台灣電容式觸控面板產業之策略分析

國 立 交 通 大 學

高階主管管理學程碩士班

碩

士

論

文

台灣電容式觸控面板產業之策略分析

A Service Strategy for Taiwan’

s Industry of the

Capacitive Touch Panel

研 究 生：朱崇玄

指導教授：徐作聖 教授

台灣電容式觸控面板產業之策略分析

A Service Strategy for Taiwan’

s Industry of the

Capacitive Touch Panel

研 究 生：朱崇玄 Student：Chrong-Shyua Chu

指導教授：徐作聖 博士 Advisor：Dr. Joseph Z. Shyu

國 立 交 通 大 學

高階主管管理學程碩士班

碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to Master Program of Management for Executives College of Management

National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of

Executive Master of Business Administration

January 2009

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

台灣電容式觸控面板產業之策略分析

學生：朱 崇 玄 指導教授：徐 作 聖 教授 國立交通大學 高階主管管理學程碩士班 中文摘要 本研究是以創新密集服務分析模式為分析方法，以台灣電容式觸控面板產 業為標的，分別以四種客製化程度與五種創新類型作為橫縱軸，架構出台灣電 容式觸控面板多種可能的經營型態，討論目前電容式觸控面板的策略定位與未 來的策略走向，與所需配合的價值活動及外部資源。以文獻分析、專家訪談與 問卷為方法，利用小樣本的統計分析，探討服務價值活動與外部資源的關鍵成 功因素。 根據研究結果顯示，台灣電容式觸控面板產業在發展時，策略定位應從提 供客製化程度高的選擇型服務(大部分的服務都未標準化，需與顧客共同設計發 展)著手，而創新類型在產品創新的策略定位上做切入；由現在的策略定位在特 定型服務/產品創新的選擇型服務，未來轉向產品創新的一般型服務，服務價值 活動以「設計」及「行銷」為重要核心構面，所要持續掌握的關鍵成功因素有： 「品牌與行銷能力」及「顧客知識累積與運用能力」；外部資源則以「互補資源 提供者」、「製造」、「服務」及「市場」為重要關鍵構面，所要持續掌握的關鍵 成功因素有：「價值鏈整合能力」、「庫存管理能力」、「整合內外部服務活動能 力」、「建立與顧客接觸介面」、「企業服務品質與形象」、「目標市場競爭結構」、 「產業供應鏈整合能力」。 電容式觸控面板產業為一新興的技術及服務，本研究發現不論是從服務價 值活動及外部資源這兩個構面來看，「顧客」相關的活動是應掌握的關鍵成功 因素，這個結論可以提供給想從事於電容式觸控面板業者一個重要的參考方 向；另外一個重要關鍵成功因素為「價值鏈整合」，如何整合台灣所擁有的技 術量產製造優勢，將是台灣業者在未來電容式觸控面板產業競爭中重要關鍵成 功因素。 關鍵字：電容式觸控面板、創新密集服務分析模式、服務價值活動、外部資源、 客製化。

A Service Strategy for Taiwan’

s Industry of the Capacitive

Touch Panel

Student: Chrong-Shyua, Chu Advisor: Dr. Joseph Z. Shyu Master Program of Management for Executives

National Chiao Tung University

ABSTRACT

This thesis reports on a strategic analysis of the Capacitive Touch Panel Industry of Taiwan. Particularly, a service framework of Innovation Intensive Services (IIS) is used to assess the future strategy for the Industry.

The IIS framework contains a matrix structure with 4 service segment and 5 innovation modes, allowing the portrait the present and future strategic positions of the Industry, within which the required core competencies and externalities are identified. The methods for this study include literature review, interview and general survey of expert and statistics analysis.

Base on the study results, we have found that the current business position for the industry is Product Innovation and Selective Service, within which core competence rests in Validation of Testing, Marketing and Delivery with required externalities in R&D/Science, Technology, Production, Servicing, Market and Other users . The future positioning moves toward target Product Innovation and General Service with core competence in Design and Marketing, and the required externalities in Complementary Assets Supplier, Production, Servicing, and Marketing.

Key words：Capacitive Touch Panel Industry, Innovation Intensive Service Model, Core Competence, Externalities

誌 謝

首先要感謝徐作聖教授在論文撰寫的這段過程中，所給予的指導與支持， 使得此論文可順利完成。感謝陳安斌教授及洪志洋教授在論文口試時，所給予 的指正，使得整個論文程序得己完整。 另外要感謝徐老師研究室的博士生楊佳翰在論文撰寫過程中，所給予的所 有協助。亦感謝 EMBA 辦公室的曉薇、曦羽及其他人員在整個 EMBA 學習過程中 所給予的提醒與協助。 除此之外，要感謝所有 EMBA 學程中授課老師及 EMBA9e 的同學們，因為有 你們，使我再離開學生生涯多年後，再一次重温了學生生涯，渡過了與記憶中 完全不同的兩年學生生活。 最後特別要感謝我的家人慧君、曼榕及柏瑜在這兩年中，所給予的支持與 體諒，使我能順利完成 EMBA 的學程。

目 錄

中文摘要 ……… ………... I 英文摘要 ………...……… ………... II 誌謝 ………....……… ……… III 目錄 ………....……….... ………IV 表目錄 ………....…………...……… ……… …... VI 圖目錄 ………... .……… …………VIII 第一章 緒論 ... 1 1.1 研究背景 ... 1 1.2 研究動機 ... 4 1.3 研究目的 ... 5 1.4 研究架構 ... 6 1.5 研究流程 ... 8 1.6 研究範圍及對象 ... 9 1.7 研究限制 ... 10 第二章 文獻探討 ...11 2.1 知識密集型服務業的相關理論 ...11 2.1.1 知識密集型服務業的定義與分類 ... 12 2.1.2 知識密集型服務業的重要性 ... 16 2.1.3 知識密集型服務業的創新 ... 16 2.2 服務群組定位 ... 17 2.2.1 服務業的策略定位 ... 17 2.2.3 服務內容的基本理論 ... 20 2.3 關鍵成功因素與外部資源涵量 ... 21 2.3.1 關鍵成功因素 ... 21 2.3.2 關鍵成功因素與企業策略分析 ... 22 2.3.3 外部資源 ... 24 2.4 服務價值創造流程與內部核心能力 ... 26 2.4.1 企業價值鏈 ... 26 2.4.2 服務價值創造流程 ... 27 2.4.3 內部核心能力 ... 28 第三章 研究方法 ... 30 3.1 創新密集服務 ... 30 3.1.1 創新密集服務平台內涵 ... 30 3.1.2 創新密集服務平台之適用對象與限制條件 ... 32 3.2 服務群組定位 ... 34 3.2.1 創新密集服務定位矩陣－創新類型 ... 34 3.2.2 創新密集服務定位矩陣－服務內容 ... 35 3.3 創新密集服務平台分析模式 ... 37

3.4 服務價值活動分析 ... 39 3.4.1 服務價值活動的定義 ... 39 3.4.2 服務價值活動之通用模式 ... 43 3.5 外部資源涵量分析 ... 45 3.5.1 外部資源的定義 ... 45 3.5.2 外部資源通用模式 ... 48 3.6 創新密集服務矩陣 ... 50 3.7 創新密集服務策略分析 ... 53 3.7.1 外部資源評量 ... 53 3.7.2 外部資源實質優勢矩陣 ... 57 3.7.3 服務價值活動評量 ... 58 3.7.4 服務價值活動實質優勢矩陣 ... 62 3.8 策略分析 ... 63 3.8.1 創新密集服務實質優勢矩陣 ... 63 3.8.2 策略意圖分析 ... 64 第四章 電容式觸控面板產業實証分析 ... 66 4.1 電容式觸控面板產業產業概況 ... 66 4.1.1 電容式觸控面板產業發展現況 ... 66 4.1.2 電容式觸控面板技術 ... 67 4.1.3 電容式觸控面板市場規模預測 ... 72 4.1.4 台灣電容式觸控面板產業供應鏈 ... 73 4.2 電容式觸控面板創新密集服務矩陣 ... 73 4.2.1 服務價值活動目前掌握程度與未來重要程度 ... 74 4.2.2 外部資源目前掌握程度與未來重要程度 ... 76 4.3 服務價值活動評量 ... 78 4.3.1 服務價值活動創新評量 ... 78 4.3.2 服務價值活動實質優勢矩陣 ... 81 4.4 外部資源評量 ... 82 4.4.1 外部資源創新評量 ... 82 4.4.2 外部資源實質優勢矩陣 ... 83 4.5 策略分析 ... 86 4.5.1 創新密集服務實質優勢矩陣 ... 86 4.5.2 策略意圖分析 ... 87 4.5.3 電容式觸控面板矩陣定位 ... 88 第五章 結論與建議 ... 91 5.1 研究結論與建議 ... 91 5.1.1 研究結論 ... 91 5.1.2 策略建議 ... 92 5.2 後續研究建議 ... 93 參考文獻 ... 94

