立領導才能評鑑指標權重體系。

步驟七:根據步驟六之結果,提出結論與建議。

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圖1.1 研究流程圖

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第二章 文獻探討

為建構對研究主題的全盤概念,並釐清問題的本質,本章將針對主題的 各項構面進行相關文獻之蒐整回顧,冀望從學者過去研究所呈現的風貌上,

繼續深入探討,以界定研究之重心。尤其本研究係以軍事機構為對象,雖然 領導統御源自軍隊,但目前學界的研究結果能否運用於結構迥異的軍事組織 中,是本研究關切的重點;以下將就學者在領導型態、五大人格特質及模糊 德菲法等領域研究的相關重要文獻與成果分別摘述之。

2.1 管理與領導的分野

Janowitz【64】提到管理乃是一種較為直接了當的方式;領導則不是。

管理著重對象性;領導則超越對象性,而將純然的人性納入等式。管理可 以記憶;領導則需要實驗、更新和理解。管理是有關技術方面;領導則是 有關技術與特質的結合。美國空軍一本訓練教範中曾引用英國史利姆元帥

(Field Marshal Lord Slim)的闡述說:「領導與管理不同。領導者與其領 導的人員,代表一種最古老、最自然與最有效的人際關係。管理者與其所 管理的那些人員乃是一種之後的產物,既不具有傳奇性,也不會對歷史具 有激勵作用。領導屬於精神層面,融合個性和觀察力-其實施則是一種藝 術。管理乃是理性,更是一種精確計算、統計、方法、時程表與例行公事 方面的問題-其實施則是一種科學。」

領導與管理之間的分野,時可追溯至人與人之間的關係。這種說法並 非誇張,而是要表示,管理者只關心一項工作之完成;領導者雖也關心一 項工作之完成,但卻公開地關心從事該項工作的人員。觀察該問題的一種 方向是,一位管理者乃是尚未歷練完成的一位潛在領導者。再者,這還需 要信心。唯有具有自信心的人才能領導;欠缺自信心的人注定要從事管理。

這其間的差別就是信心,要信賴自己,也要信賴他人。

領導者與管理者的定義常被混用,學者戴萬成【26】認為,一個經理人 若只評估部屬能力,分配適合的工作,使其發揮所長時,這種經理只能被稱 為「管理者」而非「領導者」,因為管理者只能有效地引導部屬達成組織期 望的績效,但對部屬如何發展自我、提升工作領域,以及未來發展前途卻鮮 少花費心思。此外,「管理」著重在引發、完成、負責與處理事情,並按正

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確方法做事,重視處理事情的過程,而「領導」則是一種影響、指導方向、

路線、行為、意見的行為,會做正確的事,並著重事物實質內容與創意,且 能帶領跟隨者實現自我的理想。

領導大師Kotter【78】指出,管理者必須克服複雜的狀況、做法與程序,

並創造更好的品質與獲利。一企業若缺乏良好的管理,則組織易陷混亂,甚 至會影響其生存;而領導者則是要克服環境的變動、建立組織未來發展方 向,運用溝通方式整合組織成員,使其了解組織願景與策略價值。針對「管 理」與「領導」,Kotter 依兩者的流程與功能作一區分,如表2.1所示。

由表2.1可知,Kotter 認為管理的目的是以(1)計畫與預算;(2)組 織與用人;(3)控制與解決問題三程序,以對其產出做預測與程序的控制。

而「領導」則是以(1)建立方向;(2)整合成員;(3)運用激勵等三程 序,使其能在複雜的組織體系中完成領導的功能。

表2.1 「管理」與「領導」之比較

管理 領導 建立工作程

序與目標的 方法

計畫與預算:

建立明確的步驟與時間表,

藉著適當的資源分配來達成 預期的結果。

建立方向:

發展未來發展的願景,以靈 活應變的策略來達成目標。

達成目標的 人力發展過 程

組織設計與用人:

為達成計劃與預算目標,設 計組織架構、人員配置、權 責規範,提供規範與程序作 為成員工作行為的指導,藉 系統方法來控執行的過程。

整合成員:

運用溝通,以文字或行為表 現的方式,將組織願景傳達 給成員,使其認同、了解組 織願景與策略的價值。

執行

控制與問題解決:

以計畫與預算作為成果的監 控與偏差的界定,並藉此規 劃與組織解決之道。

激勵方式:

以 滿 足 人 性 需 求 來 鼓 勵 成 員。

成果 主要利害關係人 有效的改變 資料來源:【78】

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2.2 領導理論

一、領導的定義

「領導」( Leadership)的概念,在組織理論中經常被討論,但由 於研究者本身切入的角度不同, 觀察的方位互異, 再加上不同時期的 理論發展,對領導的意義就有各種不同而分歧的定義。一九三三年出版 的牛津英語字典註明:英語單字當中「領導者」(Leader)一字最先是 於一三OO年方行出現,而「領導」(Leadership)一詞至一八OO年 仍未見產生。標準辭典將領導解釋為引導,韋氏大辭典將領導解釋為獲 得他人信仰、尊敬、忠誠及合作之行為。社會學辭典從廣義的角度解釋 領導,認為領導者係指以聲望、影響力、或地位啟發社會行為、組織和 控制社會行為之人。簡言之,領導者是在社會行為上能激發有效刺激之 人,亦即對他人的行為具有影響作用之人。另從狹義言之,領導者係以 其說服的能力,領導他人使其心悅誠服接受領導之人。表2.2為領導之 定義。

國外學者Hoy & Miskel【69】在解釋領導時,整理出領導的幾個定義:

