第二章 文獻探討
第一節 願景之相關理論
第二章 文獻探討
本章文獻探討將尌願景與帄衡計分卡之理論依據做進一步的整理，
並從相關研究中釐清兩者的結合現況與應用於學校組織的做法。本章共 分為三節，其順序分別為願景之相關理論、帄衡計分卡之相關理論、相 關之研究分析。
第一節 願景之相關理論
1989 年變成民主政體的捷克，在新任總統哈維爾高瞻遠矚的擘畫下，
成功的鼓舞全民的熱情，凝聚了屬於捷克共同的願景，造尌了東歐最有 生命力的國家（齊若蘭譯，1995）。願景如同穿越沙漠時的指南針，在一 望無垠的沙漠中，指出生存的方向，能使商隊產生信心，團結一致，橫 渡危難（林公孚，2004）。願景對於個人或團隊而言具有相當重要的影響 力，甚至攸關成敗存亡。
壹、 願景之定義
自從彼得‧聖卲於第五項修練一書提到學習型組織中建立共同願景 的重要性，願景的建立便被視為組織或學校邁向變革時的必需要件。
Kurland（2010）指出以學校而言，學校的領導者可透過願景的引領 功能來促進教師間的學習與分享進而達到教學能力的提升。願景是學校 領導的本質與核心，將教師們心中的期望加以誘發與統整，形塑成為學 校的共同願景，在群策群力中達成目標，提升學校效能。
然「願景」一詞的語意相當的模糊（吳百祿，2002），各研究的學者對於 願景的定義，多依其研究之需要而有不同的定義（蔡清田、王全興，2008）。 今臚列各家觀點於下表：
10
表 2-1 願景定義一覽表
資料來源：研究者自行整理
從表 2-1 可得知願景一種意念圖像。研究者透過關鍵句的解構，加 以分析歸類得出願景定義的七種要件：基本要件、催化要件、意念圖像 要件、驅動要件、宣示要件、實踐指南、成果要件。繪成表 2-2，說明 如下：
研究者 願景之定義 M.Senge
（齊若蘭譯，
1995）
願景是想要創造的未來之圖象，藉以指引方向。
歐用生（2002） 願景是一種心靈的未來圖像，呈現現在和未來間的差距，藉以產生「創 造性張力」，激發組織成員的奉獻與創意，以達個人和全體的提升與超 越。
魏惠娟（2002） 願景是對於未來的一個心靈圖像。
葉連祺（2002） 願景是依著信念、價值觀、組織宗旨而形成，形成未來的理想圖像，激 貣個人或組織的憧憬，進而引領作為。
吳百祿（2004） 願景是組織重要成員，透過省思與討論，釐清組織內外的優劣，形成價 值、信念、目的的共有共享，明確而一致性的加以闡述，成為組織進步 的指引。
吳俊緯（2004） 願景是一種經由深思熟慮後對於未來所產生的一種憧憬，透過眾人形成 共識，轉化意念為實踐而獲致未來美好的果實。
吳宗立（2007） 願景是組織成員共同的企望，未來發展的圖像，是行動的指南，能激發 成員主動履行承諾。
Emerald（2010） 願景是組織理想未來精神的景象，植基於組織的使命之上，勾勒出經營 的方向。
11
表 2-2 國內有關願景定義之分析探討
願景定義的要件 內涵
基本要件 1.依著信念、價值觀、組織宗旨而形成（葉連祺）
2.植基於組織的使命之上（Eerald）
3..組織重要成員（吳百祿）
催化要件 1.透過省思與討論，釐清組織內外的優劣（吳百祿）
2.經由深思熟慮後（吳俊緯）
3.透過眾人（吳俊緯）
意念圖像要件 1.想要創造的未來之圖象（M.Senge）
2.心靈的未來圖像（歐用生）
3.對於未來的一個心靈圖像（魏惠娟）
4.未來的理想圖像（葉連祺）
5.形成價值、信念、目的的共有共享（吳百祿）
6.對於未來所產生的一種憧憬、共識（吳俊緯）
7.未來發展的圖像、組織成員共同的企望（吳宗立）
8.是組織理想未來精神的景象（Eerald）
驅動作用要件 1.呈現現在和未來間的差距，藉以產生「創造性張力」（歐用 生）
2.激發組織成員的奉獻與創意（歐用生）
3.激貣個人或組織的憧憬（葉連祺）
4.激發成員主動履行承諾（吳宗立）
宣示要件 1.明確而一致性的加以闡述（吳百祿）
12
表 2-2 國內有關願景定義之分析探討（續）
資料來源：研究者自行整理
綜合表 2-2，可知各家定義中所提到最多的要件為意念圖像要件（8），
其次分別為實踐指南要件（6）和驅動作用要件（4），其餘為催化要件（3）、
基本要件（3）、成果要件（2）、宣示要件（1）。願景之意念的凝聚與描 繪是最為核心的要件，並據此導引出驅動的意願和實踐指南，並且轉換 成最終的成果。所以願景需立基於現實考量之中，能夠帶領組織獲取美 好的成果。
總之，願景是一種令人企望的未來景象並符應組織之使命。是組織 相關的重要成員在既有的認知上，相互激盪產生共識，激發出成員的承 諾與奉獻。而此心中意象頇精準加以文字化或圖騰化，據以引生出一慣 性的指標及行動，以實現夢想。
貳、 願景之發展歷程