表目錄

表 1 知識密集服務業定義與產業範疇一覽表 ... 13

表 2 創新密集服務定位矩陣 ... 18

表 3 FITZSIMMONS 的服務內容分類 ... 20

表 4 KELLOGG AND NIE 的服務內容分類 ... 21

表 5 核心能力相關理論彙整 ... 29 表 6 創新密集服務平台分析步驟 ... 38 表 7 六大服務價值活動構面及其關鍵成功因素表 ... 42 表 8 服務價值活動通用模式下之重要構面 ... 44 表 9 七大外部資源構面及其關鍵成功因素 ... 47 表 10 外部資源通用模式下之重要構面 ... 49 表 11 創新密集服務矩陣定位總表... 52 表 12 外部資源涵量之創新評量表 ... 54 表 13 外部資源 NDF 矩陣表 ... 55 表 14 外部資源 NDF 差異矩陣表 ... 56 表 15 外部資源實質優勢矩陣運算表 ... 57 表 16 外部資源實質優勢矩陣表 ... 58 表 17 服務價值活動之創新評量表 ... 59 表 18 服務價值活動 NDF 矩陣表 ... 60 表 19 服務價值活動 NDF 差異矩陣表 ... 61 表 20 服務價值活動實質優勢矩陣運算表 ... 62 表 21 服務價值活動實質優勢矩陣表 ... 63 表 22 創新密集服務實質優勢矩陣表 ... 63 表 23 創新密集服務矩陣策略定位得點計算表 ... 64 表 24 創新密集服務策略定位得點矩陣表 ... 65 表 25 策略意圖分析比較表 ... 65 表 26 服務價值活動關鍵成功要素目前與未來重要性差異表 ... 75 表 27 服務價值活動掌握程度顯著差異因子整理表 ... 76 表 28 外部資源關鍵成功要素目前與未來重要性差異表 ... 77 表 29 外部資源掌握程度顯著差異因子整理表 ... 78 表 30 服務價值活動之創新評量表 ... 79 表 31 評量標準表 ... 80 表 32 服務價值活動 NDF 差異矩陣表 ... 80 表 33 服務價值活動實質優勢矩陣表 ... 81 表 34 外部資源之創新評量表 ... 82 表 35 外部資源 NDF 差異矩陣表 ... 83 表 36 外部資源實質優勢矩陣表 ... 84

表 37 服務價值活動與外部資源之策略定位得點 ... 86

表 38 創新密集服務實質優勢矩陣 ... 86

表 39 創新密集服務實質優勢矩陣之策略定位得點 ... 87

表 40 策略意圖分析比較表 ... 87

圖目錄

圖 1 研究架構 ... 6

圖 2 研究流程圖 ... 8

圖 3 觸控面板市場規模趨勢 ... 9

圖 4 複合網絡 (THE COMPLEX NETWORK)... 25

圖 5 PORTER 的企業價值鏈 ... 26 圖 6 服務流程 ... 28 圖 7 知識密集服務業之一般分類 ... 31 圖 8 創新密集服務定位矩陣 ... 34 圖 9 創新密集服務平台分析模式圖 ... 38 圖 10 創新活動價值網絡示意圖 ... 42 圖 11 觸控面板特性比較雷達圖... 68 圖 12 電阻式觸控面板示意圖 ... 69 圖 13 表面式電容觸控面板示意圖 ... 69 圖 14 紅外線式觸控面板示意圖 ... 70 圖 15 投射式電容觸控面板示意圖 ... 71 圖 16 各項觸控技術手機佔有率 ... 72 圖 17 電容式觸控面板系統服務業之創新密集服務矩陣定位圖 ... 89

第一章 緒論

對於目前產業發展而言，除了面臨全球化的趨勢外，亦須面對服務經濟與 知識經濟兩大趨勢的挑戰。而知識的角色愈來愈重要，亦造就經濟發展進入了 知識經濟時代。在此趨勢下，知識成為重要基礎，成為每個國家經濟發展與財 富累積持續成長的關鍵。而知識的創新與使用，則取決於全體國民的創新能力。 因此，創新體系的健全發展可說是一國經濟競爭力的根源。對於台灣的中小企 業為產業而言，因企業的創新資源較為有限，應加強發展專門提供企業創新服 務的方式，以彌補中小企業創新能量不足的劣勢。 簡而言之，在此種發展趨勢下，過去台灣以製造為重的經濟發展策略，有 必要開始思考加以調整；為了因應全球化的衝擊，因此許多非服務部門的傳統 產業也應有轉型為服務業方式發展的需要。而在知識經濟發展之下，企業創新 已成為產業競爭力的主要來源，所以台灣產業積極提昇整體產業的創新能力， 將是促進創新服務產業的健全發展的重要方法。

1.1 研究背景

由過去十年的發展經驗，由於美國掌握發展知識經濟的契機，造就了其高 成 長 、 高 所 得 與 低 物 價 的 成 果 。 根 據 OECD(Organization for Economic Cooperation and Development)所公佈的數據顯示，在其會員國中，GDP 有超過 50%是來自以知識經濟為基礎的產業，其中高科技產業如航太、半導體業、資 訊電子等知識密集型製造業以及教育、通訊、工商服務業等知識密集服務產業， 皆快速的成長。 而近年來，在中國成為全球生產工廠的磁吸效應下，我國產業亦不可避免 的以資源最適化原則，將製造活動往低成本地區移動。因此，我國製造業佔 GDP 比重，由 1986 年的 39.4%，下降至 2005 年的 21.1%；在服務業佔 GDP 比重方 面，由 1996 年的 61.1%，上升至 2005 年的 73.5%，可見我國產業結構已逐步與 歐美先進國家之型態靠近。因此未來經濟發展，如何運用既有科技產業之優勢， 發展創新密集策略性服務產業，以擴大服務業之經濟價值，將成為我國一項重 大發展策略。 由 先 進 國 家 服 務 業 的 發 展 顯 示 ， 1990 年 代 「 知 識 密 集 服 務 業 」 (Knowledge-Intensive Business Service - KIBS)的發展相當快速，以知識密集服務

業發展蓬勃的美國與法國為例，兩國服務產業佔 GDP 比重，於 1998 年時分別 達 71%與 72%，其中知識密集服務業佔 GDP 比重分別達 39.7%(產值約為 3.48 兆美元)與 42%(0.61 兆美元)，佔服務業產值的 55%以上；而我國知識密集服務 業在 1996 年時佔 GDP 比重為 22.7%，2005 年時比重為 31.9%。 而我國知識密集產業在 1990 年代持續發展，我國經濟已由工業經濟轉向知 識經濟，然而知識經濟在若干特性上與工業經濟大相逕庭。因此，產業政策的 思維亦應適度修正；其中，促進知識創造、擴散和加值是知識經濟下產業創新 策略的核心。所以，本研究將針對知識密集服務業的產業特性、市場環境、組 織結構、互補性資源與公司的核心競爭力做一通盤的探討，以期藉由相關知識 的互動模式與創新機制進行系統性的探討及分析模式的建構整理，推導出創新 密集服務平台分析模式，進而逐步歸納出策略建議。整體而言，此模式包含以 下意涵：制定強調具備系統化，立基於國際化思維，釐清產業知識基礎和創新 機制與機構的多元化和網路化互動機制。 在知識經濟時代中傳統生產力的經濟模式發生變化，經濟主體逐漸轉為強 調知識附加價值的多寡。由於市場經濟對勞動市場有極大的影響；因此，形成 專業知識工作者需求大增，而國家產業結構也必須隨之調整，朝向知識經濟產 業轉型方向努力。而創新密集服務產業的興起將有助於台灣產業轉型之重要發 展方向及競爭力的提昇。近年來，許多研究調查中發現，創新提昇生產效率所 最相關的產業為「知識密集型服務業」；因為在知識經濟時代，創新成為經濟成 長的動力，知識密集型服務業的角色如同是知識經濟中提高知識傳遞效率的橋 樑。 本研究所稱之創新密集型服務業指的是文獻中最常見的「知識密集型服務 業(Knowledge Intensive Business Service；KIBS)」，與「知識型技術服務業」或 「知識服務業」等名詞通用。知識密集服務業是知識的創造、累積或擴散有關 的經濟活動。根據美國商業部(BEA)的定義[50]，知識密集型服務業是指「提供 服務時融入科學、工程、技術等的產業或協助科學、工程、技術推動之服務業」。 依照經濟合作開發組織(OECD)於 1999 年的定義[33]，知識密集型服務業則是指 「那些技術及人力資本投入較高的產業」，將知識密集服務業視為知識密集產業 之一種，涵蓋運輸倉儲及通訊、金融保險、工商服務、社會及個人服務業。同 一種名詞的定義，不同的專家、學者及組織，由於角度、用途不同，看法亦有 差異，本研究將以 OECD(1999)之分類與定義為主，並應用由此延伸出的創新密 集型服務為輔。 以國際經濟趨勢對於創新密集型服務產業發展的定義可分為以下四點(龔