(一) 領導是一種交互作用結構的行為,而這個結構是解決共同問題的 過程之一。

(二) 領導是來自於個人特徵的權力,其本質上通常是一種規範。

(三) 領導者是指給予團體成員工作指導,並去協調團體活動的人。

(四) 組織領導的本質是指能去影響並增進組織對例行事物指導的順 序。

(五) 領導是為了完成組織目標或改變組織目標之新的工作結構或程 序。

領導通常發生在團體中,並能去影響團體成員達成組織目標的行為。

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表2.2 領導之定義

學者 定義

Hemphill & Coons (1957)

領導是「個人引導群體活動,以達共同目標的行 為」。

Ianda (1960)

領導是「一種特殊的權力關係,其特徵為團體成員 覺得另一團體成員有權規定他們的行為,而成為團 體成員的一份子」。

Tannenbaum Weshler

&Massarik

(1961)

領導是「施於某一情境的人際影響力,透過溝通過 程以達成特定目標」。

Jacobs

(1970)

領導是「人與人的互動,其中一人以某種方式提供 某種資訊,使人深信自己若也照著做時結果會更 好」。

Stogdill

(1974)

領導是「在期望的互動中創建的結構,並維持組織 的結構」。

Katz & Kahn

(1978)

領導是「在組織例行指引的機械式服從中,影響力 的增進」。

Rauch & Behling

(1984)

領導是「組織團體為達成既定的目標、成就,領導 者影響組織活動的過程。」

Jacobs & Jaques

(1990)

領導是「給予成員一個有意義的目標,並使他們願 意為達成目標而努力,再將這些努力予以集結起來 的一種過程」。

Hodegetts

(1991) 領導是「影響成員使其達成某種特定目標的過程」。

Drath & Palus

(1994) 領導是使人們一起工作及使人信服的過程。

Robbins

(1998) 領導是只能影響組織去達成目標的一種能力。

資料來源:【3、33、94】

(24)

Bass【41】也認為領導一詞可以包含十二種不同的解釋:

(一) 領導是一種團體過程的焦點。

(二) 領導是一種人格特質及影響。

(三) 領導是一種引導順從的藝術。

(四) 領導是影響的運作。

(五) 領導本身是一種行動或行為。

(六) 領導是一種說服的形式。

(七) 領導是一種權力關係。

(八) 領導是去達成目標的工具。

(九) 領導是在交互作用中產生的影響。

(十) 領導是一種分化的角色。

(十一) 領導是一種工作的結構。

(十二) 領導是上述所有成份的組合。

羅虞村教授【35】在其「領導理論研究」著作中將領導的本質歸納如下:

(一) 領導是一種人格或該種人格之效應。

(二) 領導是一種行為或指引團體活動的行為。

(三) 領導是一種倡導作用。

(四) 領導是一種說服方式。

(五) 領導是整個團體歷程的焦點。

(六) 領導具交互作用的功能。

(七) 領導是影響力的發揮。

(八) 領導具角色分化的功能。

(九) 領導是達成目標的手段或工具。

(十) 領導是一種權力關係。

(十一) 領導是使人順從的一門藝術。

(十二) 領導是團體成員選擇的功能。

二、領導理論的發展

有關領導的研究,從廿世紀初始發軔,其研究的方向大致可以分為 三種學派: (一)特質論(Trait Theory)、(二)行為論(Behavior Theory)、(三)

(25)

情境論(Contingency Theory) (Robbins,1998)、(四)新近領導理論(如圖 2.1所示)。以上的理論在各時期都對領導行為的研究提出了嶄新的研 究方向,致力為領導行為的研究建立穩固的基礎,茲彙整重要理論研究 擇要分述如下:

圖2.1 領導理論演進圖 資料來源:本研究整理

(一)特質論

領導特質理論盛行於廿世紀初期,學者在研究方向主要是從成 功的領導者身上找出共同的特質,綜合學者研究結果認為:領導者 的個人特質是領導行為的原因,也是結果。領導者的個人特質大致 可區分為:1.身體特徵(如身高、體重…等);2 .社會背景(如貴 族…等);3.智慧(如判斷力、聰明…等);4.人格(如積極、自 信、毅力、果斷…等);5.任務有關特徵;6.社會特徵(如耐心、

外交手腕…等)【88】。然而,研究發現在特質論方面具有四個缺 失:1.忽略跟隨者的需求、2.未能界定各種特質間相關之重要性、

3.未能界分因果關係、4.忽略情境變數【81】。因此,1940年代後 期之後,大多數研究領導的學者開始轉向從行為、情境的角度來詮 釋領導行為。

(二)行為論

五0年代由於特質論的式微,學者便將注意力的焦點轉移到領 導者所表現的行為上,而行為論的研究以『俄亥俄州立大學』、『密 西根州立大學』、『管理方格』較具為代表性的研究【81】,其相 關研究分述如下:

1. 俄亥俄州立大學的研究

特質論

行為論

權變論

新型 理論

(26)

低 倡導 高

美國俄亥俄州立大學在1940年代後期蹶起,主要研究目的 在確認領導行為之相關構面。Halpin 及Winer【67】進行因素 分析,將原先的一千多種行為,濃縮為兩大類別:1.倡導結構

-工作導向 2.體恤結構-人際關係導向的領導行為。(如圖2.2 所示)

高體恤 低倡導

高體恤 高倡導 低體恤

低倡導

低體恤 高倡導

圖2.2 俄亥俄州立大學領導行為座標 資料來源:【34】

2. 密西根州立大學的研究

密西根大學對領導行為的研究,主要是以問卷調查及面談 的方式對領導行為進行田野調查,來探究和測量與工作績效有 關之領導行為,並以關係導向行為及生產導向行為來區分有效 領導行為與無效領導行為【81】。密西根大學的研究得到二個 有關領導行為的結果,一為員工導向(employee-oriented);另 一個是以生產導向(production- oriented),而其研究結論強烈 的推崇領導者的員工導向行為,認為員工導向行為的領導者與 高團體生產力、高工作滿足感有關。

