長期教學團隊之建立與領導

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第三節 長期教學團隊之建立與領導

壹、長期教學團隊定義（Team Building）

長期教學團隊就是領導者會以永續發展的一個目標與使命、在這個過程的前 提首先就是要先找到對的人或者需要的角色，並且組成一個團隊，塑造出團隊的 文化，並且會延續及傳承。長期團隊指在促使群體成為一個團隊，信任、共識、

溝通及生產力，使組織運作無比活力與創造力，維持與永續發展（鄭瓊芳，1999）。 Jelphs 與 Dickinson（2008）提出幾個團隊重要議題和原則（引自陳正益，

2015）:

一、團隊共享願景，承諾與管理的目標。

二、要達到目標，需互相信任依賴，並且一起合作去達成目標。

三、團隊成員與團體成員數。

四、團隊之間是互補，成員擁有與其他成員不同的知識和技巧。

五、團隊在團體內或團隊外是可以區辦實體。

六、不同團隊有不同的特質，但、團隊都是同等。

七、團隊與不同團隊組織互動。

八、團隊需要領導者，領導者不必然有權力與位置的單一個人，而是在共同遠景 與目標中有領導者是必須的。

長期教學團隊建立與領導相關研究，總共蒐集到了六篇相關論文，因長期教 學團隊的相關文獻極少，所以本研究也納入長期團隊的文獻作為參考，可以看到 在研究對象以園長為主（蘇慧貞，2002；彭慧玲，2006）；園長及教師（柯亭安，

2014）；法團婦女基金會（鄭瓊芳，1999）；學生（詹韻玲，2016）；不同市區老 年人（陳正益，2015）。研究設計方面，民族誌（蘇慧貞，2002）；質性研究（彭 慧玲，2006；柯亭安，2014；陳正益，2015）；質性、問卷調查（詹韻玲，2016）；

文獻探討法、深度訪談法（鄭瓊芳，1999），如表 2-3-1 所示。之後，再闡述長 期團隊之五大面向。

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鄭瓊芳（1999）的研究也顯示團隊的組成是對組織理念認同、有興趣的人；

重視專業人員；認同組織理念；選擇專業與需要的角色；具有服務的熱忱及創新 的能力；熱心、肯定組織工作；專業的考量。Grant（2002）認為人力資源是員 工以其技能、知識、和邏輯推理與決策能力為所屬的企業提供的生產性服務。彭 慧玲（2006）的研究顯示個案甄選成員非常慎重，選擇對的人進入園所工作，對 的人指的是具備優良能力的人，不僅能力好，必須具備積極、主動、學習的人格 特質，才能讓自己不斷進步，並且帶動團隊成長。只有選對並給予適當的教育訓 練後，使成為組織所需要的人才並為組織所用，經過人才的付出與運作，使組織 不斷永續發展。除了擁有優秀人才，激勵制度非常重要（薪資福利、獎金、考核、

分紅）等，使員工清楚權益與義務，努力付出的人所得到應有的實質報應與回饋，

讓員工願意留在此一起努力奮鬥。詹韻玲（2016）的研究顯示團隊文化信仰促使 團隊的成立，老師或同儕邀約、個人興趣、擁有表演舞臺等；工作團隊、讀書會 凝聚共識（以生活管理為主的組織、工作性質的組織）。

綜合上述，長期教學團隊組成分成兩個部分，被邀請參與及自願參與；成員 的招募成員時非常謹慎，找對的人，重視專業人員，並選擇專業與需要的角色，

理念認同；文化促使團隊的成立。

參、長期教學團隊使命與願景

共同的願景就是「我們想要創造什麼」，像是個人的願景在腦海或心中的意 象，組織團隊共同的願景也是共同持有的景象，並創造出一體的感覺，遍布組織 全面活動，使不同的活動融匯起來。並逐漸相信，成員之間尋求共同的願景的理 由之一，是內心渴望能夠歸屬於一項重要的任務、事業或使命（Senge，2010）。

團隊使命與願景就是園所的目標，內部整合與調適，包括環境、人事行政、課程 與教學，培養教師專業能力，大目標設立小目標，教師的能力逐漸提升，園長放 手給教師領導，提供更多機會給成員，教師日漸成長，園長在長期歷程內看到中

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期歷程與短期歷程；集合短期和中期歷程為園長長期領導歷程，經過團隊的努 力，互相扶持、多鼓勵少責備、激勵團隊，讓團隊永續經營下去（蘇慧貞，2002；

柯亭安，2014）。詹韻玲（2016）的研究顯示團隊使命與願景增加學生身體素質 與心理素質、提供多元的學習環境，建立團隊自主能力，培養領導者及學生品德。

綜合上述，長期教學團隊為了達到幼兒園的願景與使命，首先團隊創造一體 感覺，過程中領導者任務是培養教師專業能力，可能包括教學能力、口語表達能 力及敏感度，提供多元的學習環境，建立團隊自主能力及培養領導者，從短期課 程教學到長期的教學團隊。

