大多數產業中通常有三至六個決定成功與否的因素，一個公司若要成功，必須在這 些關鍵工作上有極佳的表現。如在汽車產業中，款式、有效率的經銷體系、製造成本的 嚴格控制是其關鍵成功要素；在食品加工產業中，新產品發展、良好的配銷系統、有效 果的廣告是主要成功要素；在人壽保險產業中，經紀人員的培養、業務員的有效控制、
創造新型態的保險商品會造成各家公司的差異等等。
2.4.1 定義
關鍵成功要素(Key Success Factor, KSF;或稱為 Critical Success Factor, CSF)，其觀念 始於組織經濟學，John R. Commons (1974) 提出了「限制因子」 (limited factor)的觀念，
並將之應用於經濟體系中管理及談判的運作。其後 Barnard (1976) 將之應用於管理決策 理論上，認為決策所需的分析工作，事實上就是在找尋「策略因子」 (Strategic factor) 。 此外，Tillett (1989) 更將策略因子的觀念應用到動態組織系統理論中，認為一個組織中 擁有最多資源，就是關鍵性資源。而策略的意義，就是維持且善用擁有最多資源所帶來 的優勢，同時避免本身因欠缺某些資源所造成的劣勢，針對不同學者所提出研究與定義
加以彙整如下表所示。
表 2: 關鍵成功要素之定義彙總
人名及年代 使用
名稱 對 KSF 的定義及看法
Rockart (1979) KSF
是一組能力的集合，當這些能力被滿意地發展出來，對一機構 而言，將確保其有成功的競爭績效。
Fergnson&
Dickinson (1982)
CSF
是一個事件 (event) 或是環境中一個影響變素，可能影響企業的 長期規劃。
Boyton & Zmud (1984)
CSF
公司為了成功， 所必須做得特別好之重要工作，其包含目前及 未來影響該企業營運活動成功的主要原因
Ansoff (1984) KSF
認為 KSF 之目的在於指引企業發展與產業 KSF 一致的策略，以 取得企業本身在競爭上地位的相對競爭優勢。
Aaker (1984) KSF
指一門產業最重要的競爭能力或競爭資產；成功的業者所擁有 的優勢必為產業 KSF 中的優勢，不成功的業者則通常必係缺少 KSF 中的某一個或某幾個因素。
Hofer & Shendel (1987) KSF
企業經由其活動領域與所能掌握之資源，發展出之獨特優勢，
所能掌握的資源就是 KSF。而此 KSF 是管理中重要的控制變 項，顯著地影響企業在產業中的競爭地位。
大前研一 (1987) KSF
一 個 企 業 如 果 能 在 關 鍵 性 職 能 上 與 競 爭 者 保 持 正 面 性 差 異 (Positive differential ) ，加強在 KSF 上的實力，發展以 KSF 為 基礎的競爭策略，就能取得競爭上的上風。KSF 領域裡都不會 太弱。KSF 是其強勢來源，也就是說成功的公司，通常都是充 份掌握 KSF 的優勢。
Thompson (1989) KSF
確認成功的關鍵因素，是產業分析時最需優先考慮的要項，隨 著經濟特性 (Economic characteristics)、驅動力 (Driving force)、
及競爭狀況的改變，KSF 會因產業的不同，時間的變化而有所 改變。只要能掌握一個或二個 KSF 即可取得競爭的優勢。
資料來源:本研究整理
2.4.2 特性
Ferguson & Dickinson (1982) 發表的文章中指出關鍵成功要素具有下列特性：
1. 企業內部或外部必須加以確認而慎重處理的因素，因為這些因素會影響企業目標的 達成，甚至威脅企業的生存與否。
2. 必須特別注意的事件或狀況，而這些事件或狀況對企業有特別顯著之影響。
3. 它們可能是企業內在或外在的因素，對於企業之影響可能是正面或反面的。
4. 它們必須加以特別注意以免不愉快的突發狀況或錯失機會。
5. 它們可由評估企業的策略、環境、資源、營運以及其他類似領域加以確認。
同時 Aaker(1992) 亦指出關鍵成功要素有二種型態：
1. 策略的必要性：亦即擁有此種關鍵成功要素不一定能夠提供競爭優勢，因為其他競 爭者也同時擁有，但缺少它會導致嚴重的缺失。
2. 策略的強勢性：亦即是企業所擅長的，且這些資產及技能優於競爭者，為企業帶來 競爭優勢。
因此 Aaker 所指的 KSF 是能為企業帶來持續的競爭優勢，特別是未來的 KSF。
2.4.3 來源
Rockart (1979) 在他的研究中指出，關鍵成功要素有下列四種來源：
1. 產業的特殊結構
每個產業裡都有一組關鍵成功要素，此因素是決定於該產業本身的經營特性，該產 業內每一公司都必須注意到這些要素。
2. 企業的競爭策略、地理位置及其在產業中所佔的地位
在產業中每一公司因其競爭地位不同，有其個別狀況及競爭策略，對於由一或二家 大公司主導的產業而言，領導廠商的行動常為產業內小公司帶來重大問題，所以小公司 的競爭策略也就有別於領導廠商的策略，因此對小公司而言，大公司競爭者的一個策略 可能就是其生存的關鍵成功要素，正如產業地位的差異可導致不同的 KSFs，地理位置 與競爭策略的差異也能使產業內各公司產生不同的 KSFs。
3. 環境因素
當總體環境變動時，如國民生產毛額、經濟景氣波動、政治因素、法律變革等，都 會影響每個公司的關鍵成功要素。
4. 暫時性因素
