國 立 交 通 大 學
科技管理研究所
碩士論文
研發服務之策略研究
- 以工業技術研究院為例
A Strategic Analysis of R&D Service of ITRI
研 究 生：黃 素 珍
指導教授：徐 作 聖 教授
研發服務之策略研究
- 以工業技術研究院為例
A Strategic Analysis of Research and Development Service
-
A Case Study of Industrial Technology Research Institute
研 究 生：黃素珍 Student：Su-Chen Huang
指導教授：徐作聖 Advisor：Joseph Z. Shyu
國 立 交 通 大 學
科技管理研究所
碩 士 論 文
A ThesisSubmitted to Institute of Management of Technology College of Management
National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of
Master of Business Administration in
Management of Technology
June 2004
Hsinchu, Taiwan, Republic of China
研發服務之策略研究
-以工業技術研究院為例
學生：黃素珍 指導教授：徐作聖 博士
國立交通大學科技管理研究所碩士在職專班
摘要
本研究的重點在以徐作聖教授所發展之創新密集服務業模式針對半導體設備服務 業分析，藉由五項創新類型(產品創新、製程創新、組織創新、結構創新、市場創新)與四 項客製化程度(一般型客製化、特定型客製化、選擇型客製化、專屬型客製化)所組成的 創新密集服務矩陣定位，為研發服務產業找出目前的競爭優勢矩陣，其中利用了以六大 創新活動價值網絡的內部核心能力（服務設計、測試認證、市場與行銷活動、配銷、售 後服務、支援活動）與七大關鍵構面的外部資源涵量（互補資源、研發設計、技術、生 產、服務、市場、其他客戶）為主體，來為每一個策略定位進行競爭優勢分析。 另外，針對國內研發服務業最主要機構之一--工業技術研究院進行個案分析，經由 深度訪談方式了解其目前的策略定位與未來策略意圖，並利用問卷方式了解其目前對於 創新密集服務模型之六項內部核心能力掌握程度與七項外部資源涵量構面之運用情 形，以此分析工業技術研究院目前產業地位，並以差異矩陣結果對於其欲達到策略企 圖，在內部核心能力與外部資源構面應做調整與加強項目提供參考意見。 由個案分析可以得出工業技術研究院目前策略定位，在於由產品創新、組織創新、 市場創新提供客製化專屬服務，未來希望藉由產品創新、製程創新、結構創新、市場創 新轉向提供選擇服務，其所擁有的內部核心能力構面強項為服務設計、測試認證、市場 行銷、配銷、售後服務與支援活動，與創新密集服務業模型策略定位所強調的核心能力 一致。在外部資源涵量部分，研究發展、產品設計、產品製造、服務提供、市場行銷與 其他客戶等構面能力強，也與創新密集服務業模型策略定位所強調的外部資源涵量一 致。 關鍵字：創新密集服務業模式、研發服務、工業技術研究院A Strategic Analysis of R&D Service of ITRI
Student : Su-Chen Huang Advisor : Dr. Joseph Z. Shyu
Executive Master of Business Administration
National Chiao Tung University
Abstract
This thesis reports on strategic analysis of semiconductor equipment services provider, using an Innovation Intensive Service Model. Specific emphasis is placed on the strategic positioning of Innovation Intensive Service Model using a Real Competence Matrix, a combination of degrees of customization (Generic, Restricted, Selective, Unique) and types of innovation (Product, Process, Organization, Structural, Market), through the interactions between internal core competences (Design Service, Validation of Testing, Market and Marketing, Delivery, After Service, Supporting Activities) and external resources (Complementary Assets Supplier, R&D, Design, Production, Servicing, Market, Users).
A case study has been conducted to analyse Industrial Technology Research Institute(ITRI), a leader of R&D service provider, by using Real Competence Matrix. Through experts interview and questionnaire we concluded current strategic positioning and strategic intend for future. From the results a Difference Matrix will be generated, the strength and weakness of ITRI to its strategic intend will be analysed.
Based on the analysis, it was found that ITRI with strong capabilities at “Design Service”, “Validation of Testing”, “Market and Marketing”, “Delivery”, “After Service”, and “Supporting Activities” internally, which is consistant in IIS model when doing the product innovation, organizational innovation, and market innovation approach. ITRI also shows strong intend at “Complementary Assets”, “R&D”, “Design”, “Production”, “Servicing”, “Market”, and “Users” externally to meet their strategic positioning.
Keywords: Innovation Intensive Service Model, Key Success Factor, Industrial Technology Research Institute
誌謝
本論文得以順利付梓，首先要感謝恩師 徐作聖教授，老師在論文寫作期間之諄諄 教誨與悉心教導，以及在求學期間的關心與照顧，讓學生永誌難忘。 感謝論文口試委員 王弓教授與 林治華教授於百忙之中抽空審閱論文，對本論文提 供許多寶貴意見，使論文更為完整與紮實，謹此致上最誠摯的謝意。 還要特別謝謝兩位好友惠娟及德芳，不管是在求學期間，對課程內容、報告/作業 撰寫，甚至最後在論文研究過程中的諸多討論與幫助，在此致上最深的感激。 在科管所的求學期間，感謝博士班芃婷以及班上同學致吉、誌宏、弼聲與武姊等， 在學校課業及工作上的幫助，於論文研究過程中則要感謝小陶、鈺舜、筱琪、瀚勳、立 珮與隆易等同門學弟妹的協助，當然也要謝謝幫我填寫問卷的多位工研院同事及長官 們，使得本論文得以順利的完成，在此一併致上最深的謝意。 最後，我還要感謝我親愛的父親與母親多年來的栽培養育之恩與無怨無悔的付出， 僅獻上此論文給所有心愛的家人及朋友，願與你們分享此時此刻的喜悅與榮耀。 衷心的謝謝大家。黃素珍
謹識 予 國立交通大學科技管理研究所 中華民國九十三年六月目錄