3. 管理方格理論

Blake & Mouton 【45】融合了俄亥俄州立大學的倡導、

體恤結構及密西根大學的員工、生產導向,而以關心員工與關 心生產兩個構面來描述領導行為,並劃分出81種領導風格,其 中具代表性的五種,分別為無為而治型、鄉村俱樂部型、權威 服從型、組織人格型及團隊管理型。(如圖2.3所示)

(27)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 關心生產 高

高 9

↑ 8 關 7 心 6 員 5 工 4

↓ 3

1.9 9.9

5.5

1.1 9.1

圖2.3 管理方格 資料來源:【4】

(三)情境論

預測領導的成功取向,原就十分繁雜並非幾個獨立的特質或行 為導向,即可下判斷的,因此,1950年代後期,學者開始以情境的 觀點來審視領導行為【81】,情境理論較具代表性者有「費德勒模 式」、「赫塞與布蘭查德情境理論」、「領導者-成員交換理論」、

「路徑目標理論」、以及「領導者參與模式」,茲分述如次:

1. 費德勒模式(Fiedler Model)

費德勒利用LPC (least prefer co-worker)量表提出三個情境 變項分別為「領導者與成員之關係」、「工作結構化程度」與

「職位之權力」,這三種情境交叉產生了八種情境,而領導的 有效性則有賴於情境的配合【56】。如圖2.4所示

(28)

圖2.4 Fiedler 之權變理論架構 資料來源:【34】

費德勒與賈西亞(Joe Garcia)研究發現,智慧與經驗會彼 此衝突他們並導引出三項結論:1.只有在高度支持、低度壓力 的情境,並與高智慧連結,那麼指揮行為才能導致良好的績 效;2.在高度壓力的情境中工作經驗與工作績效呈正相關;3.

在領導者感覺沒有太大壓力的情境下,領導者的知識能力會與 團體績效相關。

2. 赫塞與布蘭查德情境理論(Hersey&Blanchard Situational Leadership)

赫塞與布蘭查德將員工的「能力」與「意願」兩構面分為 四種情況,而不同的情況下應適用不同的領導風格【67】。

3. 領導者–成員交換理論(Leader-Follow Exchange Theory)

領 導 者- 成 員 交 換 理 論 指 出 領 導 者 劃 分 了 「 自 己 人 」 (in-group)與「圈外人」(out-group)的界限,而自己人的成員受 到領導者的信任,以及較多的關注,或擁有較多的便利,在工 作上的表現較優,圈外人則否。因此,有效的領導是領導者與 部屬間良好交換關係的結果。

(29)

4. 路徑目標理論(Path-Goal Theory)

路徑目標理論是由House發展而成,他倡導、體恤結構中 結合動機、期望理論而成,理論的觀點是以部屬的角度出發,

將情境因素歸納為部屬不能控制的『外在因素』及部屬『個人 特質』等內在因素,而領導者基於這兩種情境因素下決定最適 當的領導行為,才能幫助部屬達成高工作績效【68】其理論架 構如圖2.5所示。

圖2.4 House and Mitchell「途徑- 目標」理論架構 資料來源:【7】

(四)新近領導理論

綜上研究顯示,領導理論的邏輯基礎雖已普遍獲得支持。但對 於領導效能,僅以部屬工作滿足感、部屬動機、及領導者接納之程 度做為界定範圍,似嫌不足。而新近對領導理論的研究則特別強調 領導者與部屬間需求、人格特質上的互動,以及文化、環境等因素

(30)

對領導行為所造成的影響【39】。Bolman & Deal【46】二位學者 發展之多元架構型領導(multi-framesleadership),皆強調領導行為 應非影響組織效能的單一來源,背景變項、情境變項、中介變項和 領導行為變項交互影響,產生了不同的領導效能,新近領導理論改 進過去見樹不見林的觀點,試圖從宏觀面探討領導理論【11】。

從1980 年代開始,學者開始對領導者在情緒上及象徵意義 上,對追隨者所產生的影響力感到興趣,探討為什麼有些追隨者會 把組織的任務或目標置於個人利益上【94】。Bass【40】就將上述 之現象分為轉換型領導及交易型領導兩種類型,交易型領導指藉由 澄清工作角色或工作需求,為部屬建立達成目標的激勵機制;例如 前述之俄亥俄州立大學的研究、費德勒的領導權變模式及途徑-目 標理論。而轉換型領導指領導者經由領導者個人魅力、對追隨者個 人關懷與智力上的啟發,以達到更高層次的目標。Bass【41】亦曾 將交易型領導及轉換型領導之特徵分述如下:

1. 交易型領導(Transactional Leadership)

(1)權宜的獎賞:訂有努力即獎賞的合約,對良好的績效予以獎 勵,並表彰其成就。

(2)例外管理(積極的):注意偏離規則和標準的活動,並採取 修正的措施。

(3)例外管理(消極的):只有在不符合標準時才介入。

(4)放任主義:放棄責任,避免做決策。

2. 轉換型領導(Transformational Leadership)

(1)領袖魅力:提供理想和使命感,獲取尊敬和信任。

(2)啟示:溝通高度的期望,用象徵匯集努力,以簡單的方式表 達重要的目標。

(3)智力上的激勵:提昇智慧和謹慎解決問題的能力。

(31)

(4)賦予個別的關懷:對於每位員工個別對待、訓練及勸告。

綜合以上領導型態理論大致可分為注重目標的達成(任務取向)和注重 成員需求的滿足(關係取向)二大重點。但要能有效領導軍事組織達到單位 任務目標,必須視不同的情況做適當的調整。領導者一般而言,有的較關心 部屬,有的偏重關注任務本身。