明鑫，2003 年)[50]： 一、全球化 全球化的趨勢使得企業必須採取廻異於過往區域化佈局，改以全球佈局的 策略，以求生產資源運用及市場商機的極大化。所以企業需要有國際化的資訊 供應、顧問服務及金融服務。而藉由專業服務提供國際資訊、法律、會計、財 務、管理等諮詢與服務，使得企業專注於自我核心技能的提昇，以求在激烈競 爭的全球舞台上生存與發展。 二、數位化經濟發展 由於通訊技術提升及網路的出現，造就電子商務的發展。現今企業必須面 臨內部資源整合效率的提昇、供應鏈建構與整合、顧客關係管理服務等新技術 與經營模式的挑戰。所以專業的資訊軟體、系統整合服務、資訊供應服務、良 好的通訊服務與基礎設施完整的佈建等，成為數位化經濟時代下，企業發展不 可或缺的要素。 三、產業競爭力---創新 工業時代後，製造業成為世界經濟舞台的主要角色，直到後資本主義時代， 知識逐漸取代了勞力、資本、土地，成為最重要的生產元素，因此有了創新的 基礎。以企業而言，研發服務、教育訓練與人力資源供應、專業設計服務、顧 問服務、創業投資服務、資訊服務等，都是依靠知識創新、傳遞、使用而產生 的。 四、產業發展方向與機會 觸控面板之發展，過去電阻式觸控面板的已被廣泛使用於手機、車載式導 航器、多媒體播放器、數位相機、筆記型電腦、監視器、工業電腦及醫療儀用 顯示器等，因此目前市場亦有成長趨緩之狀況；而電容式觸控面板由於技術層 次較為複雜，過去只用於較大尺寸的面板，由於 2007 年 Apple 於其 i-Phone 手 機中使用了電容式觸控面板技術，而開啟了電容式觸控面板在行動元件上的運 用。 根據 DigiTimes 的研究報告，觸控面板的產值成長將由 2007 年的 17.8 億美 元至 2012 年的 60 億美元，其中手持式的將由 2007 年的 5.3 億美元佔 30%成長 至 2012 年的 25 億美元佔 43.4%，非手持式装置將由 2007 年的 12.5 億美元佔 70%至 2012 年的 35 億美元佔 56.6%。其中電容式觸控面板在手持式裝置產值，

將由 2007 年產值 1.55 億美元成長至 2012 年的 7.83 億美元；非手持式裝置產則 由 2007 年的 2.88 億美元成長至 2012 年的 8.83 億美元。 而台灣過去在電子產業中所累積的工程及製造技術基礎，對於電容式觸控 面板的改良與生產，絕對是相對容易的。只是電容式觸控面板所需的技術是需 要被整合，避免只有價格競爭，如此才可能對整個產業產生良性的發展，對於 台灣而言絕對是一個發展的機會。

1.2 研究動機

由於製造業微利時代的來臨，台灣個人電腦為主的相關產品利潤已相當微 薄，如何提高製造業附加價值是邁入知識經濟的一大挑戰。台灣過去著重製造 業的發展策略，使得製造業累積了全球專業生產裝配及代工的優勢，卻因而忽 視在產品創新、設計與研發能力的資金與資源投入；同時，也因為大多採取代 工模式，對終端使用者的消費需求與服務方式並不如國際大廠熟悉，進而對品 牌的建立與開創信心不足。因此，未來發展方向應朝利用服務經濟活動、創新 商業模式以催生新興知識型服務業，並進行製造業活動的質變與改造，提升製 造業的附加價值。 為了篩選出具最大利益化的代表性服務產業做為未來推動之主軸，並為我 國產業未來發展與出路尋找新契機，未來應以「三高(高創新效益、高附加價值、 高成長力)」之原則，挑選具代表性與結構性的創新密集策略性服務產業。例如， 為強化製造業的附加價值而形成的知識服務業包括資訊服務、專業設計服務、 顧問服務等；為支援企業研發而蘊育出來的研發服務業、IC 設計、生物檢測、 電子商務與智財權服務等；為因應企業全球化之佈局及配合客戶出貨的需要， 使產業價值鏈往高附加價值延伸的流通服務、運籌管理服務等。 過去台灣一向是以優越的管理能力，在製造業在產業價值鏈中佔有一席之 地。但台灣在未來電容式觸控面板產業上，是否仍採取傳統純粹以製造為導向 的邏輯思維，或去應思考如何藉助現有製造業優勢，與研發、物流、供應鏈管 理等原有產業結合產生附加價值，並建立專業的知識服務平台，發揮台灣競爭 優勢的可行之道。本論文即電容式觸控面板產業為對象，進行知識密集型服務 業的策略分析及關鍵成功因素之探討研究。 由於電容式觸控面板產業有多重供應及需求特性，且屬非標準化之產品， 符合 IIS 模型運用之特徵；因此本論文利用 IIS 服務業的策略思維及製造業的角

度來看知識密集服務，徐作聖(2007)[44]，再加上研發及創新的模式、展現方式 不同，來彰顯其創新特色，使得電容式觸控面板產業不再只有過去單純製造業 的發展思考模式，期能使得此產業有別以往的競爭模式，可以有更長遠的發展， 乃是本文所想的研究動機。

1.3 研究目的

本研究是利用知識密集服務業的產業特性、市場環境、服務創新理論、企 業核心競爭力、互補資源與關鍵成功因素等來做一個通盤性的考量設計，而改 計建構創新知識密集服務之分析架構。並運用徐作聖教授發展的創新密集服務 分析模式架構，來進行策略分析與建議。以期得到在電容式觸控面板產業市場 中，一般公司的內部服務價值活動與外部資源，使得電容式觸控面板產業的供 應商，能夠在客製化程度與創新策略訴求上，分析出現在與未來的定位區隔及 其所需要的關鍵成功因素。 本研究主要以服務價值活動與外部互補性資源進行理論探討研究，除分析 企業在創新能力與在知識密集服務業之定位，並根據企業掌握能力的不同，提 出如何加強之創新要素；並為台灣在該產業發展策略做出建議。希現本研究能 夠逹成以下目的：  整合各類創新密集服務業理論與現代管理思維，建構一套整體性、系統性 且具備創新的分析模式，包括服務價值活動分析、外部資源涵量分析、實 質優勢分析、策略意圖分析，為電容式觸控面板產業做策略分析之研究。  分析電容式觸控面板產業業者所提供的服務在不同的創新層次與客製化 程度下，現在與未來發展所需之關鍵成功因素及核心能力。  探討台灣電容式觸控面板產業未來發展的策略定位及策略建議。

1.4 研究架構

本研究之架構如圖 1，主要內容如下： 圖 1 研究架構 資料來源：徐作聖(2007)[44] IIS服務價值活動矩陣

策略建議

策略意圖

IIS外部資源涵量矩陣 關鍵成功因素 創新活動價值網

IIS創新密集服務平台

IIS實質優勢矩陣

因子分析 服務價值活動評量 服務價值活動矩陣定位 因子分析 外部資源評量 外部資源矩陣定位 目前及未來矩陣定位 評量與檢定分析 目前及未來矩陣定位 評量與檢定分析

本研究採取的研究架構是以影響創新密集服務平台的服務價值活動及外部 資源涵量兩大因素為主，建構出創新密集服務的 4×5 矩陣，矩陣橫軸部份為平 台所能提供的客製化程度(包含專屬型服務、選擇型服務、特定型服務、一般型 服務四種)；矩陣縱軸部份為平台進行創新的程度(包含產品創新、製程創新、 組織創新、結構創新、市場創新五種)。利用此創新密集服務平台，來探討台灣 電容式觸控面板產業，在不同定位下的關鍵成功因素及未來的發展策略。 由創新密集型服務的角度，來探究台灣電容式觸控面板產業業者所扮演的 功能及特色，發展出適合台灣電容式觸控面板產業業者的服務定位模式。在此 模式下，定位在不同服務群組的台灣電容式觸控面板產業業者，可以聚焦在不 同類別的創新及不同的客製化程度的服務。 而實際分析時，將分析重點分為外部資源分析及服務價值活動分析；經由 分析、文獻回顧與專家問卷，歸納出包含關鍵構面的通用模式；配合訪談得出 分項的創新種類與影響性質；輔以產、官、學、研評量問卷及經理人深度訪談； 將台灣電容式觸控面板產業所面臨的內外部環境，反應於創新密集服務分析模 式的理論架構中，以分析出目前經營的實值競爭優勢，使企業經營者利用此結 果進行組織資源的分配，以追求在未來的策略意圖中所需提昇及掌握的創新要 素及關鍵成功因素，並依此進行策略規劃建議。