摘要 ... i Abstract ...ii 誌謝 ...iii 目錄 ... iv 圖目錄 ... vi 表目錄 ...vii 一、緒論 ...1 1.1 研究背景與動機...1 1.2 研究目的...1 1.3 研究方法與架構...1 二、文獻回顧 ...5 2.1 價值鏈...5 2.2 內部核心能力...6 2.3 外部資源涵量...6 2.4 關鍵成功要素...8 2.5 因子分析...15 2.6 知識密集服務業...20 三、產業概況與個案介紹 ...29 3.1 我國知識密集服務業發展現況...29 3.2 研發服務業發展現況...32 3.3 研究個案背景介紹...34 四、研究方法 ...42 4.1 創新密集服務理論模式介紹...42 4.2 內部核心能力分析步驟...50 4.3 外部資源涵量分析步驟...68 4.4 實質優勢分析...89 4.5 策略意圖與差異分析...92 五、結果分析與討論 ...94 5.1 實證研究探討...945.2 實證問卷分析...100
六、結論與建議 ...125
6.1 結論...125
6.2 後續研究建議...127
圖目錄
圖 1: 研究架構圖...3 圖 2: 研究流程圖...4 圖 3: 企業價值鏈...5 圖 4: 企業結合外部資源涵量所構成的核心競爭力網脈...7 圖 5: 服務業趨向知識密集發展...24 圖 6: 台灣知識密集服務業產值與 GDP 之成長趨勢 ...29 圖 7: 台灣知識密集服務業佔 GDP 比例 ...31 圖 8: 台灣知識密集服務業之構成...31 圖 9: 台灣知識密集服務業發展趨勢分析(產業別) ...32 圖 10: 工研院歷年組織演進圖...37 圖 11: 工研院以學習為導向之組織再造型態...38 圖 12: 工研院核心業務營運模式...40 圖 13: 工研院全資源經營架構...41 圖 14: 創新密集服務平台(IIS)分析模式 ...48 圖 15: 創新密集服務平台(IIS)分析架構圖 ...49 圖 16: 內部核心能力分析架構圖...51 圖 17: 外部資源涵量分析架構圖...69 圖 18: 實質優勢分析架構圖...90 圖 19: 策略意圖分析架構圖...93 圖 20: 工業技術研究院目前策略定位與未來意圖走向...95 圖 21: 工業技術研究院內部核心能力評量雷達圖...101 圖 22: 工業技術研究院內部核心能力細項目前掌握程度與未來重要程度比較圖...102 圖 23: 工業技術研究院外部資源涵量評量雷達圖...105 圖 24: 工業技術研究院外部資源涵量細項目前掌握程度與未來重要程度比較圖...106 圖 25: 工研院差異分析總圖...122表目錄
表 1: 核心能力相關理論 ...6 表 2: 關鍵成功要素之定義彙總 ...9 表 3: 關鍵成功要素認定之分析方法彙總 ... 11 表 4: 服務業特有特性 ...22 表 5: OECD 與歐盟之知識密集服務業範疇比較 ...26 表 6: 知識密集服務部門 ...27 表 7: 知識密集企業服務的兩種型式 ...28 表 8: 台灣知識密集服務業歷年產值 ...30 表 9: 研發服務業類別及其營業額 ...34 表 10: 創新密集服務平台(IIS)分析步驟 ...48 表 11: 內部核心能力分析步驟 ...50 表 12: 服務設計之因子特徵值及累積解釋變異量表 ...53 表 13: 服務設計之因子構面及其命名 ...53 表 14: 測試認證之因子特徵值及累積解釋變異量表 ...54 表 15: 測試認證之因子構面及其命名 ...54 表 16: 市場與行銷活動之因子特徵值及累積解釋變異量表 ...55 表 17: 市場與行銷活動之因子構面及其命名 ...56 表 18: 配銷之因子特徵值及累積解釋變異量表 ...57 表 19: 配銷之因子構面及其命名 ...57 表 20: 售後服務之因子特徵值及累積解釋變異量表 ...58 表 21: 售後服務之因子構面及其命名 ...58 表 22: 支援活動之因子特徵值及累積解釋變異量表 ...59 表 23: 支援活動之因子構面及其命名 ...60 表 24: 內部核心能力因子彙總表 ...61 表 25: 內部核心能力之創新評量 ...64 表 26: 內部核心能力創新評量彙總 ...65 表 27: 內部核心能力優勢創新矩陣 ...66 表 28: IIS 矩陣定位總表(6 大核心能力構面) ...67 表 29: 外部資源涵量分析步驟 ...68表 31: 互補資源構面之因子構面及其命名 ...71 表 32: 研究發展構面之因子特徵值及累積解釋變異量表 ...72 表 33: 研究發展構面之因子構面及其命名 ...72 表 34: 產品設計構面之因子特徵值及累積解釋變異量表 ...74 表 35: 產品設計構面之因子構面及其命名 ...74 表 36: 產品製造構面之因子特徵值及累積解釋變異量表 ...75 表 37: 產品製造構面之因子構面及其命名 ...76 表 38: 服務提供構面之因子特徵值及累積解釋變異量表 ...77 表 39: 服務提供構面之因子構面及其命名 ...77 表 40: 市場行銷構面之因子特徵值及累積解釋變異量表 ...78 表 41: 市場行銷構面之因子構面及其命名 ...79 表 42: 其他客戶構面之因子特徵值及累積解釋變異量表 ...80 表 43: 其他客戶構面之因子構面及其命名 ...80 表 44: 外部資源涵量因子彙總表 ...81 表 45: 外部資源涵量之創新評量 ...84 表 46: 外部資源涵量創新評量彙總 ...86 表 47: 外部資源涵量優勢創新矩陣 ...87 表 48: IIS 矩陣定位總表(7 大外部資源構面) ...88 表 49: 實質優勢分析步驟 ...89 表 50: IIS 實質優勢矩陣定位 ...91 表 51: 策略意圖與差異分析步驟 ...92 表 52: 工業技術研究院到 2008 年之發展目標 ...95 表 53: 工業技術研究院目前策略定位問卷結果 ...96 表 54: 工業技術研究院未來策略企圖定位問卷結果 ...98 表 55: 工業技術研究院內部核心能力 t 檢定差異分析 ...102 表 56: 工業技術研究院外部資源涵量 t 檢定差異分析 ...106 表 57: 工研院內部核心能力之創新評量（目前） ...108 表 58: 工研院內部核心能力創新評量彙總（目前） ...109 表 59: 工研院內部核心能力優勢創新矩陣（目前） ... 110 表 60: 工研院外部資源涵量之創新評量（目前） ... 111 表 61: 工研院外部資源涵量創新評量彙總（目前） ... 112 表 62: 工研院外部資源涵量優勢創新矩陣（目前） ... 114
表 63: 工研院內部核心能力之創新評量（未來） ... 114 表 64: 工研院內部核心能力創新評量彙總（未來） ... 116 表 65: 工研院內部核心能力優勢創新矩陣（未來） ... 117 表 66: 工研院外部資源涵量之創新評量（未來） ... 117 表 67: 工研院外部資源涵量創新評量彙總（未來） ... 119 表 68: 工研院外部資源涵量優勢創新矩陣（未來） ...120 表 69: 工研院差異分析總表 ...121 表 70: 工研院至 2008 年發展目標 ...124
一、緒論
1.1 研究背景與動機
知識密集服務業為我國目前積極推動的產業，經建會訂出未來到 2008 年，我國知 識密集服務業年成長率達 8%的目標，但在產業發展過程中，必須確實掌握產業特性、 市場環境、互補性資源與企業核心競爭力等，才能進行全盤且正確的規劃。研發服務業 是我國欲發展的 12 項知識密集服務業之一，且為製造業提高附加價值、強化競爭力之 來源，一旦了解研發服務業之成功關鍵要素後，對於健全其在國內發展將有莫大助益。1.2 研究目的
本研究將以徐作聖教授所發展的創新密集服務模型，針對目前研發服務機構歸納出 成功組織所應擁有的內部核心能力與外部資源涵量，並以個案研究方式針對國內研發服 務業主要機構—工業技術研究院目前策略定位與未來策略意圖，分析其競爭優勢與劣 勢。本研究預期達成之目標如下： (1) 首先分析研發服務業概況。 (2) 在既有相關文獻資料與產業資料之基礎下，利用創新密集服務業模型與相關問卷及 統計工具，歸納出研發服務業關鍵成功要素 (KSFs)。 (3) 以歸納出之關鍵成功要素構面為依據，利用專家深度訪談與問卷方式針對研究個案 工業技術研究院目前策略定位與未來策略意圖，彙整出我國研發服務型機構之發展策略 建議。1.3 研究方法與架構
本研究主要目的在探討研發服務業營運模式的關鍵成功要素，同時蒐集初級資料及 次級資料進行分析歸納，內部核心能力與外部資源涵量則透過專家訪談及問卷調查加以 確認，因此透過資料蒐集、專家訪談、意見調查等方法進行研究。1.3.1 資料蒐集
本研究目的在探討以創新密集服務業模式歸納出研發服務業的關鍵成功要素，因此 必須先瞭解研發服務業之發展現況，透過蒐集國內相關產業資訊、研究報告，分析整理 出目前發展概況、能量以及未來可能發展趨勢。1.3.2 專家意見調查
專家意見調查法即一般常用之德菲法( Delphi Method1 )，是一種匿名式的專家集體 決策技術，用以針對某項問題或未來事件，以專家小組為施測對象，進行匿名式的多回 合問卷調查，最終獲得共識，藉以預測未來趨勢，或獲得某一問題的一致結論，以解決 複雜議題。 本研究期望透過各界專家意見調查，對國內主要研發服務機構的關鍵成功要素進行 歸納，並且透過專家意見的背書，以歸納出之關鍵成功要素構面為依據，利用專家深度 訪談與文獻回顧方式，針對研究個案工業技術研究院的策略意圖，彙整出工業技術研究 院的因應策略。問卷填寫對象與訪談對象預定為國內相關業者之經理人、資深從業人 士，以了解研發服務產業目前採取之營運模式。1.3.3 研究架構