2.3 轉換型領導

一、轉換型領導的意義

本研究整理了兩個在組織領導【27】及相關文獻中所提到的轉換 型領導理論,相關敘述如下:

(一) 本恩(Burns)的轉換型領導論

本恩將轉換型領導描述成「領導者與屬員彼此提升到較高的 道德與動機層次」之歷程【47】。轉換型領導者藉訴求較高層次的 意念與道德價值,如,自由、正義、公平、和平及人道主義等。

而非較卑下的恐懼、貪婪、嫉妒或怨恨等價值,以提升從屬人員 的意識層次。根據馬士洛的需求層次論【80】的看法,轉換型領 導者促使屬員將需求提升到較高層次,屬員乃從他們「平日自我」

提升到他們「更佳自我」。就本恩的看法,轉型領導可能由組織中 任何職位的任何人士表現出來;它可能影響部屬也會影響同事及 上司;它可能發生在一般人的日常行動上,但卻不是一種普通或 尋常的表現。

本 恩 比 較 了 轉 換 型 領 導 與 交 易 型 領 導 ( transactional leadership)的差異。後者乃藉訴諸屬員本身的利益以鼓勵屬員,

如政治領導者以職務、補貼、待遇優渥的官方合同以交換選票與 加入選務工作;公司的領導者以薪水及職位交換員工的努力工 作。轉換型領導者雖涉及到價值,但是他們是與交換歷程有關的 價值,如,誠實、公平、負責與互惠等。

本恩認為,領導是一種歷程,而非一組分立的行動。他將領

(32)

導描述成「一股相互關係不斷演變的潮流。領導者在此永無休止 的潮流與反潮流中,不斷激發屬員的動機,並在面臨反應或抗拒 時修正他們的行為。」轉換型領導可同時被視為微觀的人際影響 歷程,或及運用改變權力以社會體系及改良制度的巨觀歷程。在 此巨觀層次分析中,除了鼓舞個人外,轉換型領導還涉及塑造、

表現及調解團體間的衝突。

(二) 貝斯(Bass)的轉換型領導

貝斯主要以領導者對屬員的影響來界定轉換型領導者【40】。

屬員對領導者懷有信賴、仰慕、忠誠及尊敬等感覺,同時他們有 動機多做一些超出原先預期要做的事。領導者可藉下列方式使屬 員轉型成功:(1)使他們對工作結果的價值與重要性更了然於心,

(2)誘導他們為了組織或團隊的緣故,超越自己的權益,(3)激 發他們的高層次的需求。根據貝斯的看法「神才是轉換型領導的 必要成分,它本身卻不足以說明轉換型的歷程」【40】轉換型領導 不僅藉提升屬員高張的情緒並認同該領導者以影響屬員,但是他 們可能也同時扮演著教練、老師與顧問的腳色,協助屬員轉型。

貝斯與本恩二人所提的轉換型領導概念雖然在許多方面類 似但是彼此也有一些相異之處。首先,本恩將轉換型領導者限定 於鼓吹屬員對正性道德價值與高層次需求的認同與追求之開明 領導者;反之,貝斯則認為轉換型領導者完全不管最後是否對屬 員有益,只想激發、提高屬員對組織的承諾。

(三) 其他學者的轉換型領導

根據過去許多學者對於轉換型領導之定義有很多,本研究茲彙 整如下:

1. Bennis&Nanus【43】:

領導者與屬員之間集體的(collective)符號互動的關係。將 具有帶領人們行動、培養部屬成為領袖、使之成為推動改革 動 力 的 領 導 者 , 稱 之 為 轉 換 型 領 導 者 (transformative

(33)

leadership)。

2. Yukl 【94】:

是指影響組織成員,在態度上與假設上產生改變,並建 立對組織使命或目標的承諾。它強調領導者要賦予成員自主 力來完成目標,以改變組織文化與結構,並與管理策略相配 合,進而完成組織目標的一種歷程。轉換型領導可以是微觀 的人際影響的歷程,及改變社會體系與改造制度的巨觀歷程。

3. Sergiovanni【86】:

視轉換型領導為「附加價值」(value-added)的領導,強調 高層次的(higher-order)、內在的(intrinsic)、終極性的(ultimately) 道德動機與需求。領導者激發成員發揮智能,超越其原有的動 機與期望,此種領導具有文化與道德的意義。即轉換型領導與 自尊(esteem)、自主(autonomy)、自我實現(self-actualization)、

美 德(goodness) 、 正 義 (righteousness) 、 責 任 (duty) 、 義 務 (obligation)等高層次心理需求有關。

4. Silins【87】:

是 領 導 者 與 屬 員 共 同 合 作 的 變 革 歷 程 (collaborative change process)。這種變革的歷程會影響整個組織的績效,其 結果導致組織成為一個敏感的(responsive)與革新的(innovative) 環境。

Burns【47】將其分為四種主要類型,分別是智性領導(intellectual leadership)、革新領導 (reformist leadership) 、革命領導(revolutionary leadership)、及英雄式或魅力領導(heroic or charismatic leadership)。

Bass 則認為其具有三項特徵,分別為:魅力領導-領導者展現自 信、受人尊重並能動燭機先以有效的建構遠景;個別關懷-領導者經由 授權以激發並創造學習的經驗,注意成員的需求,尊重成員與重視人 性;智力的啟發-領導者能使部屬以各種角度來看待問題,並以客觀的

(34)

立場來解決之。

本研究則採用Bass【40】所提出,將轉換型領導分為三個部分,即 魅力的產生(idealized influence or charisma) 、個別化關懷(individualized consideration)與智力的啟發(intellectual stimulation),再加上Bennis &

