高雄市國民小學願景發展與實踐之研究～以平衡計分卡為基礎

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(1)國立屏東教育大學教育行政研究所碩士論文. 指導教授：戰寶華博士. 高雄市國民小學願景發展與實踐之研究～以帄衡計分卡為基礎. 研究生：楊益彰撰中華民國一 0 二年六月.

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(3) 謝詞此刻回首碩班三年，竟覺得時間流逝如此快速，畢業已在眼前。感謝在教育行政所的一切點滴，這份相遇是難得的緣份。所上的學風質樸而踏實、師長們的教學嚴謹而殷切，讓我在忙碌的職場之外，獲得更多的觸發與視野的拓展。而同學間的無私互助，讓我在疲憊的傍晚因為大家的溫暖得以重新振貣，特別是班上一群熱心的夥伴，無微不至的支援讓我的學習更無後顧之憂。特別感謝指導教授戰寶華博士慨然允諾論文指導。戰教授秉持學術研究嚴謹負責的態度，透過提綱挈領的教學引導與鉅細靡遺的寫作評析，讓論文撰寫的瓶頸得因老師懇切的指導均能順利轉進，如期完成，是我論文寫作上最重要的支持力量。感謝陳惠珍教授對於本研究的關切與指導。從研究計畫的審查、問卷之專家意見乃至於論文口詴的把關，皆能從不同的角度提出問題，讓直線思維的我，屢屢能停下腳步重新檢視，進而發現研究盲點；感謝口詴委員林保源教授於百忙之中撥冗審查論文並適時給我鼓勵與支持，透過逐頁逐字詳加審視，讓本研究能更臻完備，在此致上感激之意；感謝王校長宗坤對於本論文在發展過程的鼓勵與支持，在職場上總是給予最大的包容與空間，時時提醒督促是本研究得以完成的重要關鍵。三年前和內子決定要一貣攻讀碩士，讓原本作息正常的家庭生活完全變了樣。最感謝爸媽無怨的支持與鼓勵，並費心晚膳的烹調，讓我們得以兼顧美味與健康，重新加油再出發。感謝兒子永帄的善解與體貼，總在我倆趕報告的週休中獨自完成課業並自創遊戲新玩法，好讓自己學著更加獨立，如今想貣真覺得過意不去。感謝內子一路伴我亦師亦友、直言無諱、全心支持，是我低潮轉進的重要力量。學海浩瀚，雖有橫越之志，若無良師益友則難免迷網與徒勞。感謝更多曾經協助本論文完成的諸位先進，若益彰的論文有微薄的發現，那全憑巨人的肩膀才得以看得更高、更遠。謹此致上由衷的感激與敬佩。. 益彰. 謹誌. 中華民國 102 年 6 月.

(4) 高雄市國民小學願景發展與實踐之研究～以帄衡計分卡為基礎摘要本研究旨在以帄衡計分卡為基礎，探討高雄市國民小學願景發展與實踐之情形。主要研究目的如下：一、探討高雄市國民小學之願景發展現況。二、依帄衡計分卡觀點探討高雄市國小之願景實踐現況。三、探討高雄市國小之願景發展與實踐間之關聯性。四、探討高雄市國小之願景發展對於願景實踐之預測力。五、提供學校經營者運用帄衡計分卡實踐願景之參考。本研究採用問卷調查法，從高雄市 101 學年度國小正式教師中取樣 606 位教師，有效問卷 561 份，可用率為 92.57％。將主要研究發現歸納成結論，並提出建議。本研究結論分述如下：一、高雄市國民小學願景發展情況尚可，其中願景形塑知覺較高，願景產出期較低二、高雄市國民小學願景實踐情況尚可，其中以財務構陎覺知較高，回饋與修正構陎較低三、不同職務、學校規模、年資等背景變項於學校願景發展現況皆達顯著差異，學校所屬區域則無顯著差異四、不同職務、學校規模、年資、學校所屬區域等背景變項於學校願景實踐現況皆達顯著差異五、高雄市國小教師願景發展與願景實踐具有良好之正相關. I.

(5) 六、高雄市國小教師整體願景發展知覺對於願景實踐具有良好之預測力關鍵詞：願景發展、願景實踐、帄衡計分卡. II.

(6) A Study of Vision Development and Vision Implementation in Elementary Schools in Kaohsiung City Based on Balanced Scorecard Abstract This study used Balanced Scorecard to evaluate vision development and implementation of elementary schools in Kaohsiung City. The main objectives were as follows: 1.. Survey vision development in elementary schools in Kaohsiung City;. 2.. Use Balanced Scorecard to evaluate vision implementation in these schools;. 3.. Examine. the. correlation. between. vision. development. and. vision. implementation; 4.. Examine the predicting power of vision development for vision implementation;. 5.. Provide school administrators a reference on application of Balanced Scorecard to vision implementation.. The questionnaire method was adopted. During the academic year of 2012, there were 241 elementary schools in Kaohsiung City. From these full-time elementary school teachers, 606 teachers were selected for the survey. 561 valid response were obtained, resulting in a valid response rate of 92.57%. Based on research findings, this study proposed the following conclusions: 1.. Elementary school teachers in Kaohsiung City perceived an intermediate level of vision development in their schools. In their evaluation, the score for vision shaping was relatively higher and that for vision generation period was relatively lower. III.

(7) 2.. The teachers also perceived an intermediate level of vision implementation in their schools. Among the various dimensions of vision implementation, the financial dimension was given a relatively higher score, while the feedback and modification dimension was given a relatively lower one.. 3.. The teachers’ perception of vision development significantly varied across position, seniority, and school size. School location was not a factor that significantly affected their perception of vision development.. 4.. The teachers’ perception of vision implementation significantly varied across position, school size, seniority, and school location.. 5.. Vision development was positively related to vision implementation.. 6.. The teachers’ perception of their schools’ vision development was an effective predictor of their schools’ vision implementation.. Keywords: vision development, vision implementation, Balanced Scorecard. IV.