資料來源：本研究整理 圖 1: 研究架構圖 內部核心能力矩陣 內部核心能力矩陣 IIS IIS差異矩陣差異矩陣 工研院 工研院個案研究之個案研究之 策略意圖矩陣 策略意圖矩陣 外部資源涵量矩陣 外部資源涵量矩陣 關鍵成功要素 關鍵成功要素 創新活動價值網絡 創新活動價值網絡 研發服務業 研發服務業 IIS IIS實質優勢矩陣實質優勢矩陣 因子分析 因子分析 核心能力評量 核心能力評量 因子分析 因子分析 外部資源評 外部資源評量量 研究個案的內部核心能 研究個案的內部核心能 力與關鍵成功要素 力與關鍵成功要素 結論 結論 專家深度訪談 專家深度訪談 內部核心能力矩陣 內部核心能力矩陣 IIS IIS差異矩陣差異矩陣 工研院 工研院個案研究之個案研究之 策略意圖矩陣 策略意圖矩陣 外部資源涵量矩陣 外部資源涵量矩陣 關鍵成功要素 關鍵成功要素 創新活動價值網絡 創新活動價值網絡 研發服務業 研發服務業 IIS IIS實質優勢矩陣實質優勢矩陣 因子分析 因子分析 核心能力評量 核心能力評量 因子分析 因子分析 外部資源評 外部資源評量量 研究個案的內部核心能 研究個案的內部核心能 力與關鍵成功要素 力與關鍵成功要素 結論 結論 專家深度訪談 專家深度訪談1.3.4 研究流程
資料來源：本研究整理 圖 2: 研究流程圖 彙整知識密集服業相關文獻與資料 進行產業特性分析 歸納知識密集服務業之 內部核心能力與外部資源涵量 得出主要之內部核心能力與 外部資源涵量 研發服務業中主要機構之營運模式 結論與建議 個案分析 專家深度訪談與問卷調查 因子分析 專家問卷二、文獻回顧
以下依序介紹本研究所使用分析模型之理論基礎，依序為產業價值鏈、內部核心能 力、外部資源涵量、關鍵成功要素、因子分析模式以及知識密集服務業發展回顧等。
2.1 價值鏈
價值鏈(Value Chain)，最早由 Michael Porter 提出，其觀點是將企業的經營活動分 割成為，由投入至產出的一系列連續的流程。流程中的每個階段，都有對最終產品價值 的貢獻，企業依賴這些附加價值的增加(Value-added)，藉由交易的過程而達成與外部環 境資源互換的目的。經由對企業價值鏈的分析，可以找出企業的核心能力，並幫助企業 決定如何進行資源的分配，達成資源互補及綜效的發揮。 資料來源：徐作聖，「國家創新系統與競爭力」，聯經出版社，臺北，民國 88 年。 圖 3: 企業價值鏈 企業為了推出低成本或差異化的產品必須採取一連串措施，在推行每項措施時，不 同功能的組合即稱為公司的價值鏈；產業的生產流程基本上是一段段價值鏈累積的流 程，故將整體產業中上下游公司的價值鍊串連後，即成為產業價值鍊，不同的產業有不 同價值鏈，詳細瞭解價值鏈，找出利潤來源或增加一兩種獨特的價值活動，都可形成策 略上的競爭優勢，即為研發服務業之價值鏈範例。 內部後勤 生產作業 外部後勤 行銷與銷售 售後服務 人力資源管理 採購 技術發展 企業基礎作業 主要活動 支援活動 邊際 貢獻
2.2 內部核心能力
內部核心能 有許多同義詞，如核心資源 (Core resources)、獨特能力(distinctive
competence) 、 組 織 能 力 (organizational competence) 、 無 形 資 產 / 資 源 (invisible assets/resources)、策略性資源(strategic resources)等。其理論觀點為由內而外，精義在於 經營是持久執著的能力，應以持續累積不可替代的核心資源來形成企業策略優勢。下表 是整理各學者對核心能力資源的定義： 表 1: 核心能力相關理論 年份 學者 論述重點 1950 Barney 廠商可藉由本身資源與能力累積與培養，形成長期且 持續性的競爭優勢，稱為「資源基礎模式」。 1962 Chandler 認為核心資源應包括兩大能力：功能性能力(生產、行 銷、人事、財務與研發)，及策略能力(垂直整合、多 角化、國際化)。將核心能力範圍擴大，跨出企業功能 劃分資源的藩籬，將重點移轉至無形的資產與整合功 能上。 1982 Wernette 公司決策轉變以「資源」替代「產品」的思考角度來 從事策略決策，對企業將更具意義，此種轉變可稱為 「資源基礎觀點」。 1990 Prahalad and Hamel 核心資源是指創造及保護其競爭優勢所擁有的專屬 資源及能力，是依賴公司本身所有的獨特特質所產生 的。 1991 Hofer 核心資源分為五大類：(1)財務資源、(2)實體資源、(3) 人力資源、(4)科技資源、(5)組織資源。 1992 Hall 核心資源為組織所擁有的資產與能力；且這些資產和 能 力 (competence) 將 導 致 組 織 有 不 同 的 能 力 (capability)，透過在能力上的不同，將創造出可持續 的競爭優勢(SCAs) 1993 Grant 企業資源 能力為公司長期策略的基本方向與公司 利潤。 資料來源:本研究整理
2.3 外部資源涵量
企業外部資源所靠的是以企業核心競爭力為中心，而形成自我組織網 絡型態(Self-organizing networks)之架構，其目的在於創新複雜之技術，並將技術達到商品化， 因此自我組織網絡架構顯然已成為複雜技術之創新者 ( Kash and Rycoft, 2000 )。
企業聯合外部資源涵量所形成的核心競爭力網絡(如圖 4)擁有三項資源：
(一) 已存在的核心競爭力 (existing core capabilities)：其包涵給予組織創新非常獨特之技 術；知識與技術的能力 (Gallon et al., 1995)。
(二) 已存在的互補性資產 (existing complementary assets)：其指對核心能力有益，且可 充分利用的互補性知識與技能 (Teece, 1992)。
(三) 學習的能力 (the capability to learn)：意謂組織成員在專有領域上不斷累積的知識與 技能。
圖 4：企業結合外部資源涵量所構成的核心競爭力網脈
Core Capability
Complementary Asset Suppliers
R&D Design Production Servicing Market User Environment Environment Environment Environment
Supplier）；2.研發單位 ( R & D )；3.產品設計 ( Design )；4.產品製造(Production)；5.服 務提供 ( Servicing )；6.市場行銷 ( Market )；7.其他客戶 ( Users )；( Kash, 2000 )，此七 個構面是由一群相同興趣、技術、知識的知識工作者所組成，是一個非正式、跨部門的 組織，目標則是以客戶需求為導向，結合並擴張現存知識的能力，在最短時間內提供客 戶最佳的解決方案，並讓每一個人將最好的能力表現出來。 在技術發展成熟的情況下，擁有相同技術、興趣及知識人員所組成的社群，將可造 就網絡組織的群聚，並將範圍增大至國家創新系統層面的社會機構，如：教育系統、法 令制度等 (Lynn et al., 1996)，在企業外部資源網脈成形後，可以預見的是，組織內的創 新知識物件越來越多，而在累積了大量知識資產後，如何運用網絡結構，對外進行服務， 拓展新的業務，此為本研究將會針對外部資源的七個構面去探討之。企業的外部資源為 核心網絡之知識物件，而大部分客戶面臨問題時，需要的是一個解決方案，而創新知識 物件必須根據客戶的需求，並經過企業核心競爭網絡的整合與處理後，才能轉變為解決 方案(包含硬體、服務、應用系統、系統軟體… 等等)，也才能解決客戶特定問題，這也 是企業核心競爭網絡所欲達到的建構知識型服務產業的目標。
2.4 關鍵成功要素
大多數產業中通常有三至六個決定成功與否的因素，一個公司若要成功，必須在這 些關鍵工作上有極佳的表現。如在汽車產業中，款式、有效率的經銷體系、製造成本的 嚴格控制是其關鍵成功要素；在食品加工產業中，新產品發展、良好的配銷系統、有效 果的廣告是主要成功要素；在人壽保險產業中，經紀人員的培養、業務員的有效控制、 創造新型態的保險商品會造成各家公司的差異等等。2.4.1 定義
關鍵成功要素(Key Success Factor, KSF;或稱為 Critical Success Factor, CSF)，其觀念 始於組織經濟學，John R. Commons (1974) 提出了「限制因子」 (limited factor)的觀念， 並將之應用於經濟體系中管理及談判的運作。其後 Barnard (1976) 將之應用於管理決策 理論上，認為決策所需的分析工作，事實上就是在找尋「策略因子」 (Strategic factor) 。 此外，Tillett (1989) 更將策略因子的觀念應用到動態組織系統理論中，認為一個組織中 擁有最多資源，就是關鍵性資源。而策略的意義，就是維持且善用擁有最多資源所帶來 的優勢，同時避免本身因欠缺某些資源所造成的劣勢，針對不同學者所提出研究與定義