1.5 研究流程

本研究係利用完整、系統性的創新密集服務分析模式，設計出發展不同策 略定位所需之服務價值活動與外部資源的關鍵成功因素與核心能力。主要研究 流程如下圖 2 所示： 圖 2 研究流程圖 資料來源：本研究整理 研究理論基礎與架構 創新密集服務業相關文獻 研究目的 文獻探討 國內外電容式觸 控面板產業資料 理論基礎與架構: IIS平台分析模式 結論建議 國內外電容式觸 控面板產業之報 告蒐集與文獻整 理、專家訪談、 問卷調查 廠商內外部資源分析 策略規劃 研究背景與動

1.6 研究範圍及對象

自從蘋果(Apple)的 iPhone 手機帶動觸控應用風潮，也讓觸控式螢幕日益走 紅，預期可望成為未來行動裝置主要發展趨勢，也讓帶動更多廠商積極發展應 用技術，許多相關的產品也相繼在市場上出現。據研究機構 iSuppli 資料顯示， 主要觸控式螢幕技術應用(如手機和導航裝置等)在 2006 年銷售額僅 24 億美 元，到了 2008 年可望上看 31 億美元，2012 年將攀升至 44 億美元。市場預估 需求量亦由 2007 年 2.9 億片成長至 2011 年的 11.8 億片。 觸控面板主要分為電容式(Capacitive)與電阻式(Resistive)技術，由於圖 3 觸控面板市場規模趨勢 iPhone 觸控面板採投射電容觸控感測器，也讓這項技術 更加熱門，許多廠商開始開發相關螢幕機種，並朝向商業化發展。儘管目前市 場主流仍為電阻式技術，價格亦相對低廉，然而由於兩項技術價格差距愈來愈 小，更增添電容式的發展潛力。 圖 3 觸控面板市場規模趨勢

iPhone 的成功證明多點觸控(Multi touch)技術實為可行的方案，也讓多點觸 控成為熱門話題，也使得許多業者相繼宣布開發出具備多點觸控功能的產品， 例如 NextWindow 則表示應用於相機、具多點觸控功能的面板。 2007~2011年全球觸控技術市場規模預測 0 5 10 15 Source：Displaybank，富士總研，各廠商；拓墣產業研究所整理，2008/07 (億台) 公共設施/其它 0.16 0.19 0.22 0.24 0.25 家電 0.19 0.2 0.25 0.41 0.5 產業/事務設備 0.56 0.63 0.69 0.75 0.81 可攜式裝置 2 3.5 5.1 6.5 10.3 2007 2008(E) 2009(F) 2010(F) 2011(F)

而在產業朝知識密集化發展的趨勢下，從智慧財產權及專利技術鑑價、供 應鏈管理、到電子商務、全球運籌服務，一系列新興的服務業應運而生。以電 容式觸控面板產業而言，在電容式觸控面板產業中導入任一應用服務時，都需 要專業的系統整合服務商，因此服務在該產業中佔有舉足輕重的角色，因為專 業知識、技術複雜度高、跨領域整合度高的新興科技服務產業，具備創新密集 型服務業特性，所以適合本研究所採用的創新密集服務平台模式來分析。 由於在電容式觸控面板產業供應鏈中，系統整合者需要提供電容式觸控面 板相關零組件及其應用的整體解決方案；而系統整合者係指「依據客戶的需求， 提供硬體、軟體與服務之整體解決方案」業者。所以電容式觸控面板整合服務 者便涵蓋了 IC 設計、玻璃 sensor、軟體及模組組装之選擇。台灣電容式觸控 面板系統整合業者應掌握時機，建立本身的核心能力，由需求面思考，為需求 者提供合適的解決方案，開發具有特色的創新應用，以差異化提昇台灣電容式 觸控面板整合服務的價值，是本論文以電容式觸控面板整合服務者產業為研究 對象的原因。

1.7 研究限制

本研究可能的限制，主要有以下兩點： 一、 由於電容式觸控面板整合技術是最近才被注意並應用於產品上。所以 對電容式觸控面板高度成長潛力產業具有全盤瞭解者，實為少數。因此 本研究僅能採用專家深度訪談的方式，讓問卷的填答更具代表性；所以 本研究問卷的樣本數較少，及問卷只針對此行業之從業人員，可能會使 人認為有不具客觀性的疑慮。 二、 知識密集服務業之創新要素為本研究之新的概念，在文獻資料及相關 理論研究方面資料較少，為使得研究結論上，減少主觀性的看法及認知。 本研究將儘可能以實證結果來檢驗或修正理論模式分析不足之部份。

第二章 文獻探討

本章主要內容包含國內外學者對知識密集型服務業所提出的相關理論，及 服務業策略分析的相關文獻的系統分析與整理。並由相關文獻深入的分析探討 與回顧整理，對知識密集型服務業的策略分析，以建立本研究對電容式觸控面 板產業服務系統的理論架構。

2.1 知識密集型服務業的相關理論

由於對於知識密集服務業的定義與範疇並不明確，本章將先建立對服務業 定義，再簡介國內外知識密集服務業定義與分類之相關文獻、知識密集型服務 業的重要性及其創新，以定義本研究台灣知識密集服務業。 一、服務業定義、特性與分類 由古典經濟學家的觀點，因為服務並無法產生任何具體的東西，因此服務 是不具生產力的、是無價值的；而財貨可以在各經濟個體間轉讓的，而服務則 是因某個經濟個體的活動，而導致另一經濟個體本身或所屬之物的狀態的改 善。這個改善可以是物質方面實體上的改善，也可以是精神方面的。這個服務 增加了另一經濟個體本身或其所屬之物的價值。 所以服務業的特性有明確服務的對象、會產生無形的價值、服務提供者與 接受者必須接觸，以及集中性產業等之特性。服務業涵蓋的經濟活動非常多元， 因此在分類上並無固定方式，具代表性的有國際標準分類系統(International Standard Class-faction System) 、 EC 的 經 濟 活 動 統 計 分 類 、 Browning and Singelmann(1975)[4]以及Miles(1995)[29]依服務功能分類，其中又以Browning and Singelmann(1975)[4]最被廣泛使用，其將服務業分為四類：(1)分配型服務 業：包括商業、運輸、通訊、倉儲等，此種服務之特性為它是一種網路型的， 透過此網路把貨物、人及資訊從一地運送到另一地，或從一人傳遞給另一人； (2)生產型服務業：包括金融、保險、法律工商服務、經紀等，其特性為它是知 識密集型的，為顧客提供專業性的服務；(3)個人型服務業：包括家事服務、個 人服務、餐旅、休閒等；(4)社會性或非營利服務業：包括教育、醫療、福利服 務、公共行政服務等，其特性為提供者通常是政府或非營利機構。

知識及創新是新服務經濟發展中，貢獻經濟成長及繁榮的中心元素。自我 服務活動(Self-service Activity)的發展，創造了對新的服務的需求，例如：網路 或電視購物等自我服務型態的服務業興起，促成了新的零售系統及服務等新型 態服務業的產生；過去視服務為經濟發展的落後部門的看法已有所改變。 二、高科技服務業 由於資訊科技的蓬勃發展，電腦網路的應用日廣，使用對象普遍，所以直 接、間接帶動相關產業的成長。在此一趨勢下，企業為改變產業劣勢及強化資 訊取得競爭優勢，對於資料處理及網路等方面的需求，也帶動了相關高科技服 務業的快速發展：另外，新的通訊科技提升了跨國企業多部門間資料傳遞之效 率，也使得高科技服務業的生產與行銷逐漸多元化與專業化。企業界可透過全 球網際網路，有效掌握資訊，便於企業內部的控制，結果助長了跨國跨行業間 貿易及投資行為，更有利於生產性、分配性服務業及勞務貿易的快速發展。這 些趨勢皆助長製造業資源流向服務業部門發展，也使得產業間的界限及分野趨 於模糊。以上種種高科技服務業快速密集發展所匯集的動力，實在是當今世界 經濟結構轉變的主因。可見高科技服務業的發展，隨著經濟的趨於成熟，益顯 其重要性。關於高科技產業與服務業互動的研究觀點，不論是美國或台灣，高 科技公司這種打破製造業與服務業的界限，是創造另一波企業成長空間的做 法。 三、「知識密集服務業」的特性 「知識密集」的涵義可以從服務提供者與服務購買者對服務的知識密集要 求兩個構面來定義：在服務的提供者方面，企業傾向因行業本身的特性以及服 務需求者持續對行業知識化程度提高需求，使其傾向提供高知識密集型服務的 趨勢，以不同客製化程度滿足市場需求；在服務購買者方面，需求者則在此供 需關係下，具有獲取高知識密集的服務之需求的傾向。「知識密集」的程度即 由服務提供者與服務需求者兩者對特定要求的表示、傳輸及吸收能力之關係所 決定(Hauknes and Hales, 1998)[17]。

2.1.1 知識密集型服務業的定義與分類

根據美國商務部(BEA)的定義[50]，知識密集型服務業是指「提供服務時融

入科學、工程、技術等的產業或協助科學、工程、技術推動之服務業」。而依照

術及人力資本投入較高的產業」，包括有金融、保險、租賃、專業科學及技術服 務、支援服務業等。

除 了 相 關 組 織 的 定 義 外 ， 學 者 Miles et al.(1995)[29] 、 Herton and Bilderbeek(1998)[20]、Tomlinson(2000)[42]，亦對知識密集型服務與其產業範圍 有較清楚的定義，整理如表 1 所示：