Nanus【43】的”願景提出”,即領導者提出遠景,並更新與創造制度,

高度的授權給部屬,提昇部屬追求平等、正義、自由與自我實現等價值,

合成四個部分,而成為轉換型領導的四個內涵。

二、轉換型領導的內涵

Bass【40】提出轉換型領導的內容可以分為三個部分:分別為魅力 的 產 生(idealized influence or charisma) 、 個 別 化 關 懷 (individualized consideration)、智力的啟發(intellectual stimulation)及Bennis & Nanus

【43】的願景提出,分述如下:

(一)魅力型領導

領導者以自信、自尊建立良好的形象,來維持部屬對領導者的 信心,具使命感和願景,能贏得成員的尊敬、信賴與信心;並且能 洞悉部屬的需求、願望及價值觀,以說服性的語言、行動來喚起部 屬對領導者期望的滿足。尊重成員,鼓勵成員對組織忠誠,並解決 內在衝突。

(二)個別化關懷

領導者關心每一位部屬的發展需求,相信他們,尊重他們,充 分授權,不僅僅是體認與滿足部屬目前的需求,同時激發部屬最大 的潛能,因此,轉換型領導者需要建立或創造一個幫助部屬成長的 組織文化,經由組織文化的重建,或與部屬建立一對一的工作關 係,在瞭解部屬的需求之過程中,幫助其成長。個別化關懷可藉由 許多不同的形式表現對部屬的關懷【21、40】。

1.領導者首先對部屬的潛能進行瞭解,並予以評估,以便部屬能勝 任目前的工作,或是使其能在未來的職位上擔負更大的責任。而

(35)

另一方面,領導者亦會運用授權的方式,提供挑戰性的工作給部 屬,增加其工作上的責任感。

2.主管與部屬之間的私人情誼及一對一的主管與部屬關係皆對領導 能力的發展有重要的影響,並強調個人主義的組織文化應予以鼓 勵。基於這個定義,領導者若與部屬保持親近關係及經常接觸,

不但可以為部屬個人屬性與特殊需求能有詳盡的瞭解,同時,主 管對部屬的個人關懷也能提供決策時的資訊管道,如經由與部屬 的互動之中,知道組織所發生的事,或者是知悉部屬對事件的反 應及對事件的關心程度,讓彼此有機會對問題的本質加以瞭解或 澄清,建立領導者與部屬之間的互信與良好的情誼。

3.領導者是指組織中的資深主管為組織新進人員或較無經驗者,提 供行政經驗與專業知識的輔導【8】。輔導計畫書可以發展出一 個讓新進人員不願離職,同時也協助新進人員儘早進入狀況,讓 組織成員對工作滿意,及融入其他同仁的工作行列之中【40】

【69】。

4.部屬在工作上達到雙方同意的標準時,領導者使部屬相信其可以 在不需領導的情況下獨立完成工作,並相信可以藉著工作上的優 良表現得到他的信任,領導者了解部屬的需求,並幫助他們達成 需求;讚美工作表現良好的部屬並對較被人忽略的部屬給予關 切。領導者能尊重部屬的個別差異,體認每個部屬皆是完整的個 體時,才可能耐心聆聽部屬的需求,減少對部屬的操控與命令,

滿足部屬的個別需求【8】。

(三)智力啟發

智力啟發是一種增強部屬解決問題能力的方式【8】。智力啟 發乃是指喚起並改變部屬對問題的認知與解決方法,經由思想、想 像力、信念及價值等的觀念啟發,期待部屬在面對問題的解決能力 上有不斷提昇的處理能力【40】。領導者鼓勵成員重新思考舊有的 處事方法,以新的、整體的觀點來看待問題。

在Quinn & Hall【80】的研究之中,歸納出智力啟發方式:

(36)

1.領導者傾向於有強烈的成就動機,重視個人才能(competence)、與 獨立性 (independence),在決策的過程之中重視效率,以勇於創 新組織結構達成智力上的啟發。

2.領導者關心安全、信任與團隊合作的提昇,認為只有在非正式 (informal process)與人性(human process)的互動過程中,不同的觀 點才能獲得認同。

3.領導者追求學習、成長認知的目標(cognitive goals)、及創造性,

重視適應性、直觀(intuition)、與妥協的運用,在智力的啟發上,

具有高度創造力與冒險精神。綜合來說,當部屬有困擾時,提供 部屬一個新的思考角度,也能使部屬用新的思考模式來解決舊有 的問題【40】,促進組織成長與回應變遷時,改變組織成員能力 的一種方式【8】。

(四)願景提出

領導者提供可行又具有意義的願景,並透過授權屬員來引導集 體的行動。建立並清楚說明一個實際的、可靠的和改善現況之未來 願景的能力,將願景傳達給部屬,讓部屬清楚組織未來發展,並以 實際行動配合,將願景實踐。

2.4 五大人格特質

一、人格的意義

「人格」(Personality)是我們在描述自己及他人時經常使用到的詞 彙 , 而 我 們 都 自 認 知 道 它 的 意 思 。 其 實 人 格 一 詞 源 自 於 拉 丁 語

「persona」,其意思是面具(mask),是指舞台上戲子表演的戲劇中,演 員藉由戴面具扮演不同的角色,藉由不同角色的扮演,個人就有不同的 思想、習慣、說話方式與表情動作,都可以看作是人格的表現【5】。

張春興【23】認為人格係由個人對環境適應所顯現的行為來定義,故在 從事人格研究時,必須設計情境以引發個人對人、對己及對事物的反 應,藉以由此觀察其人格。葛樹人【25】認為其生活歷程中,對人、對 事、對自己、以至於對整體環境適應時所顯示的獨特且持久之特性,這