加以彙整如下表所示。 表 2: 關鍵成功要素之定義彙總 人名及年代 使用 名稱 對 KSF 的定義及看法 Rockart (1979) KSF 是一組能力的集合，當這些能力被滿意地發展出來，對一機構 而言，將確保其有成功的競爭績效。 Fergnson& Dickinson (1982) CSF 是一個事件 (event) 或是環境中一個影響變素，可能影響企業的 長期規劃。
Boyton & Zmud (1984) CSF 公司為了成功， 所必須做得特別好之重要工作，其包含目前及 未來影響該企業營運活動成功的主要原因 Ansoff (1984) KSF 認為 KSF 之目的在於指引企業發展與產業 KSF 一致的策略，以 取得企業本身在競爭上地位的相對競爭優勢。 Aaker (1984) KSF 指一門產業最重要的競爭能力或競爭資產；成功的業者所擁有 的優勢必為產業 KSF 中的優勢，不成功的業者則通常必係缺少 KSF 中的某一個或某幾個因素。
Hofer & Shendel
(1987) KSF 企業經由其活動領域與所能掌握之資源，發展出之獨特優勢， 所能掌握的資源就是 KSF。而此 KSF 是管理中重要的控制變 項，顯著地影響企業在產業中的競爭地位。 大前研一 (1987) KSF 一 個 企 業 如 果 能 在 關 鍵 性 職 能 上 與 競 爭 者 保 持 正 面 性 差 異 (Positive differential ) ，加強在 KSF 上的實力，發展以 KSF 為 基礎的競爭策略，就能取得競爭上的上風。KSF 領域裡都不會 太弱。KSF 是其強勢來源，也就是說成功的公司，通常都是充 份掌握 KSF 的優勢。 Thompson (1989) KSF 確認成功的關鍵因素，是產業分析時最需優先考慮的要項，隨 著經濟特性 (Economic characteristics)、驅動力 (Driving force)、 及競爭狀況的改變，KSF 會因產業的不同，時間的變化而有所 改變。只要能掌握一個或二個 KSF 即可取得競爭的優勢。
2.4.2 特性
Ferguson & Dickinson (1982) 發表的文章中指出關鍵成功要素具有下列特性：
1. 企業內部或外部必須加以確認而慎重處理的因素，因為這些因素會影響企業目標的 達成，甚至威脅企業的生存與否。 2. 必須特別注意的事件或狀況，而這些事件或狀況對企業有特別顯著之影響。 3. 它們可能是企業內在或外在的因素，對於企業之影響可能是正面或反面的。 4. 它們必須加以特別注意以免不愉快的突發狀況或錯失機會。 5. 它們可由評估企業的策略、環境、資源、營運以及其他類似領域加以確認。 同時 Aaker(1992) 亦指出關鍵成功要素有二種型態： 1. 策略的必要性：亦即擁有此種關鍵成功要素不一定能夠提供競爭優勢，因為其他競 爭者也同時擁有，但缺少它會導致嚴重的缺失。 2. 策略的強勢性：亦即是企業所擅長的，且這些資產及技能優於競爭者，為企業帶來 競爭優勢。 因此 Aaker 所指的 KSF 是能為企業帶來持續的競爭優勢，特別是未來的 KSF。
2.4.3 來源
Rockart (1979) 在他的研究中指出，關鍵成功要素有下列四種來源： 1. 產業的特殊結構 每個產業裡都有一組關鍵成功要素，此因素是決定於該產業本身的經營特性，該產 業內每一公司都必須注意到這些要素。 2. 企業的競爭策略、地理位置及其在產業中所佔的地位 在產業中每一公司因其競爭地位不同，有其個別狀況及競爭策略，對於由一或二家 大公司主導的產業而言，領導廠商的行動常為產業內小公司帶來重大問題，所以小公司 的競爭策略也就有別於領導廠商的策略，因此對小公司而言，大公司競爭者的一個策略 可能就是其生存的關鍵成功要素，正如產業地位的差異可導致不同的 KSFs，地理位置 與競爭策略的差異也能使產業內各公司產生不同的 KSFs。3. 環境因素 當總體環境變動時，如國民生產毛額、經濟景氣波動、政治因素、法律變革等，都 會影響每個公司的關鍵成功要素。 4. 暫時性因素 大部份是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功產生重大 影響的活動領域，如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關鍵成功 要素之一。
2.4.4 認定
產業或企業的 KSF 均非靜態，它會隨著時間、環境而改變。在不同時間、環境中， 每一個階段中產業的 KSF，都可以看成是當時產業的「遊戲規則」，參加此一產業競爭 的廠商，如果未能熟習這些規則，則難以面對產業內的激烈競爭。 在認定產業 KSF 的技術上，其中 Porter 的產業五力結構分析技術，仍為一般學者所 推薦。除此之外，其他學者亦舉出對 KSF 的認定方法，彙整如下表 3： 表 3: 關鍵成功要素認定之分析方法彙總 人名及年代 對 KSF 的認定方法Leidecker & Bruno (1984) 環境分析、產業結構分析 產業/事業專家 競爭分析 該產業中領導廠商的分析 企業本體分析 暫時/突發因素分析 市場策略對獲利影響的分析（PIMS Results） 徐作聖 (1999) 利用四大策略群組提出不同關鍵成功要素認為不同競爭策略 項下的策略群組有不同之關鍵成功要素 Hofer & Schendal
(1991)
確認該產業競爭有關的因素
在該產業內就其競爭激烈與否給予評分 計算每一因素之加權分數 每一因素再與實際狀況核對，比較優先順序，以符合實際狀況。 大前研一 (1991) 剖解市場法、比較法 司徒達賢 (1995) 策略矩陣的分析 資料來源:本研究整理 大前研一(1991)認為除了比較成功公司與失敗公司之不同處，分析其差異之外，企 業可利用對市場構面的分析，來找出 KSF。 1. 剖解市場法： Ø 利用產品及市場兩個構面，將整個市場剖解成兩個主要的構成部份。 Ø 確認各個區隔市場，並認清哪一個區隔市場具有策略重要性。 Ø 替關鍵性區隔市場發展出產品－市場策略，然後再分派執行策略的職責。 Ø 把每個區隔市場所需投入的資源加在一起，然後再從公司可用資源的角度決定 其優先順序。 2. 比較法： 尋找出成功與失敗公司的不同處，然後分析兩者之間的差異，並探討其原因所在。 徐作聖(1999) 競爭優勢策略分析模式中之產業四大競爭策略群組，改良 Porter 所提 出的「競爭策略矩陣」模型，將產業中各競爭廠商，依「競爭領域」(competitive scope) 的廣狹，及低成本或差異化的「競爭優勢」 (competitive advantage)等兩大構面，將產業 區隔成四種不同的競爭策略群組，利用四大策略群組提出不同關鍵成功要素認為不同競 爭策略項下的策略群組有不同之關鍵成功要素。四大群組分別如下: 1. 獨特技術能力 代表企業擁有技術上差異化的競爭優勢，以及擁有專精的競爭領域。此種企業專注 於某種專門研發技術的累積及創新發展，並有能力將此種技術移轉及應用至不同的產業 領域，以及參與產業技術規格及標準的制定。簡言之，此競爭群組競爭優勢在於建立技 術研發上的利基 (niche)，以技術標準的制定及開發來形成進入障礙，是一種以「技術 導向」為主的經營型態。
2. 低成本營運能力 代表企業擁有成本上的競爭優勢，但產品集中於狹窄的競爭構面，專注於產業的製 造與生產效率的滿足，成本的降低為其最主要的經營重點。簡言之，此競爭群組的競爭 優勢在於建立以提昇製造效率、量產速度 (Time to Volume) 為主的利基，以規模經濟或 縮短製程、品質控制為主要利基，並藉成本優勢來形成進入障礙，是一種以「生產導向」 或「成本導向」為主的經營型態。 3. 市場導向經營 代表企業專注於產業最終顧客需求的滿足及市場的開拓，企業品牌與形象的建立， 以及產品的多樣化等。企業具有多樣化的產品種類、掌握進入市場的時效(Time to Market) 為市場開發與先驅者。此競爭群組的競爭優勢，以顧客滿意、品牌及形象及市場通路為 主要利基，以形成其他廠商的進入障礙，是一種以「市場導向」為主的經營型態。 4. 多元化經營 多元化經營模式，代表企業擁有成本上的競爭優勢，以及較為寬廣的競爭構面，此 種企業的特性在於，除了擁有所處產業的產品及技術外，還擁有其他相關性產業的多元 性技術；並能掌握範圍經濟 (Economies of Scope) 的優勢，企業資本額龐大，並擁有高 度混合型組織型態，以全球化市場導向將產品行銷到全球各地，其競爭優勢在於創造適 用於不同產業型態的技術、生產或市場間的綜效(Synergy)，並藉此達成經營規模的擴 展，是一種「多角化導向」的經營型態。 司徒達賢(1995) 認為透過「策略矩陣」的應用，可確認產業的關鍵成功要素。所謂 策略矩陣是將產業價值鏈與產品線廣度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合 程度之選取相對規模與經濟規模、地理涵蓋範圍、競爭武器六大構面形成策略矩陣，透 過策略矩陣的分析，可以找出產業的策略要素，這些策略要素事實上即代表產業中可能 的成功要素（Success factors）。
2.4.5 功能與應用
Jenster（1987）提出企業在進行策略規畫時，關鍵成功要素扮演橋樑的角色，公司 的管理階層得以透過關鍵成功要素監控策略規畫的執行，而策略規畫的莨莠與否，深深 影響企業的經營效率。Pollalis & Frieze（1993） 認為在策略規畫時加入關鍵成功要素的考量，會使規畫更 具效率，可將本身有限的資源集中在關鍵性的職能上，可避免資源的浪費。