表 1 知識密集服務業定義與產業範疇一覽表

定 義

知識型服務(Knowledge-based Service Industries) 定義為提供服務時融入科學、工程、技術等的產 業或協助科學、工程及技術推動之服務業。 美國商務部 (BEA)[50] 範 圍 資訊服務、財務諮詢、研究發展技術服務、網際 網路服務、環境保護工程、生物科技與製藥業服 務、節省能源工程技術服務、運輸倉儲、傳媒、 報關、通信服務、全球運籌服務等。 定 義 提出二種形式的知識密集服務業： 1.傳統專業服務：以管理系統的知識或社會事件 為主。 2.以新技術為基礎的新服務：關於技術知識的轉 移和產品。 Miles et al. (1995)[29] 範 圍 1.行銷/廣告、訓練課程(新技術則除外)、設計(新技 術則除外)、金融(如：債券、股票交易等活動)、辦公服 務(涉及新辦公設備、體力服務如清掃服務則除外)、建 築服務(例如：建築風格、測量、結構工程，但不包括涉 及新資訊技術設備的服務，如建築能源管理系統)、管理 諮詢(新技術則除外)、會計及記帳、法律服務、環 境服務(不包含新技術，如環境法規；不是以舊技術為基 礎，如初級的垃圾處理服務)等服務。 2.網際網路/Telematics(如VANs、線上資料庫)、電信 (尤其是新商業服務)、軟體、其他電腦相關服務(如 設備)、新技術訓練、關於新辦公設備的設計、辦 公服務(主要是關於新資訊技術設備，如建築能源管理系 統)、涉及新技術的管理諮詢、技術工程、關於新 技術的環境服務(如矯正、監督、科學/實驗室服務)、 研發顧問及高科技精品店等服務。

定 義 知識密集型服務業分為三類： 1.私人企業或組織。 2.其營運幾乎完全依賴專業知識(即具備特定領 域技術或相關技術能力背景之專家)。 3.經由提供以知識為基礎的中間產品或服務而 生存。 Herton and Bilderbeek (1998)[20] 範 圍 會計記帳、建築營建、金融保險、電腦電訊、設 計創意、環保技術、設計管理、技術訓練、法律 顧問、企業管理、市場分析、行銷廣告、新聞媒 體、研發顧問、房地產服務、電訊、技術工程及 技術訓練。 定 義 定義知識密集產業為技術及人力資本投入密集 度較高的產業，其區分為兩大類： 1.知識密集製造業，包括中、高科技製造業。 2.知識密集服務業，涵蓋一些專業性的個人和生 產性服務業。 OECD(1999)[33] 範 圍 1.知識密集製造業涵蓋：航太、電腦與辦公室自 動化設備、製藥、通訊與半導體、科學儀器、汽 車、電機、化學製品、其他運輸工具、機械等製 造業。 2.知識密集服務業涵蓋：運輸倉儲及通訊、金融 保險不動產、工商服務、社會及個人服務等服務 業。 定 義 KIBS 為通訊業及商業服務業。 Tomlinson(2000)[42] 範 圍 銀行與金融、保險業、附加金融服務、不動產經 紀、法律服務、會計服務、其他專門技術服務、 廣告、電腦務、其他商業服務、郵政服務、電信 等服務業。 Czarnitzki and Spielkamp (2000)[7] 定 義 認為KIBS 具有連結創新的功能，原因有三： 1.購買者：商業服務業購買製造業或其他服務業 的知識或設備、投資商品。 2.提供者：商業服務業提供服務或知識給製造業 的公司或服務部門。 3.合作者：商業服務業傳送知識或服務，使製造 業的產品或其他服務業完整。

Muller and Zenker (2001)[30] 定 義 廣義言之，知識密集服務業可定義為顧問公司， 更一般來說：為其他廠商執行高附加價值的知識 的服務。 知識密集服務業具有雙重角色： 1.外部知識的來源，且在創新方面對客戶有貢 獻； 2.扮演內部創新的角色，提供高品質的工作場 所，且對經濟的成長與成果有貢獻。 知識密集服務業的三大特徵： 1.提供知識密集的服務給客戶； 2.諮詢的功能； 3.強烈的交互作用或提供的服務有與客戶相關 特質。 徐作聖(2007)[44] 定 義 將知識密集型服務業分為週邊服務、專業服務及 創新密集服務三大部份。 1. 週邊服務業包括有技術交易服務、交易市場建 構、智財權保護； 2. 專業服務則有技術管理顧問、風險管理顧問、 技術仲裁、組織創新、銀行資金借貸。創新密 集服務。 3. 創新密集服務業則和過去製造業密切相關的 服務業，如研發服務業、資訊服務業、工業設 計、測試驗證、電子商務、物流、運籌管理、 資訊分析等。 資料來源：徐作聖(2007)[44] 根據上述對於相關文獻整理後，了解知識密集服務業在興起發展過程，介 於工商業與服務業兩種產業之間，是一種以專業知識為基礎的產業，提供廠商 專業諮詢服務，並互相溝通與學習，以提昇雙方生產效益、服務經驗的累積， 進而協助減低工業發展後所造成的外部成本，或是提升創新產業研發的專業服 務。藉由知識密集服務業定義與生產者服務業定義之文獻回顧，發現國外學者 界定KIBS之定義與範疇時，與生產者服務業是有相同之處，但這之間仍有差異 存在。本研究以徐作聖(2007)與OECD(1999)之分類與定義為主，歸納兩者之差 異性及共同點，做其定義的延伸。 台灣製造業在毛利不斷被壓縮之際，造成了產業轉型的需求不斷，因此， 需要導入高科技服務業的新發展型態，來提高製造業附加價值，並進一步滿足 市場需求。

2.1.2 知識密集型服務業的重要性

「經濟合作開發組織」(OECD)在1996年[33]發表了著名的「知識經濟報告」 (The Knowledge-based Economy)以來，認為以知識與資訊為本位的經濟即改變 全球經濟發展型態；知識已成為生產力提昇與經濟成長的主要驅動力，甚至逐 漸取代了土地、資本、勞動力這些傳統的生產要素。隨著資訊通訊科技的快速 發展與高度應用，世界各國的產出、就業及投資將明顯轉向知識密集型產業。 自此而後，「知識經濟」即普遍受到各國學者與政府的高度重視，知識密集型 服務業也甚至至和以國家為單位的「國家創新系統」概念連結在一起。 知識密集服務業在這連結中占有十分重要的角色地位。首先，不論是公家 的研究機構、政府單位或是私營企業，均因為業務的需要而不斷藉由創新提高 績效，成為國家創新系統的主要動力。另一方面，知識密集服務業還扮演協助 其它產業產生創新的角色，其提供的服務品質與數量，往往成為其它產業能否 突破傳統產生創新的關鍵。因此知識密集型服務便成為評估國家經濟發展、產 業競爭力的重要依據。 在知識密集服務市場方面的發展，據1971~1981年統計資料可以瞭解，這 產業發展趨勢及佔全部服務業的重要比例是相當大的。隨著時間的改變， Katsoulacos and Tsounis(2000)[22]提出市場及產業的複雜化與擴大過程中，對於 知識密集服務業的需求則是日益增加。知識密集服務業這幾年在我國經濟產業 中擁有了一定的重要地位，市場的高需求下也間接地提高了它的價值及發展潛 力。

2.1.3 知識密集型服務業的創新

Hauknes(1998)[17]認為知識密集型服務業也重視創新，但和製造業的創新 有以下的不同：(1)研發經費，較少用於新科技的發展，而用以共同開發及技術 應用；(2)服務業的研發成果很少以專利產出的形式出現；(3)服務業的創新支出 中，非研發支出比研發支出更重要，且多涉及資本支出，特別是資訊科技設備， 組織變革、與人力資本等；(4)合作與網絡連結在服務創新扮演著非常重要的角 色，可能更甚於製造業；(5)一些知識密集服務業，如顧問諮詢、訓練、研發、 電腦資訊服務在創新網絡中扮演著重要的角色，甚至於被視為傳統產、官、學 研究以外的第二個知識基礎架構(Knowledge Infrastructure)。 知識密集服務業的知識轉型與創新功能是產業發展中可投入的重要角色。