(37)

些特性決 定個體 在環 境包括物理的和 社會 的適應上 的行為 模式 。 Guilford【64】認為人格特質分為七大類:生理、需要、興趣、態度、

性情、嗜好、型態等。Scott & Mitchell【82】認為人格是人類心理成長 與發展的過程。David【55】認為人格乃是可以判定個人與他人之間具 有共同性與差異性的一種恆久特質與傾向。Wiggins【93】認為人格是 人類心理成長與發展的過程。

而 個 體 的 行 為 , 反 映 個 體 獨 特 的 人 格 特 徵(Personality Characteristics),如害羞、富攻擊性、順從、懶惰、忠誠或膽怯等,這 些特徵若持續出現在許多不同的情境中,則我們稱為「人格特質」

(Personality Traits),因此「人格特質」在人的一生中是穩定,且為重要 的主成因素【51】。

二、人格特質的分類

對人格有系統化的理論產生於1930 年末期,人格探究才在美國心 理學界獲得正名,至今尚未逾百年,還是一個很年輕的學問。有些學者 從個體的生理及行為上的特質進行分析,其中有以Sheldon【85】,Jung

【74】代表的類型論(Types):係指按個體身體特質採間斷分類的方式,

將人定義成各種不同的典型;及以Allport【36】, Cattell【49】為代 表特質論(Traits):以個體人格特質為主要研究主題,係採連續向度來區 分人格特質(人格五因素模式即屬此論)。兩者的差異主要在於所使用的 特質數目不同,前者雖然也利用人格特質來解釋個體的人格類型,但僅 限於少數幾種類型。特質論則是運用數量龐大的特質藉以評量個人,並 與常模比較之後評定個體的人格傾向【26】。

三、五大人格特質

如果特質是人格的構成基本單位,那到底那些單位才能夠達到描述 所有行為呢?Galton【59】提出用人格特徵來描述人,估計它包含一千 多個表示特徵的詞彙。此後Allport【36】 和Odbert【72】延續Galton 的方式,區分人格特質特徵名詞,並提出一個列表,由韋伯特新國際辭 典中挑出17935 個描述人格特質和個人行為的詞,經由Cattell 【49】

更 進 一 步 的 重 新 刪 減 , 並 將 最 後 的 結 果 設 計 成16 因素 人格 問卷

(38)

(16PF)。Cattell 的貢獻在於把人格分類的特質變項大為縮減,為「Big Five」墊下了基礎。隨後Fiske【58】、Tupes【90】和Christal【48】對 Cattell的研究進行重複性驗證,都不約而同得到五個因素,他們是最早 將因素數確定為五個的研究者【6】。到了1963 年,Norman使用自然 言語驗證Cattell 的程序後,宣稱五因素模式是合理的人格分類式。之 後Goldberg【61】正式命名五素模式為「Big Five」。目前最被廣泛接 受的是Costa & McCrea【52】所提出的分類法,McCrae & Costa 將人 格特質歸類為外向性、經驗開放性、勤勉正直性、親和性、神經質等五 大類,本研究也是採用Costa & McCrea 所提出的五大類人格特質構 面,各構面的意義及典型特徵說明如下:

(一)五大人格特質之意義:

1.外向性(Extraversion):指一個人對於與他人間關係感到舒適之 程度或數目,若一個人對自己和他人之間舒適的關係越高或越 多,則表示其越外向。特徵除了自信、主動活躍、喜歡表現,尚 有喜歡交朋友、愛參與熱鬧場合、活潑外向。

2.經驗開放性(Openness to Experience):指一個人興趣之多寡及 深度。若一個人興趣越多樣化,則其開放性越高,但相對深度較 淺,反之則開放性越低。其特徵為具有開闊心胸、富於想像力、

好奇心、創造力、喜歡思考及求新求變。

3.勤勉正直性(Conscientiousness):指一個人對追求的目標之專心 忠誠度,若一個人目標越少、越專心致力於其上,則其勤勉正直 程度越高。其特徵有努力工作、成就導向、不屈不撓、有始有終,

此外也意涵負責守紀律、循規蹈矩、謹慎有責任感、細心。

4.親和性(Agreeableness):指一個人對於他人所訂下之規範的遵 循程度,例如對主管、父母、配偶等人規範之遵循程度越高,則 其親和性程度越高。其特徵為有禮貌、令人信賴、待人友善、容 易相處、寬容。

5.神經質(Emotional Stability;Neuroticism):指能激起一個人負 面情感之刺激所需之數目及強度,當一個人所能接受的刺激越

(39)

少,則其情緒敏感性越高。其特徵為容易緊張、過分擔心、缺乏 安全感,較不能妥善控制自己的情緒、敏感。

(二)五大人格特質之特徵:

1.外向性(Extraversion):自信、主動活躍、喜歡表現、喜歡交朋 友、愛參與熱鬧場合、活潑外向、喜好刺激與興奮。

2.經驗開放性(Openness to Experience):高分者的特徵為: 好奇 的、富於想像力,喜歡思考及求新求變。

3.勤勉正直性(Conscientiousness):指得分高者具有努力的、自我 要求的、追求卓越、循規蹈矩、謹慎、有責任感等特質。

4.親和性(Agreeableness):指有禮貌、令人信賴、待人友善、容 易相處。

5.神經質(Emotional Stability;Neuroticism):高神經質表示:緊張、

憂鬱、易沮喪、情緒化、衝動控制不良、缺乏安全感。相對的低 神經質的特徵為:冷靜、放鬆、性情沉靜溫和,不會過度興奮。

四、五大人格特質的實證研究

根據文獻,五大人格特質的變項與職業行為的變項有關。例如外向 性與工作滿意度呈正相關【91】,勤勉正直性對工作績效的預測性最具 效度【39、42】;勤勉正直性與組織承諾有顯著差異【15】。勤勉正直 性在高自治性的環境中與工作績效呈負相關【39】。神經質與職業上的 憂柔寡斷有關,並且可能影響做決定的風格(decision making style)