Leidecker & Bruno(1984) 將關鍵成功要素的分析層級與策略規畫形成過程結合後，
明 確 指 出 關 鍵 成 功 要 素 之 分 析 需 透 過 總 體 ╱ 環 境 （ Macro/Environment ）、 產 業 （Industry）、公司（Firms）三個層級，以發掘公司之機會與威脅本身之強勢與弱勢，以 決定公司資源之分配。這些策略確認、環境分析、資源分析等，均是策略規劃的必要步 驟。 Aaker (1991) 利用「產業關鍵成功要素對競爭對手優勢矩陣」，藉由關鍵成功要素 的排序配合業界競爭實力，可清楚得知個別公司在產業中所處的競爭地位。 Rockart (1979) 認為在找出關鍵成功要素的過程中，可以： 1. 幫助管理階層決定其所要專注的焦點，並且確保其能持續地注意。 2. 迫使管理階層為這些重要因素找出良好的衡量指標。 3. 清楚辨識出組織所必要蒐集的資訊，避免花費過多資源在無關的資訊上。 4. 幫助管理階層將焦點移至必要資訊的蒐集上。 5. 修正因環境變化、內部組織改變以及競爭策略、產業定位及地理區域的改變所導致 關鍵因素的變動。 綜合上述，KSF 的來源大致可分為總體環境面、產業面、個體面（從個別企業體）。 找尋 KSF 可從企業所處的總體經濟、政治、社會環境著手，亦可從產業結構、競爭對 手及產業專家經驗中找出 KSF，或從企業內部本身的價值活動找出 KSF。使用方法包括 深入訪談、理論上分析架構、外部資料的分析、決策者的想像等。如何確認 KSF 及使 用何種方法端視使用者的目的而定。 若使用者是要找出企業本身的競爭優勢來源或要制定競爭策略時，使用者必須跳脫 企業本身，去看外在總體環境有什麼變化、產業結構或競爭者有什麼改變，此時可以由 理論上的分析架構，或者外部資料，如競爭者狀況的分析，或者由決策者憑直覺去尋找 KSF，進而找出產業中的 KSF，依此判斷產業中的機會及威脅，再評估企業本身在 KSF 方面的優、劣勢，進而形成策略目標。 KSF 是一個企業要競爭成功的必要條件，正因為是必要條件，所以管理階層必須
隨時監督、控制及評估是否有改變。因此，Daniel 及 Rockart 將 KSF 的觀念運用在管 理資訊系統的設計上，Hofer & Schendel 及 Leidecker & Bruno 將其運用到策略的規劃 及發展，而大前研一及 Aaker 則將 KSF 視為競爭優勢的來源。
2.5 因子分析
因子分析是由 Spearman 於 1904 年首創，而由相關的心理學家加以發展的一種多 變項統計法。其主要目的是將一組相關變數縮減成少數相互獨立的因素，並以減少維度 來代表原先的資料結構，以便以較少的構面來表示原先的資料結構，而又能保持原有資 料結構所提供的大部分資訊。因子分析依其目的可分為「探索性因子分析」與「驗證性 因子分析」；前者的目的在於從一組雜亂無章的變數中找出共同的屬性，以建立新的假 設和發展新的理論架構；後者的目的在於驗證研究人員已有的理論架構，探索性因素分 析的因素選取法主要有主軸法和重心法兩種，驗證性因素分析的因素選取法有最大概似 法。2.5.1 因子模式
因子分析是假設樣本單位在某一變數上的反應（即觀察值或分數）是由兩個部分所 構成，其一為各變數所共有的部分，稱為共同因子（Common Factor）；另一是各變數獨 有的部分，稱為獨特因子（ Unique Factor），且獨特因素與共同因素無關聯，與其他變 數的獨特因素亦無關聯。其模式如下： p p m pm p p p p m m m mu
d
f
a
f
a
f
a
f
a
x
...
...
...
...
...
...
...
...
u
d
f
a
f
a
f
a
f
a
x
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d
f
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f
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f
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f
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x
+
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+
+
=
+
+
+
+
+
=
+
+
+
+
+
=
L
L
L
L
L
L
3 3 2 2 1 1 2 2 2 3 23 2 22 1 21 2 1 1 1 3 13 2 12 1 11 1 其含意如下： A. x1v , x2v , … , xpv 為所選取的變數值，但其需經由標準化後，才足以採用。 B. f1v, f2v, … , fmv 分別稱為第 1,2, … ,m 個個體之潛在的共通因子 (Common Factor)。C. ai1, ai2 , … , aim 其中 i=1,2, … ,p 此稱為因子負荷量 (Factor Loading)，其意義即為各 變數在因子軸上的座標。
dp 稱為獨立因子負荷量 (Independent Factor Loading)。
up 稱為獨立因子得點 (Independent Factor Scores；其表 p 個變量分別對應之固有變動； 在求取因子分析的過程中，需先將其標準化，因其執行後其平均數為 0，變異數為 1， 相等於相關矩陣。 (2)共通性 (Communality) 與唯一性 (Uniqueness) 如果資料標準化後，則每一個變量之平均數為 0，標準差為 1，即 xvi* 之變異數為： h a a a x N 2 i 2 im 2 i2 2 i1 n 1 v 2 * vi 2 * i ( ) ... 1 = + + + = = ∑ = σ … … … (1)
由上式可得，xvi 之變異數等於共通性。因此就 xvi 與 xvi 經上式分析可得其兩者的相 關係數為 h a a a x x c vo vo n 2 i 2 im 2 i2 2 i1 * 1 v * i ... 1 = + + + = = ∑ = … … … .(2) 由以上得知，利用資料間的相關係數平方即能推估共通性，而推估其共通性需利用 (3)之公式 h h h c i i i i i i 2 * * * r = = = σ … … … .(3) 對於變量 I 的共通性而言，為該變量與其他變量之間的多元相關係數的平方，即 Rip i 2 1 -* * h = Rip ri1 1 2 1 -1 -1 * = − 而實際上可利用下式求取其中 r i 1 1 − 為逆矩陣之對角元素。
2.5.2 推導程序
1. 計算相關係數矩陣及因子負荷矩陣 (Factor Loading Matrix)A
在因子分析的實際工作中較常利用相關係數矩陣 R，利用其求出其因子負荷矩陣 (Factor Loading Matrix)，而其主對角線的元素並非如主成分分析法都是由「 1」所形成的
相關矩陣；而是由「 h2i」所取代的相關係數矩陣R
*
，又稱為「縮減式相關係數矩陣」
(Reduced Correlation Matrix），因其主對角線的元素不為 1，而必須扣除 d i 之唯一性變
異數即:
因為 R =A A'+D2；R*=R −D2
所以R =A A =a1a1+a2a2+...+amam
' *
最大概似法 (Maximum Likelihood Method)：利用最大的相關係數 h2i當作以取代原
來的 1。
主成份分析法 (Principal Factor Method)：利用共通性 h2i的反覆計算求取其特徵值，
依據特徵值的大小，決定保留 m 個特徵向量，利用這 m 個特徵向量列元素之平方和， 作為共通性 h2i。旨在反覆利用其所形成的 h 2 i予以代入，直到 p 個 h 2 i與前一次的 p 個h 2 i相 聚收歛為止。 而因子分析以求因子負荷矩陣 A 為第一個主要目的，求 A 則 x 與 f 的關係便見分曉， 至此我們便可以以共通因子，來說明樣本的特性，以及選出相關的變數。以矩陣表示如 下：
a
a
a
a
a
a
a
a
a
pm p p m m ... ... ... ... ... ... ... A 1 1 2 22 21 1 12 11 = … … … (4)因子負荷矩陣之求法，需經由縮減式相關係數矩陣R * 求取共同因素，以得到一個 m *p 階的因子負荷矩陣 A。我們希望以少數 m 個向度空間（p *m?），便能有效代表 p 個 變項的資料，以符合精簡的原則。 2. 在共通因子數目的取決及釋義 因子分析的重要任務在於抽取 m < p 個共通因子，使能以少數 m 個向度空間便可 適當的代表 p 個變數。所以在使用主成份分析法時，由於其反覆的求解，目的即為了使 共通因子的數目減少，而就選取因子的標準有下列各項：
Kaiser 準則：特徵值 (Eigen- value) 大於 1 者，即選取。此法為電算機程式中最流 行的一種，因特徵值小於 1 的共通因子對總變異數之貢獻被視為微不足道，因此放棄其 參考價值，因為每一個變數的變異數為 1 而它的貢獻並未超過 1。