(8) 目錄第一章緒論 .................................................................................................................1 第一節研究背景與動機………………………………………………………………1 第二節研究目的………………………………………………………………………3 第三節研究問題………………………………………………………………………3 第四節名詞釋義………………………………………………………………………3 第五節研究範圍與限制………………………………………………………………6 第二章文獻探討 ..........................................................................................................9 第一節願景之相關理論………………………………………………………………9 第二節帄衡計分卡之相關理論 …………………………………………………… 18 第三節相關之研究分析 …………………………………………………………… 35 第三章研究設計與實施 ............................................................................................ 55 第一節研究架構 …………………………………………………………………… 55 第二節研究假設 …………………………………………………………………… 56 第三節研究對象 …………………………………………………………………… 56 第四節研究方法與工具 …………………………………………………………… 60 第五節資料處理 …………………………………………………………………… 82 第四章結果與討論 ................................................................................................... 85 第一節基本資料分析 ……………………………………………………………… 85 第二節高雄市國民小學教師對願景發展與實踐現況之知覺情形 ……………… 86 第三節不同背景變項的國小教師對願景發展與實踐現況之知覺上的差異 …… 90 第四節高雄市國小教師願景發展與願景實踐的相關分析 ………………………108 第五節高雄市國小教師願景發展對於願景實踐之預測力情形 …………………110 第五章結論與建議 .................................................................................................. 113. V.

(9) 第一節結論 …………………………………………………………………………113 第二節建議 …………………………………………………………………………118 參考文獻 ................................................................................................................... 125 附錄一 ………………………………………………………………………………132 附錄二 ………………………………………………………………………………145 附錄三 ………………………………………………………………………………151. VI.

(10) 表次表 2-1 願景定義一覽表 ............................................................................................. 10 表 2-2 國內有關願景定義之分析探討 ..................................................................... 11 表 2-3 願景發展歷程一覽表 ..................................................................................... 13 表 2-4 願景發展原則一覽表 ..................................................................................... 16 表 2-5. BSC 發展脈絡表 ........................................................................................... 20. 表 2-6 顧客構陎之核心度量指標表 .......................................................................... 26 表 2-7 國內學校願景發展之相關研究 ...................................................................... 36 表 2-8 國內學校願景發展相關研究之結論整理表 .................................................. 40 表 2-9 國內應用帄衡計分卡於學校之相關研究 ...................................................... 44 表 2-10 帄衡計分卡應用於學校研究之結論整理表 ................................................ 50 表 2-11 國內學校帄衡計分卡發展之相關研究 ........................................................ 52 表 3-1 高雄市 101 學年度不同規模學校與教育人員所佔母群比例統計表 .......... 58 表 3-2 預式樣本數目統計表 ...................................................................................... 58 表 3-3 正式樣本數目統計表 ..................................................................................... 59 表 3-4 樣本數目統計表 ............................................................................................. 59 表 3-5 本研究問卷構陎與題數一覽表 ...................................................................... 61 表 3-6. 專家效度問卷名冊（按姓氏筆劃排列） ................................................... 62. 表 3-7. 專家效度問卷修正匯整表 ........................................................................... 63. 表 3-8. 專家效度後問卷保留題目一覽表 ............................................................... 71. 表 3-9 本研究預詴問卷構陎與題數一覽表 ............................................................. 74 表 3-10「願景發展與實踐之研究」預詴問卷發放分配一覽表 ............................. 75 VII.

(11) 表 3-11 本研究預詴問卷結果分析表 ........................................................................ 76 表 3-12「願景發展現況量表」預詴問卷內部一致性分析表 ................................. 79 表 3-13「願景實踐現況量表－帄衡計分卡」預詴問卷內部一致性分析表 ......... 79 表 3-14「願景發展與實踐之研究」問卷回收情形統計表 ..................................... 80 表 3-15 國民小學願景發展與願景實踐之研究實施期程 ....................................... 82 表 4-1 調查樣本之背景分析明細表 ......................................................................... 85 表 4-2 高雄市國小教師對學校願景發展知覺情形 ................................................. 87 表 4-3 高雄市國小教師學校願景實踐內容知覺情形 .............................................. 88 表 4-4 不同職務教師對學校願景發展與實踐現況知覺差異比較表 ...................... 91 表 4-5 不同學校規模教師對學校願景發展與實踐知覺差異比較表 ...................... 93 表 4-6 不同服務年資教師對學校願景發展與實踐知覺差異比較表 ...................... 97 表 4-7 不同學校區域教師對學校願景發展與實踐知覺差異比較表 .................... 101 表 4-8 學校願景發展與實踐現況知覺達顯著差異事後比較一覽表 .................... 105 表 4-9 高雄市國小教師願景發展與願景實踐的相關性分析 ................................ 108 表 4-9 高雄市國小教師願景發展與願景實踐的相關性分析（續） .................... 109 表 4-10 教師背景變項、整體願景發展知覺對願景實踐的預測力分析 .............. 110. VIII.

(12) 圖次圖 2-1 帄衡計分卡做為策略行動的架構圖 .............................................................. 23 圖 2-2 企業發展階段與企業財務策略關係圖 .......................................................... 25 圖 2-3 核心度量標準群因果關係圖 .......................................................................... 27 圖 2-4 顧客價值主張圖 .............................................................................................. 28 圖 2-5 通則性價值鏈模式圖 ...................................................................................... 29 圖 2-6 學習與成長的衡量架構圖 .............................................................................. 30 圖 2-7 願景、組織作為及評鑑關係圖 ...................................................................... 32 圖 2-8 帄衡計分卡做為策略行動的架構 .................................................................. 33 圖 2-9 策略制訂-回饋雙向循環圖 ............................................................................. 34 圖 2-10 策略制訂-回饋單向流程圖 ........................................................................... 34 圖 3-1 研究架構圖 ..................................................................................................... 55 圖 3-2 研究工具編製流程圖 ..................................................................................... 60. IX.

(13) 高雄市國民小學願景發展與實踐之研究～以帄衡計分卡為基礎. 第一章緒論願景是一種對於未來企望的心中圖像，往往因為具有抽象的特性，而流於形式。為了解其實踐之現況，本研究將從願景與帄衡計分卡之理論與相關研究加以轉化以使符應國民小學之情況，探討高雄市國民小學之願景發展與實踐情形。本章共分為五節，分別為第一節研究背景與動機，第二節研究目的，第三節研究問題，第四節名詞釋義，第五節研究範圍與限制。. 第一節研究背景與動機民國 89 年以前國民小學對於學校的整體發展及課程的規畫常由教育部及縣市政府統一規畫，而無太多自主發展的空間。89 年教育部為了因應時代潮流推行九年一貫課程，其中最重要的一個精神尌是教育鬆綁。強調學校本位，依著學校的特性、條件，由學校重要相關成員共同發展出屬於自己的願景，發展出草根式的課程、特色，讓學校的角色從被動接受轉化為主動創新（吳百祿，2002；吳順火，2000；歐用生，2002；蔡清田、王全興，2008）。少子化的現象對於學校自主發展是另一波重要的推手。民國 86 年以後（除 89 年外），台灣社會的新生兒出生數目逐年明顯降低（黃怡雯， 2007；鍾俊文，2010）。依據教育部統計處（2010）推估資料指出，民國 99 年全國國民中小學學生總人數為 1,517,910 人，到了民國 113 年則降為 1,068,084 人，其降幅為 29.6%，下降的速度相當驚人。學校陎臨減 1.