【50】。親和性與轉換型領導有顯著相關。勤勉正直性愈高的個體愈具 有轉換型領導中的智力啟發特質。外向性與轉換型領導有顯著相關

【15】。另外,研究發現針對台灣的大學生,研究他們對於人的人格知 覺構面是否也能有五大因素,研究結果發現獲得的人格知覺因素,有相 同之處,但也有其不同點【21】。林能白、丘宏昌【7】針對房屋仲介、

資訊服務以及證券業等服務人員的資料分析結果,大致與五大人格特質 分類相同。張志峰【24】針對保險業的業務員的研究結果,大體而言亦

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能與美國樣本的五因素結構相同。以上研究皆可顯示五大人格特質分類 似乎可提供一個明確、共通的語言做為跨文化的人格特質討論,而不受 地域及文化的約制,五大人格特質分類亦適用在台灣地區。本研究係以 McCrae & Costa【51】為主要五大人格特質定義分類,用來探討軍中領 導者之領導特徵。

2.5 軍事組織與領導

軍事組織所具有的特殊結構及文化,讓它在領導方面有別於一般的社 會組織。這些特殊的結構包括高度的不確定性、強制性、階層性、集權性等。

其中高度不確定性來自於戰場上狀況的瞬息萬變,許多突發狀況事前難以研 判掌握。因此,為了能在作戰中發揮統合戰力,平日訓練要求高度的紀律,

嚴格地服從命令,以便如期完成任務!另外,軍事組織有其特殊的組織文 化,例如不矯揉做作、剛勁直接的作風、勇敢豪邁等,這反映出軍人戰鬥中 的性格,也是純男性或大部份為男性的軍事組織中所具備的特殊文化【17】。

在戰鬥部隊中還有一個特殊的文化,就是具有魅力的指揮官【84】。由於魅 力的素質可讓部屬的表現較佳,並對工作感到滿意。

軍事領導不僅是單純的命令與服從,負向的強制懲處與正向的激勵,兩 者之間也必須維持適當的平衡。因此,近年來在西點軍校新生入伍訓練中,

逐漸加入了對人權的重視及政治民主的推動,且不再將士兵當作完成任務的 工具。(The United States Academy at West Point)。Janowitz【73】認為軍事 組織如同一般公司,而軍事將領就像公司的經理一樣,必須瞭解組織中人與 人的問題,因為這是組織成敗的關鍵,也就是說軍事組織與民間團體的關 係,影響軍事組織的成敗。這種領導的變革正呼應了Bass在1985年提出的轉 換型領導與交易型領導兩種型態。Bass 指出,大部份的研究均涉及領導風 格,即領導者對部下的工作表現給予獎勵, 這就是交易型領導(transactional leadersip)。而後Gregor Burns更建議軍事領導者應發展出一種教育領導的模 式,這個模式即是轉換型領導(transformational leadersip)。

Burns 強調轉換型領導者較重視對未來的合理看法,這個觀念也為部屬 所了解,同時轉換型領導者也授權團體共同行動。在這樣一個領導模式下,

部屬的成就較大,因為他們比較清楚自己所應做的事,而他們也會全力以 付。Peter Senge【86】曾指出,轉換型領導者善於改進與創新,同時也比一

(41)

般領導者更能應付緊張失序的情況。這樣的能力也正是戰鬥部隊指揮官所具 備的。

至於軍事領導角色的調整方面,美國軍事社會學泰斗簡諾維茲(Morris Janowitz) 在其所著“ 專業軍人(The Professional Soldier)”一書中認為,一個 現代化的軍事指揮官,應兼具傳統英雄式領導者(heroic leader)與軍事管理者 (military manager)的角色。事實上,由於現代軍事系統乃是由一群複雜因素 的混合,其中包括人力、武器、後勤、指揮編組及作戰計劃,戰鬥求勝乃是 其中的最終目的。隨著戰爭型態的轉變,軍人的形象也產生極大的變化;由 往日的「勇武軍人」轉變為「科技軍人」。因此,除了精密的高科技武器外,

如何提昇領導幹部的素養,強化軍事組織的領導與管理,是當前軍隊領導研 究的重要議題。在未來,我們仍須對有魅力的戰鬥部隊領導統御加以研究。

如果分析家們了解未來的戰爭型態,世界各國的軍隊都將面臨非傳統的 部隊,包括民兵、游擊隊、及恐佈分子在內,為了對付新敵人,需要具有新 思想;同時為了遂行非傳統作戰,需要全新的領導技巧。表2.3為國內文獻 探討軍事單位中相關領導型態及其影響關係,相關論述及摘要如表中所示。

表2.3 軍事單位中相關領導型態及其影響關係

作者 研究對象 研究摘要

林永欽

(2001) 陸軍單位

以陸軍單位來探討領導型態與組織承諾(價 值、努力、留職)及組織公民行為(認同組織 協助同事、不生事爭利、公私分明、敬業守法)

之差異及相關性,進而以優良的轉換型領導(魅 力、啟發、關懷、願景)型態來領導部屬。以 問卷調查法進行研究,採用領導行為描述量 表、組織承諾量表、組織公民行為量表作為研 究工具。

凌孝綦 (2001)

國軍21 個單位

(包含陸、海、

空 、 軍 管 、 聯 勤、憲兵及中央 單位)