新的產品是商業化的結果，由發明開始、經生產、最後到交易市場，如此的製 造過程中需要許多不同功能型態的專業輔助，也就是知識密集服務業的範疇， 而其中也包括管理、研發、知識、訓練等專業服務，「這些在創新網絡中扮演著 重要的角色，甚至被認定為傳統產、官、學研究以外的第二知識基礎架構 (Knowledge Infrastructure)」。產品在研發階段需要專業化技術及服務，甚至需要 面對面討論新的想法，生產服務業者與顧客雙方一起解決問題，是一種學習、 創新、延伸資訊的關係，是一種共同生產、互動的關係，可算是知識密集服務 創新的運用概念。OECD會員國近年來也提出創新政策的新方向為服務業與創 新的關係，整個經濟結構有了不同的改變，開始以服務業和許多製造業者轉為 服務業者(如IBM)為主。根據OECD研究報告，四分之一到三分之一的企業研發 支出是在服務業，而服務業研發支出成長率有超越其他部門的趨勢，因此反映 廠商研發與創新已漸漸超過硬體製造的等級了。

2.2 服務群組定位

本段落將依續介紹各學者對服務業性質的討論，並以此為做為服務群組定 位，即本研究使用的策略定位。

2.2.1 服務業的策略定位

有 關 服 務 業 的 策 略 思 考 ， 相 關 文 獻 有 Thomas, 1978[40] ； Lovelock, 1983[27]；Quinn and Gagon, 1986[37]；Davidow and Uttal, 1989[8]。其中一些是 討 論 產 品 / 製 程 間 的 作 業 管 理 及 服 務 的 運 作 ， 最 為 著 名 的 是 Hayes and Wheelwright的產品/製程矩陣(Hayes and Wheelwright, 1979)[18]，Chase的顧客接 觸模型(Chase, 1981)[6]。雖然這些模型在不同方面均有獨到的見解，但對於服 務業複雜的策略問題探討不多。而後Kellogg and Nie提出服務流程/服務內容矩 陣(Kellogg and Nie, 1995)[23]，認為服務公司可以透過該矩陣定位察覺在不同定 位，所應俱備的策略性思考。 服務群組定位對於知識型密集型服務業的策略思考是有必要的，Kellogg and Nie的服務流程/服務內容矩陣，的確對服務業的策略思考架構有新一層的看 法，也為服務流程做了新的詮釋，但卻無法強調知識密集型服務的特性：創新 為競爭來源、重視研發、產品與服務並重、網路合作的觀念。 本研究則利用服務的創新類型/服務內容取而代之，製作適合知識密集型服務業 的服務群組分析。創新類型(Hale, 1998)[17]，源自於在歐盟SI4S(Services in

Innovation and Innovations in Service)計劃，探討角度從經營層面的價值鏈到公 司層面的策略方向，將創新類別或創新的來源區分為五項，依序為產品創新 (Product Innovation)、流程創新(Process Innovation)、組織創新(Organizational Innovation)、結構創新(Structural Innovation)、市場創新(Market Innovation)。服 務內容則著重服務的客製化程度(Kellogg and Nie, 1995)[23]，由高而低分為四 種，依序為專屬服務(Unique)、選擇服務(Selective)、特定服務(Restricted)、一 般服務(Generic)。一般服務強調服務內容模組化、標準化，專屬服務則與一般 服務相對，所有服務內容均屬於客製化，而其餘兩者則介於專屬型與一般型之 間。由此即得到以創新類型/服務內容的服務群組定位方法，並以此做如表2之 創新密集服務定位矩陣所示。 表 2 創新密集服務定位矩陣 專屬服務 選擇服務 特定服務 一般服務 產品創新 製程創新 組織創新 結構創新 市場創新 資料來源：本研究整理 2.2.2 服務創新種類的基本理論 創新的概念，在服務領域也備受矚目。在前面內容，有提到創新在製造業 和服務業上的不同。服務公司及服務部門為了降低成本、增加效率、改善服務 產品及服務流程(Service Products and Production)的品質、進入新市場，都會牽 涉到創新。服務創新的相關研究可追遡至70年代，而於近十年快速增加，其的 相關文獻有Kline and Rosenberg(1986)[24]的顧客交流模式、Miles(1993)[28]之服 務業之特性、Norman(1984)[31]and Quinn(1988)[36]的服務管理、新服務的組合 要件(Henderson and Clark, 1990)[19]、Gallouj(1997)[13]的六個服務創新模式。

Gallouj(1997)[13]在服務創新模式(Innovation Models)，將服務的創新分為 突進式的創新(Radical Innovation)、漸進式創新(Incremental Innovation)、改善式 創新(Improvement Innovation、全盤式創新(Ad hoc Innovation)、重組式創新 (Recombination Innovation)、形式創新(Formalization Innovation)等六種創新。對 服務業的創新，一般可以分為四種：產品創新(Product Innovation)、製程創新 (Process Innovation)、組織創新(Organizational Innovation)、市場創新(Market Innovation)。

Hauknes and Hales(1998)[17]認為創新程度可分為五項，本研究亦採用此項 分類方式： 1.產品創新(Product Innovation)：此類型創新活動強調產品設計、功能改 良、功能整合及產品製造的創新活動之執行能力，完全以產品本身為核心所衍 生的各項創新應用。對無形服務來說，產品的概念即是對客戶所必需執行的動 作。該創新重視產品特性上的改變與產品設計、製造能力的提昇； 2.流程創新(Process Innovation)：此類型創新活動強調製程設計、製程整合 及配銷流程的創新活動執行能力，完全以製程本身為核心所衍生的各項創新應 用。服 務的製 程 或方 法， 亦即 將資 源 (Resource)變成商業 服務(Commercial services)所必需的活動，其與生產活動的手續、規則、知識、技能有關。重視 生產活動整體的設計和執行，並將服務或產品配銷予顧客； 3.組織創新(Organizational Innovation)：此類型創新活動強調資訊整合、資 訊分析、資訊處理及合作模式的創新活動執行能力，以組織內部資訊流通與管 制為核心所衍生的各項創新應用。亦即重視行政與管理、組織內部資訊交流機 制的設計、外部資訊的擷取與整合能力； 4.結構創新(Structural Innovation)：此類型創新活動強調策略規劃、知識管 理、知識分享及互助合作的創新活動執行能力，以企業體知識管理與策略規劃 為核心所衍生的各項創新應用。亦即經營模式(Business Model)上的創新，重視 策略產生與環境反應的能力； 5.市場創新(Market Innovation)：此類型創新活動強調市場區隔、市場分析、 產業研究及宏觀策略的創新活動執行能力，以集團經營走向與宏觀策略規劃為 核心所衍生的各項創新應用。亦即關係(Relationship)上的創新，重視新市場、 利基市場的開發、公司之間的網路合作互惠與競爭。

2.2.3 服務內容的基本理論

由於服務同時包含了有形及無形的概念，所以較傳統的產品製造複雜。 Fitzsimmons(1994)[11]即為服務內容做出清楚定義，包括有四個特徵，如表 3 所示： 表 3 Fitzsimmons的服務內容分類 服務內容類型 說明 支援項目 (Supporting facility) 所有必須在提供服務前建構完成的實體資源。 消耗項目 (Facilitation goods) 服務過程中，顧客使用掉或消耗掉的商品。 外部服務 (Explicit service) 帶給顧客的實值感受到的利益，同是也是服務內容 的本質。 內部服務 (Implicit service) 顧客隱約感受到的利益，服務本身外而非服務的本 質。 資料來源：本研究整理

而本研究旳服務內容是以 Kellogg and Nie(1995)[23]的客製化程度做為區 分的標準，分類如表 4 所示： 1.一般型客製化(Generic Serive, G)：此種型態為客製化程度最低的服務型 態，絕大部分的服務型態都是標準化而固定的，顧客僅擁有極少的談判空間與 能力去定義及選擇服務的取得種類及運用方式，主要提供制式化的服務內容， 並無選擇的空間； 2.特定型客製化(Restricted Service, R)：此種型態為客製化程度次低的服務 型態，大部分的服務型態都是標準化而不具備多樣化選擇的，廠商提供少數幾 種可選擇的模式，顧客亦僅擁有少部分的談判空間與能力去定義及選擇服務的 取得種類及運用方式，亦即大部份模組標準化，僅有少部份是屬於客制化服務； 3.選擇型客製化(Selective Service, S)：此種型態為客製化程度次高的服務型 態，部分的服務型態都是客製化而具備選擇彈性的，廠商提供數種可選擇的模 式，種類足供大部份顧客選擇，顧客亦擁有較多部分的談判空間與能力去定義 及選擇服務的取得種類及運用方式，同一服務項目內，大部份模組屬於客製化， 少部份模組標準化；

4.專屬型客製化(Unique Service, U)：此種型態為客製化程度最高的服務型 態，絕大部分的服務型態都是專屬化而具備選擇彈性的，廠商提供顧客專屬的 模式，顧客可以獲得充分的禮遇，顧客亦擁有大部分的談判空間與能力去定義 及選擇服務的取得種類及運用方式，服務內容完全與客戶來共同合作。