大部份是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功產生重大 影響的活動領域，如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關鍵成功 要素之一。
2.4.4 認定
產業或企業的 KSF 均非靜態，它會隨著時間、環境而改變。在不同時間、環境中，
每一個階段中產業的 KSF，都可以看成是當時產業的「遊戲規則」，參加此一產業競爭 的廠商，如果未能熟習這些規則，則難以面對產業內的激烈競爭。
在認定產業 KSF 的技術上，其中 Porter 的產業五力結構分析技術，仍為一般學者所 推薦。除此之外，其他學者亦舉出對 KSF 的認定方法，彙整如下表 3：
表 3: 關鍵成功要素認定之分析方法彙總
人名及年代 對 KSF 的認定方法
Leidecker & Bruno (1984)
環境分析、產業結構分析 產業/事業專家
競爭分析
該產業中領導廠商的分析 企業本體分析
暫時/突發因素分析
市場策略對獲利影響的分析（PIMS Results）
徐作聖 (1999) 利用四大策略群組提出不同關鍵成功要素認為不同競爭策略 項下的策略群組有不同之關鍵成功要素
Hofer & Schendal (1991)
確認該產業競爭有關的因素
每一個因素依相對重要程度給予權數
在該產業內就其競爭激烈與否給予評分 計算每一因素之加權分數
每一因素再與實際狀況核對，比較優先順序，以符合實際狀況。
大前研一 (1991) 剖解市場法、比較法 司徒達賢 (1995) 策略矩陣的分析
資料來源:本研究整理
大前研一(1991)認為除了比較成功公司與失敗公司之不同處，分析其差異之外，企 業可利用對市場構面的分析，來找出 KSF。
1. 剖解市場法：
Ø 利用產品及市場兩個構面，將整個市場剖解成兩個主要的構成部份。
Ø 確認各個區隔市場，並認清哪一個區隔市場具有策略重要性。
Ø 替關鍵性區隔市場發展出產品－市場策略，然後再分派執行策略的職責。
Ø 把每個區隔市場所需投入的資源加在一起，然後再從公司可用資源的角度決定 其優先順序。
2. 比較法：
尋找出成功與失敗公司的不同處，然後分析兩者之間的差異，並探討其原因所在。
徐作聖(1999) 競爭優勢策略分析模式中之產業四大競爭策略群組，改良 Porter 所提 出的「競爭策略矩陣」模型，將產業中各競爭廠商，依「競爭領域」(competitive scope) 的廣狹，及低成本或差異化的「競爭優勢」 (competitive advantage)等兩大構面，將產業 區隔成四種不同的競爭策略群組，利用四大策略群組提出不同關鍵成功要素認為不同競 爭策略項下的策略群組有不同之關鍵成功要素。四大群組分別如下:
1. 獨特技術能力
代表企業擁有技術上差異化的競爭優勢，以及擁有專精的競爭領域。此種企業專注 於某種專門研發技術的累積及創新發展，並有能力將此種技術移轉及應用至不同的產業 領域，以及參與產業技術規格及標準的制定。簡言之，此競爭群組競爭優勢在於建立技 術研發上的利基 (niche)，以技術標準的制定及開發來形成進入障礙，是一種以「技術 導向」為主的經營型態。
2. 低成本營運能力
代表企業擁有成本上的競爭優勢，但產品集中於狹窄的競爭構面，專注於產業的製 造與生產效率的滿足，成本的降低為其最主要的經營重點。簡言之，此競爭群組的競爭 優勢在於建立以提昇製造效率、量產速度 (Time to Volume) 為主的利基，以規模經濟或 縮短製程、品質控制為主要利基，並藉成本優勢來形成進入障礙，是一種以「生產導向」
或「成本導向」為主的經營型態。
3. 市場導向經營
代表企業專注於產業最終顧客需求的滿足及市場的開拓，企業品牌與形象的建立，
以及產品的多樣化等。企業具有多樣化的產品種類、掌握進入市場的時效(Time to Market) 為市場開發與先驅者。此競爭群組的競爭優勢，以顧客滿意、品牌及形象及市場通路為 主要利基，以形成其他廠商的進入障礙，是一種以「市場導向」為主的經營型態。
4. 多元化經營
多元化經營模式，代表企業擁有成本上的競爭優勢，以及較為寬廣的競爭構面，此 種企業的特性在於，除了擁有所處產業的產品及技術外，還擁有其他相關性產業的多元 性技術；並能掌握範圍經濟 (Economies of Scope) 的優勢，企業資本額龐大，並擁有高 度混合型組織型態，以全球化市場導向將產品行銷到全球各地，其競爭優勢在於創造適 用於不同產業型態的技術、生產或市場間的綜效(Synergy)，並藉此達成經營規模的擴 展，是一種「多角化導向」的經營型態。
司徒達賢(1995) 認為透過「策略矩陣」的應用，可確認產業的關鍵成功要素。所謂 策略矩陣是將產業價值鏈與產品線廣度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合 程度之選取相對規模與經濟規模、地理涵蓋範圍、競爭武器六大構面形成策略矩陣，透
司徒達賢(1995) 認為透過「策略矩陣」的應用，可確認產業的關鍵成功要素。所謂 策略矩陣是將產業價值鏈與產品線廣度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合 程度之選取相對規模與經濟規模、地理涵蓋範圍、競爭武器六大構面形成策略矩陣，透