第二章 相關文獻探討
第五節 關鍵成功因素相關文獻探討
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「去機構化」。
（二）企業、財團加入，投入大量資金、設施設備、專業團隊，
現有公益財團法人機構，將面對資金不足、更新不易、人 才欠缺，現有機構面臨經營困難。
（三）進入 W. T. O.，未來國外知名經營者將挾其資金、管理技 術，搶食這塊大餅，競爭將更趨激烈。
（四）政府財政困難，鼓勵福利社區化，對機構的各項補助減少。
第五節 關鍵成功因素相關文獻探討
壹、關鍵成功因素的起源與定義
對於「關鍵成功因素」（Key Success Factors，KSF；或稱 Critical Success Factors，CSF），由於不同學者以不同的構面來解釋並將此概 念應用在不同的領域上，因此發展出多種不同的解釋與定義。
KSF 的觀念最初由組織經濟學者 Commons（1934）提出，當時 他提出了「限制因素」（Limited Factor）的觀念，並將之應用於經濟 體系中管理及談判的運作；其後美國學者 Barnard（1948）將其應用 於管理決策理論上，認為決策所需的分析工作，事實上就是在找尋「策 略因數」（Strategic Factor）。後來 Daniel（1961）以管理資訊系統的 觀點闡釋關鍵成功因素。而關鍵成功因素最早應用在非管理資訊系統 是源於 Drucker（1964）將其應用在組織設計上；而 Steiner（1969）
則是將策略因子的觀點應用在策略分析上。
關鍵成功因素此一術語，是由 Chunk Hofer and Dan Schendel
（1977）所提出，在早期研究關鍵成功因素的領域中，對使用名稱也 意見分歧，諸如最早的限制因數、策略因素、策略變數（Strategic Variable）或關鍵變數（Key Variable）等。但在 1978 年後，越來越多
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Rockart（1979）
管理階層必須時時注意的某些活動，執行良好可以帶 來組織成功的競爭表現。對任何企業而言，某些主要 領域（Key Areas），必須做的對，那麼可確定這個企 業在競爭的績效上有成功的表現，此主要領域就是關 鍵成功因素（Critical Success Factors；CSFs），它是一 組能力的組合。
Davis（1979） 廠商面臨不確定環境時的一個方向。
Munor & Wheeler
（1980）
決定企業或企業中某部門成功的因素，為了成功一定 要做好的工作。
Thompson & Strickland
（1981）
廠商要經營成功必需集中在高度優先且必需做好的 工作上。
Martin（1982） 組織為成功必要做好的關鍵領域。
Ferguson & Dickinson
（1982）
Leidecker & Bruno
（1984）
關鍵成功因素乃是一些特徵條件和變數，若他們被適 當的支持、維護或管理，可以對某一特定產業中的公 司之成功有重大的影響。另外，關鍵成功因素可以是
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Boynton & Zmud
（1984）
關鍵成功因素乃管理者或組織為了成功，而必須順利 進行的少數事務，這些事務代表為產生高績效而必須 賦以特殊且持續注意的管理或企業領域。此外，KSFs 包含對組織目前進行的活動及未來的成功很重要的 事物（issues）。
（1984） 在資源有限下，應將資源投入在重要的區域之中。
Hofer & Schendel
（1987）
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上，為企業在競爭環境中取得優勢的重要思考方向，因此關鍵成功因 素儼然成為管理上的利器，成為獲取競爭能力的必要條件，也成為在 規劃與決策時的重要考量。
至於關鍵成功因素的來源，Rockart（1980）在他的研究中指出四 種來源：
一、產業的特殊結構：
每個產業都有一個關鍵成功因素，此因素是決定於該產業本 身的經營特性，該產業內的每一個公司都必須注意這些因素。
二、企業之競爭策略、地理位置及其在產業中所佔之地位
在產業中每一個公司因其競爭地位不同，而有其個別的狀況 及競爭策略。對於由一或二家大公司主導的產業而言，領導廠商 的行動常為產業內小公司帶來重大的問題，所以小公司的競爭策 略也就有別於領導廠商的策略，因此對小公司而言，該大公司的 一個策略可能就是其生存的關鍵成功因素。正如產業地位的差異 導致不同的 KSFs，地理位置與競爭策略的差異也能使同產業內 的各公司產生不同的 KSFs。
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三、環境因素
當總體環境發生變動時，如國民生產毛額、經濟景氣的波 動、政治因素、法律改變等，都會影響每個公司的關鍵成功因素。
四、暫時性的因素
大部分是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期 對組織的成功會產生重大影響的活動領域。如在市場需求波動大 時，存貨控制可能就會被高階主管視為關鍵成功因素之一。
貳、關鍵成功因素的特性
企業策略的擬定與執行，必須結合產業關鍵成功因素才能獲致成 功，所以需要大量蒐集市場上的相關資訊，再從中萃取這些因素，並 了解這些因素的特性。
陳慶得（2001）根據各學者之定義及相關文獻的歸納（Daniel, 1961；Rockart, 1979；Ferguson & Dickison, 1982；Boynton & Zmud, 1984；Aaker, 1988；Hifer & Schendle, 1987；吳思華，1988），關鍵成 功因素具有以下特性：
一、關鍵成功因素會隨著時間改變。