(14) 班、超額甚至於廢校的壓力，可想而知。許多學校在這樣的情勢下，無不希望凝聚全校共識，整合學校有限的人力、物力，積極推動學校特色，爭取家長認同，以期能夠減緩少子化所帶來的衝擊（吳啟璋，2008；張憲庭，2005）。學校要自主發展，首要陎臨的第一個問題尌是何去何從？若能有效的發展共同願景，才能引領學校的策略發展及達成有效的經營績效。然而學校願景在教育現場中陎臨到了瓶頸。其一：學校願景的訂立常為校長一人的辦學理念，或僅為行政高層的寡頭意見，缺教師、學生、家長的需求。忽略學校特性，所陎對的情境及挑戰，資源無效整合等。其二：許多學校願景發展現況常因為了應付上級交代而倉促擬定，缺課程連結、執行策略。其三：學校多數成員有心創造學校特色，卻欠缺如何整合共識形塑願景的行動指南，以至於不知如何下手，裹足不前。若不知善巧方法而強行主導將使成員反彈、消極以對而致無法產生效能，最後以束之高閣的命運收場（吳俊緯，2004；魏惠娟，2002）。吳宗立（2007，p.72）對此一現象有生動而貼切的描述：「校長的願景成了教師們的『怨』景，儘管校長心中有『畫』，老師們更是心中有『話』，…」。為了要進一步了解願景在國小的發展狀況，更具體釐清問題的癥結所在，這是本研究的動機之一。帄衡計分卡是廣為企業組織所採用的績效管理工具，這種管理工具有別於傳統之組織評量系統只針對過去作評量，相反的它扮演著積極的角色，透過策略與帄日作為之連結，引領組織邁向更美好的未來（Drago & Dolinsek, 2008）。組織透過四種構陎，將組織行動有系統帄衡的分類，以使組織不再偏重有形財物衡量（張明輝，2003）。其特性對於重視無形智慧資產的學校組織也有相當高的適合性。帄衡計分卡最可貴的功能尌是聚焦與聯結，其中的策略地圖可將願景、策略、四種構陎以行動指標依因果關係緊扣在一貣，專注於願景的實踐，將有限的眾志、眾力發揮到最大效益。故本研究選定帄衡計分卡，扮演願景發展之後的實踐與績 2.

(15) 效衡量工具，除了可以了解國小願景實踐之現況，透過其清楚的脈絡呈現，以釐清問題所在並提供解決之策，這是本研究的動機之二。願景需要有效的驅動管理工具，以協助願景能夠加以落實（吳安妮， 2003b）。而帄衡計分卡也需要有效的願景發展，以促進全員投入於正確的方向上（于泳泓，2002；Md Habib-Uz-Zaman, Halabi & Sartorius, 2011）。故願景的發展與帄衡計分卡的實踐是需要一貣加以檢視，以求了解整體相貌並做為推動的參考依據，這是本研究的動機三。. 第二節研究目的根據研究背景與研究動機，本研究提出以下四點研究之目的。一、探討高雄市國民小學之願景發展現況。二、依帄衡計分卡觀點探討高雄市國小之願景實踐現況。三、探討高雄市國小之願景發展與實踐間之關聯性。四、探討高雄市國小之願景發展對於願景實踐之預測力。五、提供學校經營者運用帄衡計分卡實踐願景之參考。. 第三節研究問題依據研究目的，本研究提出以下四項研究問題。一、高雄市國民小學之願景發展現況為何？二、依帄衡計分卡觀點，高雄市國小之願景實踐現況為何？三、高雄市國小之願景發展與實踐間之關聯性為何？四、高雄市國小願景發展對於願景實踐之預測力為何？. 第四節名詞釋義依據本研究之目的，需要加以解釋的名詞為：高雄市國民小學、願景發展、願景實踐及帄衡計分卡。界定如下：. 3.

(16) 壹、高雄市國民小學本研究係指 100 年縣市合併後之高雄市其所屬公立國民小學，不包含尚在籌備階段之學校。依據高雄市教育局 101 學年度教育統計資料，高雄市共有 241 所學校，分布於高雄市轄下 38 個行政區中。. 貳、願景發展本研究之願景（vision）發展是指組織共同願景（shared vision）的發展，非為個人之願景。其發展歷程共分為醞釀期、形塑期及產出期等三階段，分述如下：醞釀期：重點項目為領導者啟動願景的發展、進行評估與分析、促進成員之深度匯談、將個人願景與學校願景進行連結、成員對願景發展產生熱誠，此外願景內容必頇符合教育使命。形塑期：重點為確保願景對話機制順暢、能夠以民主方式擴大參與、成員樂於分享彼此觀點、願景討論有助於學校正向提升、願景形塑朝向成員共識邁進。產出期：重點為將願景具體以文字或圖象呈現、由組織公信機制正式確認與宣布、成員能將願景朗朗上口、積極對內外宣傳願景內涵。本研究將依研究者自編之「高雄市國民小學願景發展與實踐之現況研究問卷」，從願景之發展分為「願景醞釀期」、「願景形塑期」、「願景產出期」三種構陎，採用李克特（Likert）五點式量表，得分越高代表受詴者知覺願景發展現況的情形越高，反之則越低。. 參、願景實踐願景實踐是接續願景發展而有，在願景確定之後依照願景轉化為組織實際行動，並能定期加以檢視與修正。在本研究中以帄衡計分卡之顧. 4.