表 4 Kellogg and Nie的服務內容分類

服務內容 客製化程度 定義 專屬服務 (Unique service) 完全 大部份的服務內容是客製化，顧客有能決定服 務項目、服務方法、服務地點。 選擇服務 (Selective service) 相當多 部份的服務內容已標準化，但顧客仍可從其它 大部份的選擇項目中挑選適合的。 特定服務 (Restricted service) 有限制的 大部份的服務內容已標準化，顧客只能從少部 份的選擇項目中挑選差不多的。 一般服務 (Generic service) 少數 甚至沒有 大部份的服務內容已標準化，顧客幾乎無法決 定服務項目、服務方法、服務地點。 資料來源：徐作聖(2007)[44]

2.3 關鍵成功因素與外部資源涵量

2.3.1 關鍵成功因素

關鍵成功因素(Key Success Factor, KSF 或 Critical Success Factor, CSF)始於 組織經濟學中「限制因子」(Limited Factor)的觀念，應用於經濟體系中管理及 談判的運作。其後 Barnard(1976)[2]應用於管理決策理論上，認為決策所需的分 析 工 作 ， 事 實 上 就 是 在 找 尋 「 策 略 因 子 」 (Strategic factor) 。 除 此 之 外 ， Tillett(1989)[41]更將策略因子的觀念應用到動態的組織系統理論中，認為一個 組織中擁有最多的資源，就是關鍵性資源。KSF 策略的意義，就是維持且善用 擁有最多資源所帶來的優勢，同時避免本身因欠缺某種資源所造成的劣勢。 以下整理各學者對 KSF 看法： Hofer(1985)[21]提出四項 KSF 應具備的特性如下：(1)能反映出策略的成功 性；(2)是策略制定的基礎；(3)能夠激勵管理者與其他工作者；是非常特殊且為

可衡量的。

Aaker(1995)[1] 更 進 一 步 將 企 業 的 KSF 定 名 為 可 持 續 的 競 爭 優 勢 (Sustanable competitive advantage, SCAs)，並說明它有三項特徵條件：(1)需包含 該產業的關鍵成功因素；(2)需足以形成異質價值，而在市場形成差異性；以及 (3)需可承受環境變動與競爭者反擊之行動。故 Aaker 所強調的企業 KSF，必須 與產業或環境中的 KSF 相配合，並能產生實質差異價值的一種實質競爭優勢， 而說明了產業 KSF 與企業 KSF 相配合的觀念。 Rockart(1979)[38]在他的研究中更指出產業 KSF 有四種主要來源；(1)產業 的特殊結構；(2)企業的競爭策略、地理位置及其在產業中所佔的地位；(3)環境 因素以及(4)暫時性因素。

Leidecker and Bruno(1984)[26]認為 KSF 的分析，應包含總體環境、產業環 境及企業本身環境三個層次，並分別由環境和競爭對手找出機會及威脅，再評 估企業本身的優劣勢，藉以分配有限資於 KSF，以規劃成功的優勢策略。 對關鍵成功因素的分析，KSF 應具備有下列幾種主要功能(徐作聖，2007)： (1)為組織分配資源時的指導原則；(2)簡化高階管理者的工作，根據研究指出， 關鍵成功個數以不超過 7 加減 2 個範圍為原則；(3)作為企業經營成敗的偵測系 統；(4)作為規劃管理資訊系統時的工具；以及(4)作為分析競爭對手強弱的工具。

2.3.2 關鍵成功因素與企業策略分析

Hofer and Schendal(1985)[21]認為要找出企業的 KSF，可透過以下的步驟： (1)確認該產業競爭有關的因素；(2)每一個依相對重要程度給予權數；(3)在該產 業內就其競爭激烈與否給予評分；(4)計算每一個因素的加權分數；以及(5)每一 因素再與實際狀況核對，比較優先順序，以符合實際狀況。 產業或企業的 KSF 均非靜態，它會隨著時間、環境而改變。在不同時間、 環境中，每一個階段中產業的 KSF，都可以看成是當時產業的「遊戲規則」， 參加此一產業競爭的廠商，如果未能熟悉這些規則，則難以面對產業內的激烈 競爭。在認定產業 KSF 的技術上，其中 Porter 的產業五力結構分析技術，仍為 一般學者所推薦。 徐作聖(1999)[49]競爭優勢策略分析模式中之產業四大競爭策略群組，改良 Porter 所提出的「競爭策略矩陣」模型，將產業中各競爭廠商，依「競爭領域 (Competitive Scope)」的大小，及低成本或差異化的「競爭優勢 (Competitive

Advantage)」兩大構面，將產業區隔成四種不同的競爭策略群組，利用四大策 略群組提出不同的關鍵成功因素，他認為在不同競爭策略下的策略群組會有不 同之關鍵成功因素。四大群組分別如下： 1. 獨特技術能力：代表企業擁有技術上差異化的競爭優勢，以及擁有專精 的競爭領域。此種企業專注於某種專門研發技術的累積及創新發展，並有能 力將此種技術移轉及應用至不同的產業領域，以及參與產業技術規格及標準 的制定。簡言之，此競爭群組競爭優勢在於建立技術研發上的利基(niche)， 以技術標準的制定及開發來形成進入障礙，是一種以「技術導向」為主的經 營型態； 2. 低成本營運能力：代表企業擁有成本上的競爭優勢，但產品集中於狹窄 的競爭構面，專注於產業的製造與生產效率的滿足，成本的降低為其最主要 的經營重點。簡言之，此競爭群組的競爭優勢在於建立以提昇製造效率、量 產速度(Time to Volume) 為主的利基，以規模經濟或縮短製程、品質控制為 主要利基，並藉成本優勢來形成進入障礙，是一種以「生產導向」或「成本 導向」為主的經營型態； 3. 市場導向經營：代表企業專注於產業最終顧客需求的滿足及市場的開 拓，企業品牌與形象的建立，以及產品的多樣化等。企業具有多樣化的產品 種類、掌握進入市場的時效(Time to Market)為市場開發與先驅者。此競爭群 組的競爭優勢，以顧客滿意、品牌形象及市場通路為主要利基，以形成其他 廠商的進入障礙，是一種以「市場導向」為主的經營型態； 4. 多元化經營：多元化經營模式，代表企業擁有成本上的競爭優勢，以及 較為寬廣的競爭構面。此種企業的特性在於，除了擁有所處產業的產品及技 術外，還擁有其他相關性產業的多元性技術；並能掌握範疇經濟(Economies of Scope) 的優勢。企業資本額龐大，並擁有著高度的混合型組織型態，以全球 化市場導向將產品行銷到全球各地。其競爭優勢在於創造適用於不同產業型 態的技術、製程或市場應用的綜效(Synergy)，並藉此達成經營規模的擴展， 是一種「多角化導向」的經營型態。 綜合得知，關鍵成功因素是企業管理中重要的控制變項，能顯著地影響企 業在產業中的競爭地位，以及競爭優勢的來源。有鑑於此，本研究所採用的創 新密集服務分務模式(徐作聖，2007)[44]，便是依照定位、評量、檢定、分析，

以尋找企業關鍵成功因素，並進行策略定位上的策略分析。

2.3.3 外部資源

Don E. Kash 與 Robert W. Rycoft(2000)[9]認為自組織網絡(Self-organizing networks)在複雜科技的創新上，佔有重要的地位。傳統組織網絡的互動關係， 向來只侷限於企業間(Inter-firm)的互動關係，然而現在的自組織網絡還包含政 府機構與大學等單位。自組織網絡(Self-organizing networks)由三大部分構成， 第一為既有的核心能力(Core Competence)，第二是外部資源的配合，亦即是既 有的互補資源(Complementary Assets)，最後是學習的能力(Capacity to learn)。既 有的核心能力包括知識(Knowledge)與技巧(Skill)，並給予網絡創新獨特科技的 能力(Gallon, 1995)[12]，對於網絡(network)的核心能力，可以大至系統整合能力 的精通，也可以專注在特定的研發領域上。外部資源(既有互補資源)，就是在 核心能力發揮優勢時，所需要支持且配合的知識與技巧(Teece, 1992)[39]。舉例 而言，當核心能力為系統整合時，配銷(Distribution)與行銷(Marketing)的能力就 是必須配合的外部互補資源。最後，學習能力包含與網絡成員所累積的知識與 技巧，以及整個網絡所蘊含的知識與技巧。 在知識密集服務的創新過程，同樣也面臨與其他組織的互動；因此，本研 究 採 用 Don E. Kash 與 Robert W. Rycoft 的 自 組 織 網 絡 (Self-organizing networks)，為衡量企業掌握外部互補資源能力的依據。其重要的外部資源包含 互補資源提供者、研究發展、技術、製造、服務、市場、其他使用者。由於 Don E. Kash 與 Robert W. Rycoft 的複合網路，如圖 4 所示，包含競爭對手、政府機 構與大學；因此，這七項互補資源，可以部分非企業所直接擁有，而是向外策 略聯盟或是經由購併來獲得。

核心

能力

生產

服務提供

設計

研發

互補資源的供給者

其他

使用者

市場

環境(Environment) 環境(Environment)

