關鍵成功因素與外部資源涵量

2.3.1 關鍵成功因素

關鍵成功因素(Key Success Factor, KSF 或 Critical Success Factor, CSF)始於 組織經濟學中「限制因子」(Limited Factor)的觀念，應用於經濟體系中管理及 談判的運作。其後 Barnard(1976)[2]應用於管理決策理論上，認為決策所需的分 析 工 作 ， 事 實 上 就 是 在 找 尋 「 策 略 因 子 」 (Strategic factor) 。 除 此 之 外 ， Tillett(1989)[41]更將策略因子的觀念應用到動態的組織系統理論中，認為一個 組織中擁有最多的資源，就是關鍵性資源。KSF 策略的意義，就是維持且善用 擁有最多資源所帶來的優勢，同時避免本身因欠缺某種資源所造成的劣勢。

以下整理各學者對 KSF 看法：

Hofer(1985)[21]提出四項 KSF 應具備的特性如下：(1)能反映出策略的成功 性；(2)是策略制定的基礎；(3)能夠激勵管理者與其他工作者；是非常特殊且為

可衡量的。

Aaker(1995)[1] 更 進 一 步 將 企 業 的 KSF 定 名 為 可 持 續 的 競 爭 優 勢 (Sustanable competitive advantage, SCAs)，並說明它有三項特徵條件：(1)需包含 該產業的關鍵成功因素；(2)需足以形成異質價值，而在市場形成差異性；以及 (3)需可承受環境變動與競爭者反擊之行動。故 Aaker 所強調的企業 KSF，必須 與產業或環境中的 KSF 相配合，並能產生實質差異價值的一種實質競爭優勢，

而說明了產業 KSF 與企業 KSF 相配合的觀念。

Rockart(1979)[38]在他的研究中更指出產業 KSF 有四種主要來源；(1)產業 的特殊結構；(2)企業的競爭策略、地理位置及其在產業中所佔的地位；(3)環境 因素以及(4)暫時性因素。

Leidecker and Bruno(1984)[26]認為 KSF 的分析，應包含總體環境、產業環 境及企業本身環境三個層次，並分別由環境和競爭對手找出機會及威脅，再評 估企業本身的優劣勢，藉以分配有限資於 KSF，以規劃成功的優勢策略。

對關鍵成功因素的分析，KSF 應具備有下列幾種主要功能(徐作聖，2007)：

(1)為組織分配資源時的指導原則；(2)簡化高階管理者的工作，根據研究指出，

關鍵成功個數以不超過 7 加減 2 個範圍為原則；(3)作為企業經營成敗的偵測系 統；(4)作為規劃管理資訊系統時的工具；以及(4)作為分析競爭對手強弱的工具。

2.3.2 關鍵成功因素與企業策略分析

Hofer and Schendal(1985)[21]認為要找出企業的 KSF，可透過以下的步驟：

(1)確認該產業競爭有關的因素；(2)每一個依相對重要程度給予權數；(3)在該產 業內就其競爭激烈與否給予評分；(4)計算每一個因素的加權分數；以及(5)每一 因素再與實際狀況核對，比較優先順序，以符合實際狀況。

產業或企業的 KSF 均非靜態，它會隨著時間、環境而改變。在不同時間、

環境中，每一個階段中產業的 KSF，都可以看成是當時產業的「遊戲規則」，

參加此一產業競爭的廠商，如果未能熟悉這些規則，則難以面對產業內的激烈 競爭。在認定產業 KSF 的技術上，其中 Porter 的產業五力結構分析技術，仍為 一般學者所推薦。

徐作聖(1999)[49]競爭優勢策略分析模式中之產業四大競爭策略群組，改良 Porter 所提出的「競爭策略矩陣」模型，將產業中各競爭廠商，依「競爭領域 (Competitive Scope)」的大小，及低成本或差異化的「競爭優勢 (Competitive

Advantage)」兩大構面，將產業區隔成四種不同的競爭策略群組，利用四大策 略群組提出不同的關鍵成功因素，他認為在不同競爭策略下的策略群組會有不 同之關鍵成功因素。四大群組分別如下：

1. 獨特技術能力：代表企業擁有技術上差異化的競爭優勢，以及擁有專精 的競爭領域。此種企業專注於某種專門研發技術的累積及創新發展，並有能 力將此種技術移轉及應用至不同的產業領域，以及參與產業技術規格及標準 的制定。簡言之，此競爭群組競爭優勢在於建立技術研發上的利基(niche)，