肆、長期教學團隊專業發展與凝聚力

鄭瓊芳（1999）的研究顯示長期團隊關鍵因素分為正面及負面，正面的影響 為永續團隊建立應持續經營；具有競爭力；使成員成長與心理滿足；增加凝聚力。

負面的影響為花較多時間在進行溝通、決策用於組織中比較負面影響。陳正益

（2015）的研究顯示長期團隊關鍵因素為行政層級影響人事與預算；人力不足；

專業的落差影響知能與互補性；行政體系的分歧，增加部門之間溝通協調的阻 力；組織忠誠與專業價值的衝突。詹韻玲（2016）的研究顯示專業發展與凝聚力 為對的人增加使團隊經營更加全面與完整，有突破讓團隊能邁向更高層次；有不 同專家學者協助，提升團隊的專業能力；經費與資源的增加，提供團隊有更多學 習機會。

綜合上述，長期教學團隊運作中，因專業的落差影響團隊知能，花較多的時 間溝通；當組織有對的人增加及專家學者的協助，使團隊更完整與提升；永續團 隊使團隊增加凝聚力與心理滿足。

伍、長期教學團隊文化塑造

Martin（1992）組織文化探討至少三種假設：第一是整合假設（Integration

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hypothesis），強調組織同質性和諧和，認為組織文化具有一致性、共享性，成員 會透過外顯行為和象徵性符號展現共識，較為管理階層所接受；第二是分化假設

（Differentiation hypothesis）是組織分裂與衝突，強調組織衝突性與不一致性，

並且認為共識在於次級文化，焦點放在次級文化的變動歷程，適用缺乏權力與管 理地位的組織；第三為零碎假設（Fragmentation hypothesis）強調多樣性變動現 象，組織各種文化形態彼此相存，因而難以達成穩定共識（引自柯亭安，2014）。

長期團隊的文化互動以「家」來稱呼團隊，以物質分享營造溫馨氣氛；精神 分享，彼此生活上或工作上的經驗；領導者用「書」來關心教師，傾聽教師聲音；

帶動全園彼此關懷及照顧。長期團隊的文化互動為成員之間是自然的對談與互 動，而不是上司對下屬的權威距離感，每位教師都是領導者，園長願意授權給教 師，與教師建立共同目標，團隊精神，除了團隊合作、團隊成員相互激勵與扶持，

園長培養教師能力後，放手讓教師輪流領導（蘇慧貞，2002；柯亭安，2014）。

Schein（2010）認為文化有幾個重要概念：文化是由組織成員共享的價值觀、儀 式、規範、傳統、行為模式、氣氛等；文化是穩定的、深沉的，也就是指文化是 較抽象、比較不屬於意識層面的，而是更深的層次；文化也是一個聚合體，將價 值觀、儀式、規範、傳統、行為模式、氣氛等都包容在一起。詹韻玲（2016）的 研究顯示長期團隊的文化互動為分享與傳承；團隊文化是團隊運作、是執行團隊 事務的方式，也是滋養團隊心理的社會工程及建立團隊氛圍。運作模式以舊成員 傳遞給新來的成員，變承接模式習慣，時代延續，團隊文化使團隊更成長。

綜合上述，文化是組織共享價值，可能是儀式、氣氛等，團隊的文化互動彷 彿大家庭，成員之間在自然的互動下、彼此相互關懷，強調和諧與同質性，以物 質及非物質的分享營造團隊組織溫馨的氣氛；以授權、激勵、合作、扶持及輪流 領導的文化精神，滋養團隊心理與建立團隊氛圍，延續傳承團隊文化。

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陸、長期教學團隊發展歷程

Greiner（1972）在《Evolution And Revolution As Organizations Grow》中，

以組織年齡、規模、演進階段、改革階段及產業成長率等五個變數，將組織成長 劃分創造期、領導期、授權期、協調期及合作期五個階段，認為組織成長最重要 的策略就是內部建立一個觀念，了解自己目前狀況，並能提出因應方法（引自彭 慧玲，2006）。鄭瓊芳（1999）的研究顯示長期團隊的發展歷程為初期摸索，目 標設立、共同制定目標、目標的明確性；中期為衝突、不確定性；協調；溝通方 式積極頻繁；民主式領導；激勵與授權；後期或長期為建立彼此情誼、凝聚組織 向心力、採用集體的決策方式、增進工作效率；減少衝突發生、易於達成目標、

了解彼此想法、找出共識模式、降低流動率。

彭慧玲（2006）認為企業會隨著自身生命階段發展，一方面，會不斷累積內 部資源與能力；另一方面，在不同階段歷程，面臨不同經營問題，為了讓企業順 利發展，企業必須隨著生命週期的改變而適時調整自身的經營策略，使組織達成 經營目標。柯亭安（2014）初期為建立信任關係與相同的目標；中期為培養教師 的專業能力，包括培養教師教學能力、口語表達臨場反應及敏感度，並成立讀書 會；長期為放手讓教師輪流領導及雁行團隊的文化精神。詹韻玲（2016）的研究 顯示長期團隊的發展歷程為初期透過學校推廣學校文化、刻板印象的翻轉；中期 缺乏資源，經費、技術都不足；後期或長期為學校指標；讀書社群；分享與傳承；

突破領導者與教師制度。

綜合上述，長期團隊的發展歷程分成三個時期，組織成長最重要的策略就是 內部建立一個觀念，了解組織狀況，並提出因應策略。初期團隊成立、摸索與目

綜合上述，長期團隊的發展歷程分成三個時期，組織成長最重要的策略就是 內部建立一個觀念，了解組織狀況，並提出因應策略。初期團隊成立、摸索與目