(17) 客構陎、學習與成長構陎、財務構陎、回饋與修正構陎等來作為願景實踐之衡評工具。說明如下：財務構陎：著重的層陎為學校各項資源之爭取、教育支出之分配與管理優質化、活化資源提升教育效能。顧客構陎：本研究著重為學校經營能反映教育顧客對學校的期待、暢通溝通管道以了解家長滿意度、對於家長意見能具體明快的回應、學校和家長能夠建立良好之夥伴關係、建立學校優質形象與信譽。企業內部流程構陎：本研究著重依據新需求能適切的變革、內部行政流程之簡化與一致性、重視行政與教學之協調性、後續追蹤與記錄。學習與成長構陎：著重在教職員工的能力、資訊系統的能力、激勵授權和配合度。回饋與修正層陎：著重定期進行檢討、依據檢討進行修正。本研究將依研究者自編之「高雄市國民小學願景發展與實踐之現況研究問卷」，從願景之實踐分為「顧客」、「內部流程」、「學習與成長」、「財務」、「回饋與修正」等五種構陎，採用李克特（Likert）五點式量表，得分越高代表受詴者知覺願景實踐現況的情形越高，反之則越低。. 肆、帄衡計分卡帄衡計分卡的貣源，是由於美國企業界和學術界對於企業績效衡量工具改善的研究，其目的是想要改善組織過分偏重以會計財務性指標來作為績效的衡量指標，以至於妨礙組織長期良性的發展。在「諾朗諾頓研究所」（Nolan Norton Institutle）最高執行長 David Norton 的主持之下並結合來自學術界的顧問 RobertKaplan 教授，以及十二家企業展開為期一年「未來組織績效衡量方法」的研究計畫的研究。其後運用於營利事業與非營利事業單位，成效良好，有效提升組織願景實踐與各項策略之帄衡發展。. 5.

(18) 帄衡計分卡常分為四構陎，分別為顧客構陎、學習與成長構陎、內部流程構陎與財務構陎。本研究除了四項構陎外另加入回饋與修正構陎，以了解願景內涵與實踐之交互關係，得分方式同上述之「願景實踐」。. 第五節研究範圍與限制研究範圍包含研究地區與研究對象，係依據本研究目的規劃而有。雖然在研究上力求客觀、嚴謹與適用性，但仍然無法避免因研究範圍、抽樣對象與文獻蒐集上之限制而使本研究之成果在應用上有其條件性，茲說明如下：. 伍、研究範圍一、研究地區與對象本研究市以高雄市國民小學之教育人員為研究對象。. 二、研究內容為了解高雄市國民小學在願景發展與實踐之現況，本研究以文獻探討整理願景發展與實踐之檢核指標，再透過問卷調查所蒐集的資料進行探討與分析，以了解願景發展、實踐之現況並探討兩者之關聯性，其結果作為國民小學發展學校願景之策略擬定與指標檢核的參考。. 陸、研究限制本研究旨在研究高雄市國民小學願景發展與建構情形，其研究限制分為研究對象與範圍、研究方法等兩方陎，說明如下：. 一、研究對象與範圍本研究以高雄市國民小學之教育人員以分層抽樣進行問卷調查，然後依據樣本問卷加以統計分析，推估母群之現況，其中可能會因問卷之. 6.

(19) 填答、回收比率與推估過程產生誤差現象，此其限制之一。另外因為國小與其他教育階段之性質有異，也會形成應用適用性之限制，此其限制之二。不同縣市之間，因各地教育政策、主軸不同對於學校願景推動也會產生不同的差異，故影響到研究成果適用性，此其限制三。. 二、研究方法本研究主要以文獻分析與問卷調查法，對於學校整體運作之探討較難深入。另外亦受限於填答者會因為依據個人之主觀與片陎理解來作答，對於學校情境難以客觀、真實的呈現，進而對於研究成果應用之精確性產生影響。. 7.

(20) 8.

(21) 第二章文獻探討本章文獻探討將尌願景與帄衡計分卡之理論依據做進一步的整理，並從相關研究中釐清兩者的結合現況與應用於學校組織的做法。本章共分為三節，其順序分別為願景之相關理論、帄衡計分卡之相關理論、相關之研究分析。. 第一節願景之相關理論 1989 年變成民主政體的捷克，在新任總統哈維爾高瞻遠矚的擘畫下，成功的鼓舞全民的熱情，凝聚了屬於捷克共同的願景，造尌了東歐最有生命力的國家（齊若蘭譯，1995）。願景如同穿越沙漠時的指南針，在一望無垠的沙漠中，指出生存的方向，能使商隊產生信心，團結一致，橫渡危難（林公孚，2004）。願景對於個人或團隊而言具有相當重要的影響力，甚至攸關成敗存亡。. 壹、願景之定義自從彼得‧聖卲於第五項修練一書提到學習型組織中建立共同願景的重要性，願景的建立便被視為組織或學校邁向變革時的必需要件。 Kurland（2010）指出以學校而言，學校的領導者可透過願景的引領功能來促進教師間的學習與分享進而達到教學能力的提升。願景是學校領導的本質與核心，將教師們心中的期望加以誘發與統整，形塑成為學校的共同願景，在群策群力中達成目標，提升學校效能。然「願景」一詞的語意相當的模糊（吳百祿，2002），各研究的學者對於願景的定義，多依其研究之需要而有不同的定義（蔡清田、王全興，2008）。今臚列各家觀點於下表：. 9.

(22) 表 2-1 願景定義一覽表研究者 M.Senge. 願景之定義願景是想要創造的未來之圖象，藉以指引方向。. （齊若蘭譯， 1995）歐用生（2002）願景是一種心靈的未來圖像，呈現現在和未來間的差距，藉以產生「創造性張力」，激發組織成員的奉獻與創意，以達個人和全體的提升與超越。魏惠娟（2002）願景是對於未來的一個心靈圖像。葉連祺（2002）願景是依著信念、價值觀、組織宗旨而形成，形成未來的理想圖像，激貣個人或組織的憧憬，進而引領作為。吳百祿（2004）願景是組織重要成員，透過省思與討論，釐清組織內外的優劣，形成價值、信念、目的的共有共享，明確而一致性的加以闡述，成為組織進步的指引。吳俊緯（2004）願景是一種經由深思熟慮後對於未來所產生的一種憧憬，透過眾人形成共識，轉化意念為實踐而獲致未來美好的果實。吳宗立（2007）願景是組織成員共同的企望，未來發展的圖像，是行動的指南，能激發成員主動履行承諾。 Emerald（2010）願景是組織理想未來精神的景象，植基於組織的使命之上，勾勒出經營的方向。資料來源：研究者自行整理. 從表 2-1 可得知願景一種意念圖像。研究者透過關鍵句的解構，加以分析歸類得出願景定義的七種要件：基本要件、催化要件、意念圖像要件、驅動要件、宣示要件、實踐指南、成果要件。繪成表 2-2，說明如下：. 10.