Gutman’s 準則：特徵值 (Eigen- value) 大於 0 者，即選取其主要為防止重要的共通 因子被忽略。此法稱為「古特曼最強下限」標準，旨在將特徵值為「負」的所有共通因 子予以放棄，這是較為保守的方法。 陡坡考驗法 (Scree Test) ：運用數值曲線圖，其特徵值可經由圖示予以取捨(本法趨 於主觀)。因特徵值通常由大至小順序出現，設定以大小為橫座標，以數值大小為縱座 標，其低點即出現在右下角 (第一象限) 中，參考價值低。 經驗法則 (Lawley) ：在統計分析時常常出現統計與實質的意義不符合或不能做合 理的解釋，所以抽取到此一共通因子反而是一種困擾。因此在使用上述的任何方法求解 時，尚需加入理智上的判斷，如此方不致失去因子分析的真正意義。 3. 因子軸旋轉 (Factor Rotation) 旨利用參考軸依順 (逆) 時針旋轉，使其各變量在近軸上的投影之變異數變為最大 (特徵值大)。而依塞斯通 (Thurstone,1967) 提出所謂「簡單結構」的觀念，即在每一行 或列利用因子負荷量為 0 或少數的高負荷如此即可輕易的將變數的平方趨近於 0 或 1 等 兩極轉換，對於重要性的說明較為準確。
2.5.3 因素分析之步驟
1. 估計共同性 相關係數矩陣對角線上之數值，乃是各變數標準劃分數之變異數，其值均為 1.0， 但在找尋一組變數的共同因素時，衡量誤差和各變數之獨特因素都可能發生干擾作用， 故在進行因素分析前，宜先估計出不是由共同因素所造成的變異，然後從相關係數矩陣 中予以消除。估計共同性的方法很多種，一般可採複相關係數平方法 (Squared Multiple Correlation, SMC )。 此法主張以一組變數中某一變數與其他變數之複相關係數的平方，作為此一變數之 共同性。其最大優點，是被估計變數與相關係數矩陣中其他變數之間的關係都已考慮在 內；以 SMC 法所得之估計值是共同性估計值之下限，亦即某一變數共同性之真正數 值，必將大於該變數和相關係數矩陣中其他變數之複相關係數。 2. 因素選取 主軸法是目前在探索性因素分析中使用最多的因素選取法。其主要可分為主成分分 析法和主要因素法。這兩個模式主要差別於共同性估計之不同，主成分分析法是以 1 置入原相關係數矩陣之對角線上作為共同性之數值，而不對共同性另做估計。主要因素 法不以 1 為共同性，而以最高相關係數法、複相關係數平方法估計共同性，再以估計之 共同性置入相關係數矩陣之對角線進行因素分析。主成分分析法因以 1 為共同性，較 不精確，所得之共同因素再製矩陣之相關係數矩陣與原相關矩陣之誤差較大 （即適合 度較低），因此主要因素法解得之因素較為理想。 3. 決定共同因素的數目 因素分析主要功能之一是將許多關係密切的變數組成較少的幾個因素，來描述所有 變數之變異數，以達執簡馭繁的目的。其萃取的原則是因素的數目越少越好，且其能解 釋各變數之變異數的能力越大越好。在此原則下，有兩種較常使用的方法：一是利用解 釋之變異數達 1.0 為分野，另一方法為 Scree Test（陡階檢定），此方法在於將每一個 因素所能解釋之變異圖示後，把每一個因素之變異數串連起來捨去曲線中走勢趨於平坦 的因素。4. 因素轉軸 由於因素分析所得之結果常常難以解釋，如某些變數可能在好幾個因素中均有相當 程度的負荷量，為了便於解釋變數需藉助轉軸，以使各因素之意義更為清晰及明顯。常 使用之方法有： （1）正交轉軸（ Orthogonal Rotation）：使各因素之間相互獨立，主要的有變異數極大 法（Vaimax）和四分極大法 (Quartimax)。 （2）斜交轉軸（Oblique Rotation）：容許各因素間存在某一程度之相關，主要的有四方 最小法（Quartimin） 和共變數最小法。(Covarimin ) 。 變異數最大法是 Kaiser 在 1958 年所發展出來的，其轉軸準則是要使因素矩陣同一直 行（即因素）的結構簡單化，它先將因素矩陣中的各負荷量平方，在使同一因素上各平 方值的變數為最大。利用變異數最大法轉軸後所得之因素結構較為簡單，且容易解釋， 因此這個方法可能是使用最廣的一種直交轉軸方法。 5. 因素分析之解釋與命名 經轉換後，可以使各因素的意義更明顯，利用各變數與因素之關係，來解釋各因素 之內涵與代表意義，並給予適當命名。 本研究利用因素分析法，針對第二層因素內之 準則作分群之分析，以期達到簡化問卷之目的。
2.6 知識密集服務業
2.6.1 概念形成
進入 21 世紀，產業發展的演進與人類科技、文明的發展等因素交錯影響，產業面 臨了兩大重要發展趨勢的挑戰：第一個趨勢是知識所扮演的角色愈形重要，人類的經濟 發展階段進入所謂的知識經濟時代；第二個趨勢是服務業佔各重要國家之 GDP 比重持 續高漲，顯示服務經濟或後工業社會已經來臨(Miles and Boden, 2000)。何謂知識經濟？依據 OECD(1996)的定義，知識經濟係以知識為基礎的經濟。知識 對經濟活動的重要性產生了根本性的改變，並且改變多是根植於資訊技術的進步。然而 Cowan and Paal(2000)的報告同時指出，所有的經濟活動皆依賴知識，不只在於現今社會
與經濟發展階段。過去舊石器時代所發展出符號的溝通、開墾及醫療行為等皆為「知識 為基礎」的一種表現；19 世紀的工業化社會更是密集性的知識為基礎的社會，就此觀點， 知識為基礎的經濟一直都存在，並且知識隨著時間而累積並改變經濟產出的品質與數 量。報告因此建議知識經濟時代的真正意涵，並不在於以知識為基礎，而是知識驅動的 經濟。 何謂服務經濟？服務業在 1990 年代以前，被視為經濟體系內的落後者，是屬於勞 力密集與技術相形落後的經濟部門，並與提升生產力的關聯性不高。依據近期的研究指 出，服務業為經濟發展之落後部門的看法必須改變，因為有些服務業是技術使用的先 驅，尤其資訊技術的發展與突破，增進了知識密集服務業(Knowledge-Intensive Service, KIS)的發展，正因其對新知識與創新的產生與流通佔重要地位，並已改變雇用高度技術 與知識的人力，擴大產出佔 GDP 的比重等，服務業已被視為可以顯著貢獻財富創造的 經濟部門(Roberts et al., 2000)。 近期對知識經濟與服務經濟兩大發展趨勢的研究很多，至於兩者之間是否存在關 係，則很少綜合性與系統性的研究。由知識經濟與服務經濟兩大發展趨勢的特色看來， 服務經濟與知識經濟是存有交集。APEC(2000)文獻指出，知識經濟時代，經濟體系內之 知識的生產、流通與使用是為所有產業的成長、財富創造及就業的主要驅動者。知識經 濟真正的實現，所有產業部門都走上知識密集化，而非僅有高科技產業是擁有知識密集 的特性。
2.6.2 定義、範疇與特性
服務業所包含的活動種類繁多，例如理髮、餐廳、運輸倉儲、零售、電腦維修、顧 問諮詢、資訊與通信服務等，異質性極高。從文獻回顧，服務業的定義與分類也呈現多 元，例如 Clark(1957)將經濟部門區分為三個類別，包括：初級部門、次級部門、三級或 服務部門； Browning & Singelmann(1978)將服務業依據功能區分為四大類，以彌補單一 分類的不足，包括：(1) 分配性的服務部門(Distributive services)：包括運輸與倉儲、通訊、零售與批發等，網 路型服務為此類服務的特性，透過網路將人、物、資訊，由一地(人)傳輸至另一地(人)； (2) 生產性的服務部門(Producer services)：包括銀行、保險及其他金融服務、房地產、法律
客戶提供專業性的服務；
(3) 社會性的服務部門(Social services)：包括醫療/健康服務、教育、郵電服務、公共行政 服務等，這一類的服務通常由政府或非營利事業提供；
(4) 個人性的服務部門(Personal services)：包括餐旅、維修服務、休閒及娛樂等。
服務業活動差異雖然大，大致而言，仍可歸納出一些共通性的特質，例如服務為無 形、服務伴隨發生、服務具獨特性、服務不易儲存等(Valarie et al., 1985)。另 Miles(1996) 整理過去對服務業的討論，而將具代表性的服務業特徵，予以組織後表列呈現(表 4)。 不論是 Valarie et al.(1985)及 Miles(1996)等人對服務業特性的詮釋，都不能完全適用於所 有的服務業。舉例而言，在牙醫進行服務時可能運用假牙為求診者解決問題，因此打破 服務的產品是「非物質」的特質；消費者運用網路書店可不出門而在一定的期間內取得 所訂購的圖書，打破產品與消費同時與同地進行的特質。
Miles and Boden(2000)的研究指出，很多的服務發展至今，並無法運用更多的技術 而改變其核心的產品功能，但新的 ICT 技術的發展，意味著更多的服務可以是技術密集 的服務，並且最新的技術變革，可能重塑服務的特質。 表 4 服務業特有特性 服務的生產 特有特質 技術與廠房 低資本設備；投資較多於辦公大樓 勞工 某些服務是高度專業 (特別是需要人際互動的技能)；某一些相對較 不需技能，通常與臨時性工作的勞工有關。專業性的知識也許是 需要的，但較少需要技術性的技能 勞動流程被組織化的狀況 勞工通常從事精緻性的生產，對於工作細節需要極為有限的管控 生產的特徵 生產通常是非連續性的，以及經濟規模是有限的 產業的組織 某一些服務業是政府經營的公部門，其他通常是以家庭企業或自 我雇用為主的小規模服務業 服務的產品 產品的本質 非物質的，通常是資訊密集。很難予以儲存或運輸。流程與產品 很難區分 產品的特性 通常針對顧客需求而提供客製化的產品 智慧財產權 很難保護(雖可用著作權法及設計權法予以保護，但很少可以使用 專利權保護)，服務創新極容易仿造。聲譽通常是關鍵因素 服務的消費