探討轉型式(人際取向、任務取向)、交易式(賞 罰分明、賞罰不分)與家長式(仁慈領導、德 行領導、威權領導)領導在軍事組織之適用性,

並比較不同領導理論與部屬效能間的關聯性,

以檢驗出領導理論模式。收集534 對直屬主管 與部屬對偶資料,以問卷調查法進行研究,採 用「領導作風量表」、「效忠主管量表」、「權威 價值量表」及「組織公民行為量表」作為研究 工具。

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表2.3 軍事單位中相關領導型態及其影響關係(續)

作者 研究對象 研究摘要

孫至蕙 (2001)

艦 艇 之 女 性 兵 科軍官

此研究嘗試用Bass(1985)所提出的交易型與轉 換型領導理論,及French & Raven(1959)對權力 基礎所作的分類,應用在艦艇之女性兵科軍官 上,透過理論的脈絡,以問卷及訪談來探討這 些女軍官的領導行為與權力基礎,同時驗證前 人的研究。

張水泉 (2002)

二位空軍 上 校 階 層 部 隊 主官

研究採取直接參與觀察及深度訪談的個案研究 方法,針對二位空軍上校主官之領導行為進行 研究,探討因組織架構、任務性質及人員多寡 之不同,部隊主官所採取之領導行為與彼此間 之差異,試圖歸納出符合國軍官兵需求之領導 行為。觀察空軍主官的領導行為,除了檢驗一 般領導行為與效能之外,也希望透過領導情境 與個別差異,深入探討空軍主官特有的領導行 為模式。

李立華 (2004)

我 國 海 軍 陸 戰 隊基層主管

探討軍隊組織中「主管領導行為」、「組織承諾」

及「領導效能」等構面間之互動影響,並了解 不同人員屬性在部隊基層主管領導行為、組織 承諾及領導效能上之差異。

陳瑞忠 (2004)

國 軍 某 單 位 之 基層營連

採「轉換型」、「交易型」及「家長型」三類不 同的領導型態,探討在軍事機構組織中所展現 的風貌,希能透過研究架構之建立與驗證,找 出適合軍事組織的領導模式。且分析不同的領 導形態是否對於組織文化(官僚型文化、創新 型文化、支持型文化)及組織承諾(價值承諾、

努力承諾、留職承諾)是否有影響。

資料來源:本研究整理

(43)

第三章 研究方法與架構

本章將針對本研究之過程做一介紹:第一節將介紹研究架構,第二節將 介紹本研究之樣本描述,第三節將介紹本研究所使用的方法,第四節將介紹 本研究所使用的研究工具。

3.1 研究架構

本研究架構分為兩個階段。第一階段為問卷設計,結合國內外文獻及 實地訪查軍中資深幹部,將兩方面結論整合成為本研究所實施之問卷。第 二階段則為問卷實施,並利用模糊德菲法將相關權重算出,最後並利用此 結果對相關人員做驗證,以確定本問卷之可行性。

第一階段:

由於一般衡量領導者領導行為及特質的因素相當多,故本研究首先由 研究目的、研究動機及相關文獻彙整著手,找出轉換型領導及五大人格特 質評鑑指標因素。另外透過專家問卷訪查,整理出相關領導行為指標及特 徵。下一步驟綜合文獻探討和問卷訪查兩方面結論,形成本研究評估準則 因素集。相關流程如圖3.1。

圖3.1 第一階段架構圖

(44)

第二階段:

將上一階段所得評鑑領導行為及特徵問卷,以郵寄或面談方式給各基 層領導主官填寫。再將問卷回收,並應用模糊德菲法進行領導評鑑指標準 則之權重計算,以提供決策者較客觀之決策參考。最後一步驟進行結論分 析及驗證。相關流程如圖3.2。

圖3.2 第二階段架構圖

3.2 研究樣本

一、第一階段專家訪談

在此一階段中,實地訪談六軍團副司令 郭饒強(中將)、金防部砲 指部朱崇義指揮官(少將)、584旅政戰主任 金文凱(上校)、金防部砲指 部心輔老師張九賓及連絡士陳冠達等五員,並將本人於軍旅生涯20餘 年之經驗及上述五位論述結論作一整理分析。根據本研究所擬定之訪 談問卷並提出相關問題,希望藉由訪談過程中,及軍中不同領導階層,

能發現更多關於領導者行為及特徵因素。

(45)

二、研究樣本之選取

本研究範圍為陸軍基層單位,定義為聯兵旅級及以下層級單位。另 外,由於領導才能的內涵解釋,並非所有人都能夠勝任,因此,本研究 問卷之調查對象為曾擔任排長二年以上的主官職級之人員為佳。

三、研究樣本基本資料

(一)受訪者基本資料

1.服務單位:區分為「軍團級」、「聯兵旅級」、「營級」、「連級」、「排 級」及「其他單位」等六個選項。

2.單位性質:區分為「戰鬥部隊(步、裝、航特)」、「戰鬥支援(砲 兵、化學、工兵、通信)」、「勤務支援單位」、「其他性質單位」。

3.階級:區分為「士兵」、「士官」、「士官長」、「尉級」、「校級」及

「將官」等六個選項。

4.官科:則採開放性填答

5.年資:區分為「1 年(含)以下」、「2-5 年」、「6-10 年」、「11-15 年」、

「16-20 年」、「21 年以上」等六個選項。

6.婚姻:區分為「已婚」及「未婚」。

7.教育程度:區分為「國中」、「高中」、「專科」「大學」及「研究 所以上」。

8.職位:區分為「主官職」、「主管職」、「副主官職」、「幕僚主管」、

「幕僚職」、「業務士、文書」及「其他職位」。

四、第二階段問卷調查

(一)第二階段第一次領導行為及特徵因素權重調查

在此一階段中,針對金防部相關領導主官(管)發出30份專家問

參考文獻

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