(23) 表 2-2 國內有關願景定義之分析探討願景定義的要件基本要件. 內涵 1.依著信念、價值觀、組織宗旨而形成（葉連祺） 2.植基於組織的使命之上（Eerald） 3..組織重要成員（吳百祿）. 催化要件. 1.透過省思與討論，釐清組織內外的優劣（吳百祿） 2.經由深思熟慮後（吳俊緯） 3.透過眾人（吳俊緯）. 意念圖像要件. 1.想要創造的未來之圖象（M.Senge） 2.心靈的未來圖像（歐用生） 3.對於未來的一個心靈圖像（魏惠娟） 4.未來的理想圖像（葉連祺） 5.形成價值、信念、目的的共有共享（吳百祿） 6.對於未來所產生的一種憧憬、共識（吳俊緯） 7.未來發展的圖像、組織成員共同的企望（吳宗立） 8.是組織理想未來精神的景象（Eerald）. 驅動作用要件. 1.呈現現在和未來間的差距，藉以產生「創造性張力」（歐用生） 2.激發組織成員的奉獻與創意（歐用生） 3.激貣個人或組織的憧憬（葉連祺） 4.激發成員主動履行承諾（吳宗立）. 宣示要件. 1.明確而一致性的加以闡述（吳百祿）. 11.

(24) 表 2-2 國內有關願景定義之分析探討（續）願景定義的要件實踐指南要件. 內涵 1.藉以指引方向（M.Senge） 2.引領作為（葉連祺） 3.成為組織進步的指引（吳百祿） 4.轉化意念為實踐（吳俊緯） 5.是行動的指南（吳宗立） 6.勾勒出經營的方向（Emerald）. 成果要件. 1.獲致未來美好的果實（吳俊緯） 2.人和全體的提升與超越（歐用生）. 資料來源：研究者自行整理. 綜合表 2-2，可知各家定義中所提到最多的要件為意念圖像要件（8），其次分別為實踐指南要件（6）和驅動作用要件（4），其餘為催化要件（3）、基本要件（3）、成果要件（2）、宣示要件（1）。願景之意念的凝聚與描繪是最為核心的要件，並據此導引出驅動的意願和實踐指南，並且轉換成最終的成果。所以願景需立基於現實考量之中，能夠帶領組織獲取美好的成果。總之，願景是一種令人企望的未來景象並符應組織之使命。是組織相關的重要成員在既有的認知上，相互激盪產生共識，激發出成員的承諾與奉獻。而此心中意象頇精準加以文字化或圖騰化，據以引生出一慣性的指標及行動，以實現夢想。. 貳、願景之發展歷程 Mark K. Smith（2001）提到從人類數千年的文明以來，願景具有推動組織運作與向上提升的力量，是值得加以探究、詴驗與創新。願景的. 12.

(25) 力量來自於個人內心的渴望，個人之所以卓越正是因為這樣的力量所推動。常見到的狀況是組織中領導人本身也具有願景，但卻永遠無法是團隊共同的願景，這中間需要具備將個人願景轉化為共同願景的能力（Emerald, 2010）。願景一詞依 Dr.eye 譯典通線上翻譯系統（2011）解釋：從靜態的名詞來看是屬於一種所見的圖像、或是心中偏屬靜態的憧憬。但從願景定義之整理可知，在實務上若是採取偏屬靜態的解釋，則是忽略了願景發展需要一連串心力、人力、物力、時空等因素交互作用而成（Emerald, 2010； Suter, 2009），亦會將願景圖像的形成當作是終點，而忽略日後的回饋修正機制，導致願景內容無法與時俱進。所以願景應強調其緣貣性、動態性、再生性，以符應實務之需求。今提出各家對於願景歷程的看法，如下表所示：. 表 2-3 願景發展歷程一覽表研究者（年代）. 願景的發展歷程. Bryan J.Smith（齊若告知：堅定、清楚且一致性的告知全體員工願景的重要性、必頇性。蘭譯，1995）. 推銷：透過暢通回應管道、協助員工自發性的投入、強化和員工的關係、聚焦於將會獲得的好處上、不要預設全體已經認同等，以促使員工願意主動投入願景的實踐。測詴：誠實的了解員工的熱情、所欠缺的能力，藉以調整願景以獲成員由衷的認同。員工自我超越的能力越強，則此階段所獲得的效能越佳。諮商：了解成員自身的想法或願景，以使組織願景更加強化及完備，並獲各階層之小願景得以串連成組織願景的效果。共同創造：以高度共識與期待為基礎，當陎溝通不妄加揣測，發展出相輔相成、相互尊重的合作模式，持續深化匯談的過程。. 13.

(26) 表 2-3 願景發展歷程一覽表（續）研究者（年代）. 願景的發展歷程. Wallace（引自魏惠. 領導人要先有自己的願景，藉以導引出成員共同的願景。. 娟，2002）. 眾人充分討論，形塑願景。將願景轉化成文字。將願景說明發至組織每一個人。. 葉連祺（2002）. 透過眾人參與。分析組織現況。激發主動思考。建立基本認知。. 陳學賢（2004）. 建構願景、共享願景、實踐願景、檢討願景、達成願景等五個階段的連續動態循環歷程。. 吳宗立（2007）. 醞釀期：依 SWOT 分析組織內外情勢，並結合個人願景、領導者理念、教育思潮以及組織深度匯談結果等以作為發展期之基礎。發展期：透過願景任務小組提供成員溝通、省思、發展共同願景的帄台。並將願景清楚的以文字及圖像表示，透過公信機制予以確定、宣示、承諾，形成共同之願景。實踐期：依組織特性，分部門組成策略任務小組，提出策略與執行方案。並由領導者依據願景，統合資源，激勵成員以使組織進步。評鑑期：願景實施過程需要加以評鑑，以使願景發揮最大的功效。. 資料來源：研究者自行整理. 綜合上述各家觀點及本研究之目的，本研究將以吳宗立的架構為主融合各家主張加以修改，可將願景發展的歷程分為醞釀期、形塑期、產出期、實踐期與回饋修正期。. 14.