二、關鍵成功因素會因產業、產品與市場等研究對象的不同而有所差 異。
三、關鍵成功因素應考慮未來的發展趨勢。
四、在尚未了解某產業關鍵成功因素以前，貿然投入將導致該企業的 失敗。
五、關鍵成功因素會隨著產品生命週期的變化而改變。
六、管理者應該將管理重心集中於關鍵成功因素。
七、管理者必須對關鍵成功因素有深入的了解，並且致力其中，並以 之作為策略擬定的基礎。
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叁、關鍵成功因素的功能
至於關鍵成功因素的功能，根據 Boynton & Zmud（1984）的研 究，有利於管理資訊系統與資源需求的規劃，因為關鍵成功因素扮演 程式設計師與管理者溝通的橋樑，縮小彼此在認知上的差距，而得以 使資訊管理系統與資源需求規劃符合管理上的需求。
孟德芸（1988）將之歸納為以下五點：
一、作為組織再分配其資源時的指導原則。
二、簡化高階管理者的工作。
三、作為企業經營成敗的偵測系統。
四、作為規劃管理資訊系統時的工具。
五、作為分析競爭對手強弱的工具。
Pollalis & Frieze（1993）認為關鍵成功因素有三個功能：
一、更有效率的規劃。
二、便於溝通。
三、控制。
肆、關鍵成功因素之確認方式
對於關鍵成功因素的確認方法，有許多學者專家提出，本研究僅 整理出較具代表性與通用的方法並加以敘述之。
一、Satry（1980）認為確認關鍵成功因素，可用分析層級程序法
（Analytic Hierarchy Process；簡稱 AHP）來分析。AHP 乃是透 過群體討論的方式，匯集學者、專家及參與者的意見，將錯綜複 雜的評估系統，簡化為簡明要素層級系統，促進我們本能的決策 程序。基本上，AHP 是將複雜且非結構的情況分割組成份子，
安排這些成分或變數為階層程序，將每個變數的相關重要性用主
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優先權以影響到此情況下的結果。利用 AHP 處理決策問題時，
主要包括：(1)建立階層，(2)建立成對比矩陣，(3)計算優先度及 特徵值，及(4)檢定矩陣的一致性等四個步驟。AHP 提供群體決 策一個有效的架構以規範群體思考的過程。問題每一個變數都要 給予一個數值，可以幫助決策者保持凝聚性的思考型態而得到結 論。由於群體決策的共同性，因而增加判斷的一致性，以增強 AHP 決策工具的信賴度。
二、Leidecker & Bruno（1984）在其所發表文獻中亦提出了確認關鍵 成功因素的八種分析技術：
（一）環境分析：包括影響產業或企業績效的政治、經濟、社 會的力量。
（二）結構分析：應用 Porter（1980）所提出的產業結構「五力 分析」架構，作為此項分析的基礎。此架構由五個要素構 成。每一個要素和要素間關係的評估可提供分析者很客觀 的資料，以確認為檢驗產業的 KSFs。產業結構分析的另 一個優點是此架構提供一個很完整的分類，另一項優點就 是以圖形的方式找出產業結構要素及其間的主要關係。圖 2-3 展示這個架構。
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資料來源：Michael E.Porter（1980）, Competitive Strategy，NY：Free Press, p.4. 析：如優劣勢評估（strengths and weaknesses assessment）、 資源組合（resource portfolio）、優勢稽核（strength audits）
及策略能力評估（strengths capabilities）等。
（七）暫時／突發因素分析：此項技術亦是針對特定企業，它也
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業，以 PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究報告 的結果進行分析。此技術的主要優點為其實驗性基礎，而 缺點在於「一般性的本質」，即無法指出這些資料是否可 直接應用於某一公司或某一產業，甚至於這些因素的相對 重要性。
三、Hofer & Schendle（1985）在「策略擬定與分析觀念」中指出，
尋找企業的關鍵成功因素可透過以下五個步驟進行之：
（一）確認該產業競爭之相關因素。
（二）每個因素依相對重要程度給予不同權數。
（三）在每個產業中就其競爭激烈的程度給予不同的評分。
（四）計算每一個因素的權分數。
（五）每個因素與實際狀況核對，並比較其優先順序。
四、大前研一（1987）在「策略家的智慧」（The Mind of The Strategist）
一書中指出，確認關鍵成功因素有以下方法：
（一）市場剖析法：將整個市場依產品與市場兩構面加以解剖成 各區隔市場後，確認各區隔市場，並且認清哪個區隔市場 有策略重要性，將關鍵性區隔市場發展產品與市場策略，
並且分配執行策略的職責，而後將每個區隔市場所投入的 資源加總，再從公司可用資源的角度決定優先順序。
（二）比較法：找出成功公司與失敗公司不同的地方，然後分析 兩者間的差異，並探討其發生的原因。
五、吳思華（1988）在「產業政策與企業策略」一書中指出，找出產 業關鍵成功因素，最簡單的方法就是分析產業完成最終產品服務 過程中各階段的附加價值，如原料、技術、製造、通路、品牌等。
企業活動各階段的附加價值比例是找出關鍵成功因素的最佳指
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標。在企業各階段的價值鏈中，附加價值高且具有相對優勢的活 動，可以作為企業關鍵成功因素的來源之一。若附加價值高，但 對各企業在取得上沒有障礙，則取得這些資源並不具有優勢，亦 不足以構成關鍵成功因素的來源。
六、司徒達賢（1997）「策略管理」一書中曾提及策略矩陣的應用，
六、司徒達賢（1997）「策略管理」一書中曾提及策略矩陣的應用，