以技術標準的制定及開發來形成進入障礙，是一種以「技術導向」為主的經 營型態；

2. 低成本營運能力：代表企業擁有成本上的競爭優勢，但產品集中於狹窄 的競爭構面，專注於產業的製造與生產效率的滿足，成本的降低為其最主要 的經營重點。簡言之，此競爭群組的競爭優勢在於建立以提昇製造效率、量 產速度(Time to Volume) 為主的利基，以規模經濟或縮短製程、品質控制為 主要利基，並藉成本優勢來形成進入障礙，是一種以「生產導向」或「成本 導向」為主的經營型態；

3. 市場導向經營：代表企業專注於產業最終顧客需求的滿足及市場的開 拓，企業品牌與形象的建立，以及產品的多樣化等。企業具有多樣化的產品 種類、掌握進入市場的時效(Time to Market)為市場開發與先驅者。此競爭群 組的競爭優勢，以顧客滿意、品牌形象及市場通路為主要利基，以形成其他 廠商的進入障礙，是一種以「市場導向」為主的經營型態；

4. 多元化經營：多元化經營模式，代表企業擁有成本上的競爭優勢，以及 較為寬廣的競爭構面。此種企業的特性在於，除了擁有所處產業的產品及技 術外，還擁有其他相關性產業的多元性技術；並能掌握範疇經濟(Economies of Scope) 的優勢。企業資本額龐大，並擁有著高度的混合型組織型態，以全球 化市場導向將產品行銷到全球各地。其競爭優勢在於創造適用於不同產業型 態的技術、製程或市場應用的綜效(Synergy)，並藉此達成經營規模的擴展，

是一種「多角化導向」的經營型態。

綜合得知，關鍵成功因素是企業管理中重要的控制變項，能顯著地影響企 業在產業中的競爭地位，以及競爭優勢的來源。有鑑於此，本研究所採用的創 新密集服務分務模式(徐作聖，2007)[44]，便是依照定位、評量、檢定、分析，

以尋找企業關鍵成功因素，並進行策略定位上的策略分析。

2.3.3 外部資源

Don E. Kash 與 Robert W. Rycoft(2000)[9]認為自組織網絡(Self-organizing networks)在複雜科技的創新上，佔有重要的地位。傳統組織網絡的互動關係，

向來只侷限於企業間(Inter-firm)的互動關係，然而現在的自組織網絡還包含政 府機構與大學等單位。自組織網絡(Self-organizing networks)由三大部分構成，

第一為既有的核心能力(Core Competence)，第二是外部資源的配合，亦即是既 有的互補資源(Complementary Assets)，最後是學習的能力(Capacity to learn)。既 有的核心能力包括知識(Knowledge)與技巧(Skill)，並給予網絡創新獨特科技的 能力(Gallon, 1995)[12]，對於網絡(network)的核心能力，可以大至系統整合能力 的精通，也可以專注在特定的研發領域上。外部資源(既有互補資源)，就是在 核心能力發揮優勢時，所需要支持且配合的知識與技巧(Teece, 1992)[39]。舉例 而言，當核心能力為系統整合時，配銷(Distribution)與行銷(Marketing)的能力就 是必須配合的外部互補資源。最後，學習能力包含與網絡成員所累積的知識與 技巧，以及整個網絡所蘊含的知識與技巧。

在知識密集服務的創新過程，同樣也面臨與其他組織的互動；因此，本研 究 採 用 Don E. Kash 與 Robert W. Rycoft 的 自 組 織 網 絡 (Self-organizing networks)，為衡量企業掌握外部互補資源能力的依據。其重要的外部資源包含 互補資源提供者、研究發展、技術、製造、服務、市場、其他使用者。由於 Don E. Kash 與 Robert W. Rycoft 的複合網路，如圖 4 所示，包含競爭對手、政府機 構與大學；因此，這七項互補資源，可以部分非企業所直接擁有，而是向外策 略聯盟或是經由購併來獲得。

核心 能力

生產 服務提供

設計 研發 互補資源的供給者

其他 使用者

市場

環境(Environment) 環境(Environment)

圖 4 複合網絡 (The Complex Network)

資料來源：Don E. Kash, Robert W. Rycoft, 2000