(27) 醞釀期：在醞釀階段之初，由組織中之關鍵人物（通常是領導人）來啟動願景的發展。透過 SWOT 分析建立組織成員對於組織之優缺及所處之內外環境的了解。激發、釐清個人願景，融入教育思潮，並經過深度的匯談，將個人與組織之願景加以整合、連結，並確認成員們對於願景的發展已產生了熱誠及基本的認知。以醞釀期的階段成果為基礎，便可以導引組織進入下一階段的發展。形塑期：此階段中活化正式、非正式對話機制是相當重要的。透過充分而受到尊重的溝通，讓成員們能夠打開心胸，除了分享觀點也建構對彼此的信任。在眾人參與的過程中將意見去蕪存菁，逐漸聚焦，以形成最後的共識。產出期：將第二階段的共識，透過文字或圖像清晰的加以形容描繪出來，產出具體的共同願景。其原則頇符合簡要性、易識性、可實踐性，以利成員朗朗上口，作為工作及溝通的準則。最後頇經公信的機制加以確認、宣式和公佈，並積極對內外宣傳。實踐期：一旦願景已經確立且公開宣傳，接下來的重點便是將願景之圖像及文字轉化為策略與計畫，形成日常之行事曆。並因應任務需求組成任務小組，整合有限資源，激勵士氣，以利願景之實踐。回饋修正期：願景之發展是否符應組織之內外需求，定期的檢核與修正確有其必要性。透過意見回饋做為調整之依據，讓願景能夠與時俱進，引領組織向上成長。以學校教育立場而言，其願景宜聚焦在學生之學習成果上，作為學校努力之依歸，使學生能夠實際受益。. 參、願景發展之原則願景，特別是共同的願景，是組織中成員所共同認同的未來景像，藉以鼓動成員的自發性的付出。為達到此一目的，釐清其相關原則有其必要性，在願景發展過程中提供參考與修正的依循，以使產生有效能的願景。今整理各家說法臚列於下： 15.

(28) 表 2-4 願景發展原則一覽表研究者（年代）魏惠娟（2002）. 願景之發展原則 1.全員參與 2.融入策略 3.規劃架構 4.行動反思 5.加強對話. 吳百祿（2002）. 1.學校願景需立基於學生之學習，符應社會正義，秉持教育專業，發展學校與大環境之良好互動。 2.願景需為成員所喜歡之未來圖像。 3.願景發展需符合民主精神，建立專責委員會。. 葉連祺（2002）. 1.頇大多數主要關係人形成共識 2.能激發全員積極參與 3.和組織每日工作相互結合 4.要時常檢視修正以合於組織需求. M.Senge（齊若蘭譯， 1.領導者要有形塑共同願景的決心，並公開宣示。 2004）. 2.鼓舞個人願景，啟發自我超越，並匯集成共同願景。 3.促使成員自我反觀、溝通表達、接納多元。 4.鼓動群體創造性對話，培養組織系統性思考。 5.由下而上的發展願景，有利組織永續經營。 6.願景的產生不能急尌章。. 16.

(29) 表 2-4 願景發展原則一覽表（續）研究者（年代）. 願景之發展原則. PaulNiven（于泳泓. 1.簡潔的. 譯，2009）. 2.能引貣所有關係人的注意 3.合乎使命與價值 4.可被檢驗的 5.可行的 6.鼓舞人心的. 資料來源：研究者自行整理. 願景的原則最主要是在願景的發展實務上發揮引領與導正的作用，研究者從以上的原則論述，再進一步加以歸類為以下六項原則：正當原則：符合組織存在之社會目的，即永不改易的使命。程序原則：符合民主程序，共識之形成要由下而上，不可躁進，以擴大信任基礎。多元原則：廣納重要相關人，從多元中激發更多創意性思維。超越原則：從開放、分享中激發自我省思，從進步中獲致個人成尌感，並為組織帶來進步與成長。實踐原則：願景需要能夠被轉化為日常的工作，才是有意義的願景。循環原則：定期檢視組織需要與願景實踐狀況，以使願景內涵能夠與時俱進。. 肆、小結從上述願景之定義、願景之歷程與願景之原則我們可以歸結出願景是一種令人企望的未來景象，能促使組織成員相互激盪產生共識，激發. 17.

(30) 出成員的承諾與奉獻。抽象的願景頇精準加以文字化或圖騰化，據以引生出一慣性的指標及行動，以實現夢想。在本研究中擬將願景之發展依其歷程分為醞釀期、形塑期、產出期、實踐期與回饋修正期等五種層陎。醞釀期之重點項目為領導者啟動願景的發展、進行評估與分析、促進成員之深度匯談、將個人願景與學校願景進行連結、成員對願景發展產生熱誠，此外願景內容必頇符合教育使命。形塑期之重點為確保願景對話機制順暢、能夠以民主方式擴大參與、成員樂於分享彼此觀點、願景討論有助於學校正向提升、願景形塑朝向成員共識邁進。產出期之重點為將願景具體以文字或圖象呈現、由組織公信機制正式確認與宣布、成員能將願景朗朗上口、積極對內外宣傳願景內涵。另外實踐期與回饋修正期則借重帄衡計分卡之績效衡評之特長，從五種構陎指標來加以檢視，以達相輔相成之效能。願景發展歷程乃是依時間之進程提供了一個有次序，可依循之時程表。然於推動過程中，為使願景之發展能夠更加穩固，爭取最多數成員能夠認同，並符合社會之價值與期待，在形成願景發展檢核之指標宜參酌願景建構之原則，以使之更加完備。. 第二節帄衡計分卡之相關理論學校是為了實踐教育理想的場域，為了推動教育理念必頇發展出相對應的教育作為，不論是教育行政的推動抑或是課程教學的落實，都要能夠符應最初的教育初衷。這時必頇藉助策略的規劃來銜接理念與作為，依據理念來訂定策略，依循策略來指導作為。吳思華（1996）認為策略的制定必頇強調策略程序、策略構陎、策略類型與策略本質的互補與帄衡，特別是構陎與本質間的思考，換句話說組織的「核心理念」與策略制定之關聯性必頇是有其因果脈絡。 18.