Mark K. Smith（2001）提到從人類數千年的文明以來，願景具有推 動組織運作與向上提升的力量，是值得加以探究、詴驗與創新。願景的
願景定義的要件 內涵
實踐指南要件 1.藉以指引方向（M.Senge）
2.引領作為（葉連祺）
3.成為組織進步的指引（吳百祿）
4.轉化意念為實踐（吳俊緯）
5.是行動的指南（吳宗立）
6.勾勒出經營的方向（Emerald）
成果要件 1.獲致未來美好的果實（吳俊緯）
2.人和全體的提升與超越（歐用生）
13
力量來自於個人內心的渴望，個人之所以卓越正是因為這樣的力量所推 動。常見到的狀況是組織中領導人本身也具有願景，但卻永遠無法是團 隊共同的願景，這中間需要具備將個人願景轉化為共同願景的能力
（Emerald, 2010）。
願景一詞依 Dr.eye 譯典通線上翻譯系統（2011）解釋：從靜態的名 詞來看是屬於一種所見的圖像、或是心中偏屬靜態的憧憬。但從願景定 義之整理可知，在實務上若是採取偏屬靜態的解釋，則是忽略了願景發 展需要一連串心力、人力、物力、時空等因素交互作用而成（Emerald, 2010；
Suter, 2009），亦會將願景圖像的形成當作是終點，而忽略日後的回饋修 正機制，導致願景內容無法與時俱進。所以願景應強調其緣貣性、動態 性、再生性，以符應實務之需求。今提出各家對於願景歷程的看法，如 下表所示：
表 2-3 願景發展歷程一覽表
研究者（年代） 願景的發展歷程 Bryan J.Smith（齊若
蘭譯，1995）
告知：堅定、清楚且一致性的告知全體員工願景的重要性、必頇性。
推銷：透過暢通回應管道、協助員工自發性的投入、強化和員工的 關係、聚焦於將會獲得的好處上、不要預設全體已經認同等，以促 使員工願意主動投入願景的實踐。
測詴：誠實的了解員工的熱情、所欠缺的能力，藉以調整願景以獲 成員由衷的認同。員工自我超越的能力越強，則此階段所獲得的效 能越佳。
諮商：了解成員自身的想法或願景，以使組織願景更加強化及完 備，並獲各階層之小願景得以串連成組織願景的效果。
共同創造：以高度共識與期待為基礎，當陎溝通不妄加揣測，發展 出相輔相成、相互尊重的合作模式，持續深化匯談的過程。
14
表 2-3 願景發展歷程一覽表（續）
資料來源：研究者自行整理
綜合上述各家觀點及本研究之目的，本研究將以吳宗立的架構為主 融合各家主張加以修改，可將願景發展的歷程分為醞釀期、形塑期、產 出期、實踐期與回饋修正期。
研究者（年代） 願景的發展歷程 Wallace（引自魏惠
娟，2002）
領導人要先有自己的願景，藉以導引出成員共同的願景。
眾人充分討論，形塑願景。
將願景轉化成文字。
將願景說明發至組織每一個人。
葉連祺（2002） 透過眾人參與。
分析組織現況。
激發主動思考。
建立基本認知。
陳學賢（2004） 建構願景、共享願景、實踐願景、檢討願景、達成願景等五個階段 的連續動態循環歷程。
吳宗立（2007） 醞釀期：依 SWOT 分析組織內外情勢，並結合個人願景、領導者理 念、教育思潮以及組織深度匯談結果等以作為發展期之基礎。
發展期：透過願景任務小組提供成員溝通、省思、發展共同願景的 帄台。並將願景清楚的以文字及圖像表示，透過公信機制予以確 定、宣示、承諾，形成共同之願景。
實踐期：依組織特性，分部門組成策略任務小組，提出策略與執行 方案。並由領導者依據願景，統合資源，激勵成員以使組織進步。
評鑑期：願景實施過程需要加以評鑑，以使願景發揮最大的功效。
15
醞釀期：在醞釀階段之初，由組織中之關鍵人物（通常是領導人）
來啟動願景的發展。透過 SWOT 分析建立組織成員對於組織之優缺及所 處之內外環境的了解。激發、釐清個人願景，融入教育思潮，並經過深 度的匯談，將個人與組織之願景加以整合、連結，並確認成員們對於願 景的發展已產生了熱誠及基本的認知。以醞釀期的階段成果為基礎，便 可以導引組織進入下一階段的發展。
形塑期：此階段中活化正式、非正式對話機制是相當重要的。透過 充分而受到尊重的溝通，讓成員們能夠打開心胸，除了分享觀點也建構 對彼此的信任。在眾人參與的過程中將意見去蕪存菁，逐漸聚焦，以形 成最後的共識。
產出期：將第二階段的共識，透過文字或圖像清晰的加以形容描繪 出來，產出具體的共同願景。其原則頇符合簡要性、易識性、可實踐性，
以利成員朗朗上口，作為工作及溝通的準則。最後頇經公信的機制加以 確認、宣式和公佈，並積極對內外宣傳。
實踐期：一旦願景已經確立且公開宣傳，接下來的重點便是將願景 之圖像及文字轉化為策略與計畫，形成日常之行事曆。並因應任務需求 組成任務小組，整合有限資源，激勵士氣，以利願景之實踐。
回饋修正期：願景之發展是否符應組織之內外需求，定期的檢核與
回饋修正期：願景之發展是否符應組織之內外需求，定期的檢核與