產品的傳遞 產品與消費同時與同地進行；通常客戶或供應者必須移動，以接 近對方 消費者的角色 服務是消費者密集，需要消費者投入設計 /生產的過程中 消費被組織化的狀況 通常很難將生產與消費分開。自我服務(self-service)在經活動中是 平常之例 服務的市場 市場的組織 某些服務的傳遞是經由公部門層層提供，有一些服務的成本是隱 藏與包裹在產品的成本當中 (例如零售部門) 法規 在某些服務部門，一般訂有專業的規定 行銷 佷難於事前即展示出產品 資料來源：工研院經資中心，2003.4，「台灣未來服務業定位之探討：知識密集服務業發展綱領」 何謂知識密集？「知識密集」的字義本身即極難定義並且也難以衡量。知識密集的 程度反映於整合一般性或特定科學與技術基礎(可視為是知識的結合，知識存在的形式 可能是鑲嵌於設備、人員及 R&D 的活動中)的程度。從服務提供者與服務購買者對服務 的知識密集要求兩個構面定義，需求者顯示獲取高知識密集服務的期望，服務的提供者 則傾向因行業本身的特性，以及服務需求者對行業知識化程度提高需求的愈趨嚴格，使 其傾向提供高知識密集服務的趨勢(圖 5)，因此「知識密集」的程度即由服務提供者與 服務需求者兩者對特定要求的表示、傳輸及吸收能力之關係所決定(Hauknes, 1999)。 服 務 提 供 者 知 識 需 求 程 度 服務購買者知識需求程度 電信 服務 研發 技術顧 問服務 交通運輸 客製化 軟體 法律 服務 標準化 軟體 交通 運輸 理容 清潔 電信 服務 會計 醫 療 高 低 低 高 服務提供者知識提供程度
資料來源：工研院經資中心，2003.4，「台灣未來服務業定位之探討：知識密集服務業發展綱領」 圖 5: 服務業趨向知識密集發展 舉例而言，過去大眾交通運輸服務，系統與系統之間並未整合，服務提供者與購買 者(指旅客)對大眾交通運輸所需與所運用的知識程度並不高。然而，隨著社會、經濟日 益繁忙，旅客對大眾交通運輸服務提供之準點與方便性等要求愈來愈強烈，使得大眾交 通運輸的服務產品及形式產生變革，結合資、通訊與光電等技術，公車、捷運、鐵路等 不同系統因系統整合，資訊統籌處理等，服務更趨於「知識密集化」。 1.定義 美國商務部(Department of Commerce)將知識密集服務業定義為，提供服務時融入科 學、工程、技術等的產業，或協助科學、工程、技術推動之服務業。
Miles et al.(1995)研究指出，知識密集企業服務 (KIBS)主要有兩種型式，包括：傳 統的專業服務及新技術為基礎的 KIBS。傳統的專業服務通常是新技術的使用者，而非 新技術的發展及擴散者；新技術為基礎的 KIBS 包括了新服務與技術的連結及新技術的 知識生產與移轉。
Windrum and Tomlinson(1999)之研究定義知識密集服務業企業，是指依賴專業知 識，或依賴特有技術或功能領域之專門知識的私部門組織。知識密集服務業企業可能是 資訊與知識的主要來源(經由報告、訓練、顧問諮詢等)，也有可能是因為其他企業之產 品或生產程序所需關鍵中間的投入而來的服務。某些知識密集服務業是新技術的使用者 (例如通訊與電腦服務)；某些知識密集服務業亦可能是新技術的載具(例如顧問業與教育 訓練服務等)；某些知識密集服務業本身即是新技術的整合生產者(例如電腦、軟體、通 訊與電信之整合服務)。 2.範疇
依據 OECD 的資料顯示，服務業包括 ISIC 50-52－批發與零售貿易；ISIC 55－飯店 與餐飲；ISIC 60-64－運輸、倉儲與通訊；ISIC 65-74－金融、保險、房地產及企業服務； ISIC 75-99－社群、社會及個人服務；政府服務及其他生產者等業別，其中 KIBS 主要是 與 ISIC 64-67、ISIC 71-74、ISIC 71-74、有關，其對促進公司與公司部門間的資訊與技
術流動扮演主要角色。
歐盟定義 KIBS 主要依據歐聯(European Community)經濟活動的統計分類：NACE Rev.1, 1996。包括：61－水路運輸(water transport)；62－航空運輸(air transport)；64－郵 電與通訊(post and telecommunications)；65－財務中介，不含保險及退休基金(Financial intermediation, except insurance and pension funding)；66－保險及退休基金，不含強制社 會險(Insurance and pension funding, except compulsory social security)；67－財務中介的輔 助 活 動 (Activities auxiliary to financial intermediation) ； 70 －房地產活動 (Real estate activities)；71－機器與設備租賃(Renting of machinery and equipment without operator and of personal and household goods)； 72 － 電 腦 與 相 關 的 活 動 (Computer and related activities)；73－研究與發展(Research and development)；74－其他企業活動(Other business activities)；80－教育(Education)；85－健康與社會工作(Health and social work)；92－娛 樂、文化與運動活動(Recreational, cultural and sporting activities)。其中，64、72 及 73 是屬於高科技的服務業(high tech services)。
表 5: OECD 與歐盟之知識密集服務業範疇比較 服務業別 標準 分類碼 OECD 之知 識密集服務 業範疇 歐盟之知識 密集服務業 範疇 Wholesale and retail trade; repair of motor vehicles,
motorcycles and personal and household goods
50-52 Hotels and restaurants 55 Transport, storage and communications 60-64
Land transport; transport via pipelines 60
Water transport 61 ◎
Air transport 62 ◎
Supporting and auxiliary transport activities; activities of travel agencies
63
Post and telecommunications 64 ◎ ◎ Financial intermediation 65-67 ◎ ◎ Real estate, renting and business activities 70-74
Real estate activities 70 ◎ Renting of machinery and equipment without
operator and of personal and household goods
71 ◎ ◎
Computer and related activities 72 ◎ ◎ Research and development 73 ◎ ◎ Other business activities 74 ◎ ◎ Public administration and defence; compulsory social
security
75
Education 80 ◎ ◎
Health and social work 85 ◎ ◎ Other community, social and personal service
activities
90-93 Sewage and refuse disposal, sanitation and similar
activities
90 Activities of membership organizations n.e.c. 91
Recreational, cultural and sporting activities 92 ◎ Other service activities 93
Private households with employed persons 95 Extra-territorial organizations and bodies 99
資料來源：工研院經資中心，2003.4，「台灣未來服務業定位之探討：知識密集服務業發展綱領」
依據 Windrum and Tomlinson(1999)研究所述及的知識密集服務產業的部門，主要如 表 6。