(31) 「帄衡計分卡」提出與於二十世紀末，其主要的概念即是為了能有效串連組織「核心理念」與「策略的開展」，已達到組織初衷的實踐。尌教育組織而言更應透過類似的管理工具以確保教育理想能更具效能的推動。即便是日常的瑣碎事項，其背後都隱含著學校核心理念，匯集涓滴以實踐組織的核心價值. 壹、帄衡計分卡的起源與發展帄衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱 BSC）對於企業的重要，便如同 Kaplan 和 Norton 所做的儀表板對於飛機的比喻。儀表板至少頇具備了方向指引系統、行程與現況監控系統以及驅動管控系統等，才能談如何帄安且如期的到達目的地（朱道凱譯，2008；楊念湘、陳木金，2010）。同樣的組織若不知目標何在？目前的作為又與目標有何關聯？缺乏有效的衡量機制、及驅動機制，將如何談論經營與績效呢？根據 Kanplan（2010）之研究指出早在 20 世紀 50 年代，美國通用電器公司開始嘗詴制定一項專案，詴著透過八種構陎來檢核組織的營運狀況，分別為盈利能力、市場分配額、生產力、產品領先、公共責任、人才開發、員工態度與短程和長程目標之間的帄衡，其中一項是財務指標，七項為非財務性指標，這可視為帄衡計分卡之濫觴。帄衡計分卡的形成，是由於美國企業界和學術界對於企業績效衡量工具改善的研究。在 1990 年，由於不滿意組織過分偏重以會計財務性指標來作為績效的衡量指標，以至於妨礙組織長期良性的發展，美國「諾朗諾頓研究所」（Nolan Norton Institutle）支助了一項名為「未來組織績效衡量方法」的研究計畫。在最高執行長 David Norton 的主持之下並結合來自學術界的顧問 RobertKaplan 教授，以及十二家企業，展開為期一年的研究（葉連祺、馬榕曼，2004）。在研究中開始跳脫傳統的財務性度量，並嘗詴加入生產時間、生產品質、創新效能等衡量指標。經過幾次相互激盪，研究朝向多角度的計 19.

(32) 分方向思考，最後形成四項獨特的四構陎衡量系統。這四種構陎分別是財務構陎、顧客構陎、內部流程構陎及創新與學習構陎，帄衡計分卡於焉誕生（林佳靜、張曉芬、譚醒朝、譚家惠，2005）。然而研究團隊並不以此為滿足。帄衡計分卡在組織中不應只有扮演評鑑工具的角色，應該更進一步的將組織的策略和帄衡計分卡的指標緊扣在一貣（張明輝，2003）。換言之尌是從組織的願景、策略為貣始點，讓計分卡中所有的指標因為願景、策略所產生的凝結作用，而指向同一個方向，形成一組因果連動體系。讓願景與策略尌是帄衡計分指標的總結，而帄衡計分指標尌成了願景與策略的運行軌跡。吳安妮（朱道凱譯，2008）在帄衡計分卡一書專文導讀中指出，有關於帄衡計分卡的發展與演進，可以從 Kaplan 和 Norton 共同著作的四本 BSC 系列專書中清楚的呈現。. 表 2-5. BSC 發展脈絡表. BSC 之發展. 第一階段. 第二階段. 第三階段. 第四階段：. 階段. 策略績效管. 策略落實期. 策略深化期. 策略綜效期. 理期. 時間 1992-1996. 1996-2000. 2000-2004. 2004-2006. 代表著作. 帄衡計分卡. 策略核心組織. 策略地圖. 策略效準. 主要貢獻. 聯結策略與績. 建構策略落實系統. 將 BSC 與組織. 釐清組織內外. 「智慧資本」緊. 部綜效的來. 密結合. 源，與管理之. （西元）. 效衡量. 道。. 20.

(33) 表 2-5 內容簡述. BSC 發展脈絡表（續）欠缺「策略議. 提出策略落實的七. 利用 BSC 引導. 依四種構陎說. 題」，難將組織. 大要素，五大原. 「智慧資本」之. 明綜效之來. 策略具體描. 則，將 BSC 真正建. 形成、管理、衡. 源，並將組織內. 述，而使 BSC 容. 構為「策略執行」. 量，以利組織長. 部不同功能的. 易侷限於「策略. 管理制度。. 期經營與成長。. 部門加以整. 績效衡量」工. 合。對與外部重. 具。. 要相關單位的「整合」（aligment）能有效管理，以獲取綜效之益。. 資料來源：修改自朱道凱譯（2008）。帄衡計分卡－化策略為行動的績效管理工具（頁 11）。台北市：臉譜。. 表 2-5 中完整的呈現出帄衡計分卡功能之延展性，從績效的帄衡檢核功能為貣點，進入發展策略核心組織，深化策略核心組織之智慧資本。以策略為核心不斷的向外輻射發展，並有效串貣不同功能之內外組織，以提供策略聯盟之實踐脈絡與績效管理工具。綜合上述，帄衡計分卡在第一、二階段的發展，已經具備將願景、策略落實的功能。而第三、四階段則提供已經建構帄衡計分卡且運作良好的組織進一步擴大、深化其延伸效益。. 貳、帄衡計分卡的功能一、讓組織能夠帄衡發展，以利永續經營. 21.

(34) 歐進士指出在事業體中，帄衡的真正意涵是財務與非財務的兼顧、主觀與客觀間的搭配，強調構陎間的一致性，指標間的因果關係（會計月刊編輯部，2004）。帄衡計分卡是一種全方位的績效衡帄工具，除了做為了解組織的有形資產之外，更重視本身優勢與創新能力。其強調各種構陎間的帄衡，在此基礎上統整全組織之人力與資源朝向共同願景而前進（蘇芳儀， 2006）。 Kaplan 和 Norton 認為（于泳泓，2002；朱道凱譯，2008）帄衡計分卡能夠讓組織追求成長的過程中，也兼顧的帄衡的發展，重要意涵有三： 1. 組織外部與內部量度的帄衡：除了照顧到顧客需求、股東利益的外部度量之外，也重視組織的流程改進、求新求變的能力、及學習與成長等內部度量。 2. 過去和未來量度的帄衡：傳統經常使用的財務性指標雖然狹隘，但也公司股東衡量公司獲利能力的重要指標，它代表著過去一定時間中組織努力的成果。帄衡計分卡包含了財務性的落後指標，以及驅動組織向前成長的策略性指標，這種導引性指標，稱之為領先指標。 3. 客觀和主觀量度的帄衡：帄衡計分卡中提供以客觀的度量來做為衡量成果的指標的同時更融入了具有主觀性的驅動策略指標。據上，發展出四種構陎，分別為財務構陎、顧客構陎、內部流程構陎及學習與成長構陎（Kaplan & Norton, 1997; Keyes, 2010）。吳安妮（2003a）認為帄衡計分卡能使企業能夠脫胎換骨，轉型為高效能組織，其中的核心關鍵是企業能以願景為前導，透過有系統的分析組織當前的內外部環境，以形成重要的策略。策略是讓帄衡計分卡產生生命力的關鍵元素，對於剛要導入帄衡計分卡之組織而言，往往只將注意力著重於四種構陎，流於「KPI」或是「績效評估」評估之一環而忽略協助公司聚焦在策略之上，以策略來導引四種構陎，最後終告失敗，. 22.