圖 4 複合網絡 (The Complex Network) 資料來源：Don E. Kash, Robert W. Rycoft, 2000

2.4 服務價值創造流程與內部核心能力

2.4.1 企業價值鏈

企業價值鏈(Value chain)，首先由 Porter(1990)[34]提出，其觀點是將企業的 經營活動分割成由投入到產出的一系列連續流程。流程中的每個階段，對最終 產品的價值都有貢獻，企業依賴這些附加價值的增加，藉由交易的過程而達成 與外部環境資源互換的目的。經由對企業價值鏈的分析，可以找出企業的核心 能力，並幫助企業決定如何進行資源的分配，以達成資源互補及綜效(Synergy) 的發揮。 Porter 認為競爭的優勢來自廠商的活動，包括設計、生產、行銷、配銷與 支援等等。每個活動都有助於提昇相對的成本地位，並可做為創新差異化的基 礎，故將廠商的活動分解為數個策略上相關之活動，便可瞭解成本行為與現有 及潛在差異化來源。Porter 便以此價值鏈做為分析此類競爭優勢的來源的系統 方法。其價值鏈如下圖 5 所示： 企業基本設施 人力資源管理 技術發展 採購 利 潤 進 料 後 勤 生 產 作 業 出 貨 後 勤 市 場 行 銷 服 務 支 援 活 動 主要活動 圖 5 Porter的企業價值鏈

資料來源：Porter, M.E., 1990, “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, Free Press.

價值活動的確認，依技術和策略來區分成兩大項目：一為主要活動(Primary activites)；另一部份為支援活動(Support activites)。主要活動包含五項價值活 動，包括有(1)購入後勤；(2)生產作業；(3)輸出後勤；(4)行銷與銷售；(5)服務。 支援活動可分為四個價值性活動，其分析則視產業而定：(1)企業基礎結構；(2) 人力資源管理；(3)技術發展；(4)採購。 除了主要活動與支援活動的區分外，Porter 更進一步將價值鏈上的各種活 動，不論主要活動或支援活動都劃分成以下三種活動形態：(1)直接活動：對實 際創造價值活動的過程有直接的影響；(2)間接活動：促成直接活動的間接活 動，如維修、保養；(3)品質確保活動：以確保其它活動品質與可靠度所需的監 控活動。 Porter 認為間接活動不易為外人瞭解，競爭者難以模仿；因此，常成為競 爭優勢的關鍵。而價值鏈上各活動間的連繫與彼此間的依存關係，微妙而不易 模仿，亦是競爭優勢的來源。而辨別這三種活動，則是掌握競爭優勢的重要前 提。

2.4.2 服務價值創造流程

本研究即利用 Porter 所提的企業價值鏈之概念，來找出企業的核心能力， 並幫助企業決定如何進行資源的分配。但取 Porter 所提的價值鏈結構，作為知 識密集型服務業的價值創造流程，並不適當。主要的二個問題，首先是競爭策 略的不同，知識密集型服務業的重心並非低成本、差異化、集中化，不同競爭 策略將帶來不同經營方式，以改變競爭的原有法則；第二，服務業的價值創造 流程並非線性。 以下則列舉學者對價值創造流程的看法： 服務業的價值創造流程，根據 Edvardsson(1997)[10]的定義，為服務產生時 所必要執行的產生的平行或線性活動(Parallel and sequential activities)，如圖 6。 其服務價值創造流程除了公司內部外，亦涵蓋供應商及顧客的部份，服務公司 雖然不能對其服務流程完全直接掌控，但仍可控制公司內在部份。

價值創造流程中的「服務開發流程(NSD；New Service Design)」也常被獨 立提及，亦逐漸被重視(Larry, 2002)[25]。相關領域學者的論述有 Fitzsimmons and Fitzsimmons, 2002[11]；Gallouj and Weinstein, 1997[13]；…等。雖然已有多位學 者相繼發表理論，但關於服務的開發流程或是服務的開發(NSD)，仍著重在產 品的開發(Product development)。甚至在此之前，服務的開發普遍認為是應當發

生而非透過一套制式的開發流程。

圖 6 服務流程

資料來源：Edvardsson, 1997,“Quality in New Service Development：Key Concepts and a Frame of Reference”, International Journal of Production Economics.

收集相關文獻便發現，對於服務的流程相關文獻已增多，尤其以創新服務 開發 NSD(New Service Development)最為熱門。但服務業的新焦點－知識密集 服務，其流程相關探討則是相當缺乏。

2.4.3 內部核心能力

有關經營的競爭優勢，大致可區分為兩類，一是強調以競爭策略獲得優勢 的 Porter 及大前研一；另一所談的不是策略，而是強調組織能力的培養、組織 能力的強化；後者則是內部核心能力理論。這兩個論點最大的不同在於，前者 的策略思考邏輯為由外而內，而核心資源理論為由內而外，精義在於經營管理 是持久執著的能力，應以持續累積不可替代的核心資源來形成企業的策略優 勢 。 內 部 核 心 能 力 (Core Competence) 有 許 多 的 同 義 詞 ， 如 核 心 資 源 (Core Resources) 、 獨 特 能 力 (Distinctive Competence) 、 組 織 能 力 (Organizational Competence)、無形資產/資源(Invisible Assets/Resources)、策略性資源(Strategic Resources)等。各學者對核心能力相關理論的不同看法、定義及內涵，則如下表 5 整理所示： 服務公司 內部 服務 內部 服務 供應端 顧客端

表 5 核心能力相關理論彙整 年份 學者 論述重點 1962 Chandler [5] 認為核心能力應包括兩大能力：功能性能力(生產、 行銷、人事、財務與研發)，及策略能力(垂直整合、 多角化、國際化)。將核心能力範圍擴大，跨出企業 功能劃分資源的藩籬，將重點移轉至無形的資產與整 合功能上。 1984 Wernerfelt [43] 公司決策轉變以「資源」替代「產品」的思考角度來 從事策略決策，對企業將更具意義，此種轉變可稱為 「資源基礎觀點」。 1990 Prahalad and Hamel[30] 核心能力是指創造及保護其競爭優勢所擁有的專屬 資源及能力，是依賴公司本身所有的獨特特質所產生 的。 1991 Grant[31] 企業能力為公司長期策略的基本方向與公司利潤。 1992 Hall[15] 核心能力為組織所擁有的資產與能力；且這些資產和 能 力 (Competence) 將 導 致 組 織 有 不 同 的 能 力 (Capability)，透過在能力上的不同，將創造出可持續 的競爭優勢。 1997 Barney[3] 廠商可藉由本身能力與資源累積與培養，形成長期且 持續性的競爭優勢，稱為「資源基礎模式」。 資料來源：徐作聖(2007)[44] 為了在企業內部構面的分析上能以較寬廣的角度來瞭解企業，本研究採 Hall(1992)[15]對「核心能力」的觀點來進行企業內部的分析，以期能藉由服務 價值創造流程的展開，找出企業的核心能力。

第三章 研究方法

本章將針對本研究所採用的理論模式「創新密集服務平台分析模式(IIS, Innovation Intensive Service)」(徐作聖，2007)[44]的主體架構與其模型建構的思 維邏輯，進行各項推導過程的細節討論與說明；在經由一系列各相關的論文回 顧後[45~48]，吾人嘗試從研究過程中，整理出知識密集服務業中專注於創新部 份的創新密集服務業，或可稱高科技服務業。

3.1 創新密集服務

創新密集服務(IIS, Innovation Intensive Service)為知識密集服務(KIBS, Knowledge Intensive Business Service)的一種，以高科技服務業為主體概念，強 調 產 品創 新 (Product Innovation)、流程創 新 (Process Innovation)、 組織創新 (Organizational Innovation)、結構創新(Structural Innovation)、市場創新(Market Innovation)五種基本型態的創新程度，並以一般型客製化(Generic Service)、特 定型客製化(Restricted Service)、選擇型客製化(Selective Service)、專屬型客製 化(Unique Service)四類主要的客製化服務方式來提供客戶整體的解決方案 (Total Solution)；服務的提供能力與完整程度決定於兩大關鍵構面：分別是企業 服務價值活動與企業外部資源涵量；創新密集服務平台是由經營提供整體方案 解決服務的企業，以其服務價值活動(包括供應鍊上其他各項組成元素)與其外 部專業互補資源、技術與客戶介面所形成的整合型結構，可有效率發揮及釋放 由核心能力與關鍵成功因素所衍生之創新服務。

3.1.1 創新密集服務平台內涵

知識密集商業服務平台(Knowledge Intensive Business Service Platform, KIBS)乃是知識密集型服務業之執行工具，是一種新興的高科技服務業，透過 知識經濟的運用與管理，將具有價值的專業知識與經驗運用於平台架構中，而 衍生出商業的交易行為。KIBS 具有幾個特性：顧客為主的服務、知識密集性 競爭、價值觀點的創新、競爭驅使的網路效果、具有整合顧客需求情報的優勢、 能夠外部與異業合作、產業規則與標準的掌握。(徐作聖，2007)