表 6: 知識密集服務部門 • 會計與簿記服務 • 勞工召募與技術性人員的供應 • 建築結構、調查及其他的營建服務 • 法律服務 • 銀行及其他財務服務 • 管理顧問公司 • 電腦與 IT 相關服務 • 市場研究 • 設計服務 • 行銷與廣告服務 • 環境服務 (例如：環境法規、初級環境圾處理、環境監測 ) • 印刷與新聞機構 • 設備管理服務 • R&D 顧問服務 • 保險服務 • 房地產 • 通訊服務 • 技術工程服務 • 技術相關的訓練 資料來源：工研院經資中心，2003.4，「台灣未來服務業定位之探討：知識密集服務業發展綱領」 知識密集服務業是和知識的創造、累計或擴散有關的經濟活動。知識密集企業服務 (KIBS)更是這類服務的重要範例。Miles et al.(1995)研究指出，KIBS 主要有兩種型式： 傳統的專業服務及新技術為基礎的 KIBS(表 7)。傳統的專業服務通常是新技術的使用 者，而非新技術的發展及擴散者；新技術為基礎的 KIBS 包括了新服務與技術的連結及 新技術的知識生產與移轉。
表 7: 知識密集企業服務的兩種型式 傳統的專業服務 (可能為新知識的密集使用者) 新技術為基礎的知識密集企業服務 行銷/廣告 電腦網路/電信(例如 VAN、線上資庫) 訓練(不同於訓練新技術者 ) 某些電信服務 (特別是新企業的服務) 設計(不包括新辦公設備的設計 ) 軟體 某些財務服務 (例如保險及股票市場相關的服 務) 其他的電腦相關的服務，例如設備管理 辦公室服務(不同於新辦公設備有關的服務，以 及排除“清潔”的實體服務 ) 新技術的訓練 辦公大樓服務 (例如：建築；調查；營建工程， 排除與新 IT 設備，例如) 設計(涉及新辦公設備的設計) 管理顧問(不同於新技術的管理顧問) 辦公室服務(新辦公設備有關的服務，例如建築 能源管理系統等有關的服務 ) 會計及書記 管理顧問(涉及新技術的管理顧問) 法律服務 技術工程 環境服務(不涉及新技術，例如環境法；並非以 舊有的技術為基礎，例如初級垃圾處理服務 ) 環境服務(涉及新技術，例如矯正、監測、科學 的/實驗室的服務 ) R&D 顧問及科技術的特約廠商 (high-tech boutiques) 資料來源：工研院經資中心，2003.4，「台灣未來服務業定位之探討：知識密集服務業發展綱領」 3.特性 Miles et al.(1995)的研究認為知識密集企業服務的特徵包括： (1)高度依賴專業知 識、(2)主要的資訊與知識來源(例如透過報告、訓練與諮詢服務)、或(3)使用知識作為其 客戶在進行知識產生與資訊處理活動過程中所需的中介服務、(4)使其他企業成為他們的 主要客戶。知識密集服務業的經濟活動主要是和知識的創造、累計或擴散有關，其中知 識密集企業服務(KIBS)更是這類服務的重要範例(Roberts et al., 2000)。 此外，從服務業之無形性、不可分割、難以標準化、易滅性等傳統特性檢視，知識 密集服務業因為高度運用 ICT 及電子商務等技術，使得提供的服務得以突破傳統的限 制，以實體化呈現(例如軟體光碟片)、服務提供的地點可以虛擬化(網路書店)。此外， 透過標準及認證制度的建立，服務的標準化得以達成。
三、產業概況與個案介紹
3.1 我國知識密集服務業發展現況
台灣知識密集服務業的產值在 1996~2001 年間，呈現穩定成長趨勢(圖 6 與表 8)， 且成長率大於 GDP 的成長。然而近兩年受到全球景氣低迷影響，知識密集服務業產值 成長趨勢有逐漸減緩現象，2001 年由於全球經濟成長遲緩，故知識密集服務業的產值成 長率僅達 1.68%，為近七年來最低。2002 年時，知識密集服務業的總產值約為新台幣 3 兆 4 百億元。 0 2000000 4000000 6000000 8000000 10000000 12000000 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002(f) 知識密集服務業 GDP 單位：新台幣百萬元 註：依據美國商務部的五大知識密集服務業(通信服務、金融服務、企業服務、教育服務及醫療服務) 之範疇所估算。 資料來源：工研院經資中心，2003.4，「台灣未來服務業定位之探討：知識密集服務業發展綱領」 圖 6: 台灣知識密集服務業產值與 GDP 之成長趨勢表 8 台灣知識密集服務業歷年產值 單位：新台幣百萬 產業別/年度 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002(f) 通訊服務 通信業 152,218 165,110 194,387 209,072 237,269 24,0296 250,340 金融及其輔助業 508,013 573,677 618,406 629,931 631,446 662,858 711,048 證券及期貨業 52,038 122,252 101,844 107,079 114,682 75,421 80,904 金融服務 保險業 142,794 169,893 195,017 220,869 247,604 267,254 286,683 不動產業 62,255 66,571 64,44 61,845 53,770 43,286 44,983 住宅服務 732,585 779,579 840,279 870,664 890,153 899,338 934,592 企業服務 工商服務業 149,704 168,837 189,486 211,532 233,510 240,030 238,014 教育服務 176,539 198,035 222,774 244,567 265,479 281,826 292,987 醫療服務 社會服務及個人 服務業 121,440 136,226 153,244 168,235 182,621 193,866 201,543 知識密集服務業產值 2,097,586 2,380,180 2,579,881 2,723,794 2,856,534 2,904,175 3,041,094 知識密集服務業產值佔 GDP 比例 27.3% 28.6% 28.9% 29.3% 29.6% 30.6% 31.2% 註：1.2002 年部份因尚未有正式統計資料，故依據行政院主計處「國民所得統計與經濟情勢展望新聞稿」 (2003.2.21)初步估算之各業生產成長率與國內生產毛額推算之。 2.依據美國商務部的五大知識密集服務業 (通信服務、金融服務、企業服務、教育服務及醫療服務) 之範疇所估算。 3.教育服務與醫療服務涵蓋於社會服務業中，故參考行政院主計處「八十八年產業關聯表」中，教 育服務與醫療服務總供給佔社會服務及個人服務業之比例所估算。 資料來源：工研院經資中心，2003.4，「台灣未來服務業定位之探討：知識密集服務業發展綱領」 1996 年至 2001 年間，台灣之知識密集服務業產值之年增率較 GDP 高，故知識密集 服務業佔 GDP 之比例逐年提升(圖 7)，截至 2002 年，台灣之知識密集服務業佔 GDP 產 值比重為 31.2%。顯示在知識經濟的潮流下，台灣產業結構的調整已逐步向服務經濟與 知識密集化邁進。
27.3% 28.6% 28.9% 29.3% 29.6% 30.6% 31.2% 25% 26% 27% 28% 29% 30% 31% 32% 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002(f) 資料來源：工研院經資中心，2003.4，「台灣未來服務業定位之探討：知識密集服務業發展綱領」 圖 7: 台灣知識密集服務業佔 GDP 比例 觀察近幾年台灣知識密集服務業各類別產業之構成與發展(圖 8 與圖 9)，台灣知識 密集服務業主要以企業服務為主，2002 年約佔整體知識密集服務業的 40.0%，其次為金 融服務，約佔整體知識密集服務業的 35.5%，再其次為教育服務(9.6%)、通訊服務(8.2%)、 與醫療服務(6.7%)。 0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 3000000 3500000 單位：新台幣百萬元 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002(f) 醫療服務 教育服務 企業服務 金融服務 通訊服務 資料來源：工研院經資中心，2003.4，「台灣未來服務業定位之探討：知識密集服務業發展綱領」 圖 8: 台灣知識密集服務業之構成
0 200000 400000 600000 800000 1000000 1200000 1400000 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002(f) 通訊服務 金融服務 企業服務 教育服務 醫療服務 單位：新台幣百萬元 資料來源：工研院經資中心，2003.4，「台灣未來服務業定位之探討：知識密集服務業發展綱領」。 圖 9: 台灣知識密集服務業發展趨勢分析(產業別) 其次就各類別產業的發展而言，各類別均有穩定的成長，其中金融服務與企業服務 在 2002 年的成長幅度較大，足見我國的金融業歷經 2000 年下半年與 2001 年的全球股 市低迷之後，已有逐漸復甦之跡象。