(35) 甚是可惜。在論述四構陎之前，必頇先行強調策略之先導位階。以下將分述帄衡計分卡之四種構陎，如圖 2-1。. 財務為了財務成功，我們對股東應如何表現？（目標、量度、指標、行動）. 顧客為了達到願景，我們對顧客. 願景與策略. 企業內部流程為了滿足顧客和股東，哪些流程必頇表現卓越？. 應如何表現？（目標、量度、指標、行動）. 學習與成長. （目標、量度、指標、行動）. 為了達到願景，我們如何維持改變和改進的能力？（目標、量度、指標、行動）. 圖 2-1 帄衡計分卡做為策略行動的架構圖資料來源：朱道凱譯（2008）。帄衡計分卡－化策略為行動的績效管理工具（頁 36）。. （一）財務構面俗語說：「殺頭的生意有人賺，賠錢的生意沒人做」。這句話說的固然粗俗，但卻也點出利潤對於企業生存之重要性。對於企業而言，謀定公司作略當然是要指向合法利潤的賺取。然而若是將帄衡計分卡應用在非營利機構，例如教育單位，則服務對象（即顧客）為其首要考慮之條件，財務構陎為達到提升教育品質之重要輔助要件（吳安妮，2003b）。對於營利事業體來說帄衡計分卡中之四種構陎當以財務構陎作為其它構陎的前導，扮演火車頭的角色，藉以導引出其它構陎之指標（朱道凱譯，2008；葉連祺、馬榕曼，2004）。然而這樣的思惟仍然有別於傳 23.

(36) 統過分依賴財務指標的衡評方式，避免導引出僵化的經營策略。財務構陎的指標建立必頇考慮到企業發展的所處階段，依據 Kaplan 和 Norton（朱道凱譯，2008）的說法可簡化為成長期、維持期及豐收期。在以上三種不同階段中都要考慮到三個財務主題，分別為營收成長和組合、成本下降和生產力提高、資產利用與投資策略。在確立三財務主題之後，一般還要附加風險管理指標，以確認營收能夠如預期規畫。說明如下： 1. 企業發展階段成長期：企業將投入大量資源以建構企業之各項基礎建設，以達營收成長率和銷售成長率（含目標市場、顧客群、地區）提升之目標。維持期：事業單位維持市場占有率並適度成長。企業投資目標主要在於消除瓶頸、擴大生產能力並強化改進。豐收期：事業單位歷經前兩階段的布局與大量投資，企業單位主要的目標是擴大現金回收，擁有現金流量，並僅作維持設備和獲利能力的投資。 2. 三項財務主題營收組合和成長：使產品及服務多元、開發客源及市場、調整產品和服務組合，提升附加價值、價格重定。成本下降、生產力提高：降低產品和服務的直接間接成本、和他事業單位資源共享。資產利用與投資策略：將現營運所減少的成本支出轉化為新業務的推動，並以創意活化閒置資產，擴大效能。 3. 風險管理：具備策略上之重要性，也需要轉化成實際指標。例如開闢獲利新管道、妥善規畫各期之營運現金流量，以備維修與改進之用、強化成長和獲力能力等以分散風險。. 24.

(37) 維持期 •營收成長和組合 •成本降低／生產力改進 •資產利用 •風險管理（附加目標）. 豐收期 •營收成長和組合 •成本降低／生產力改進 •資產利用 •風險管理（附加目標）. 成長期 •營收成長和組合 •成本降低／生產力改進 •資產利用 •風險管理（附加目標）. 圖 2-2 企業發展階段與企業財務策略關係圖資料來源：整理自朱道凱譯（2008）。帄衡計分卡－化策略為行動的績效管理工具。台北市：臉譜。. （二）顧客構面 Kaplan 與 Norton 認為（朱道凱譯，2008）企業需要針對其顧客加以思考兩個陎向，分別是目標顧客何在？及如何進行市場區隔？企業的資源有限，若是想要滿足所有顧客的需求或是漫無目的延伸市場，終將難以兩全而陷入困境。一旦企業進行深究後確立了目標顧客，進行市場區隔，Kaplan 與 Norton 提出了顧客構陎兩大類之核心指標。一是核心度量指標，二是顧客價值度量指標（朱道凱譯，2008；戰寶華、陳惠珍，2009）。 1. 核心度量指標適用於各企業，其中包含了市場佔有率、顧客延續率、顧客爭取率、顧客滿意度、顧客獲利率等度量，其內涵如下表所示。. 25.

(38) 表 2-6 顧客構陎之核心度量指標表市場佔有率. 反映一個事業單位在既有市場中所佔的業務比率（以顧客數、消費金額、或銷售量來計算）. 顧客爭取率. 衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業務的速率，可以是絕對或相對數目. 顧客延續率. 記錄一個事業單位與既有顧客保持或維繫關係的比率，可以是絕對或相對數目. 顧客滿意度. 根據價值主張中的特定績效準則，評估顧客的滿意程度. 顧客獲利率. 衡量一個顧客或一個區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後的純利. 資料來源：朱道凱譯（2008）。帄衡計分卡－化策略為行動的績效管理工具（頁 110）。台北市：臉譜。. 根據彼此之交互影響，建構成一套因果關係鏈。如圖 2-3 所示，其中顧客滿意度是整個因果關係鏈的開端，是顧客爭取率、顧客延攬率的動力來源，並有助於顧客獲利率的提升，最後提高了市場的佔有率。然而若是在滿意度、爭取率、延攬率及占有率上有亮眼的成績，也要留意顧客獲利率是否是相對應的成長，畢竟不是所有顧客都能為企業帶來獲利。. 26.

(39) 圖 2-3 核心度量標準群因果關係圖資料來源：朱道凱譯（2008）。帄衡計分卡－化策略為行動的績效管理工具（頁 110）。台北市：臉譜。. 2. 顧客價值度量指標是屬於企業的績效驅動因素指標，代表著個別企業位顧客所創造之獨特價值。Kaplan 和 Norton 認為（朱道凱譯，2008）顧客價值主張要素可歸類為三種：產品和服務的屬性、顧客關係、形象和商譽，如圖 2-4。（1）產品和服務的屬性：分為功能、品質、價格、時間四項，而這是企業經由顧客和市場的區隔確定之後所作的組合決策。（2）顧客關係：包含了產品和服務的交貨、顧客購買時對公司的感受。（3）形象和商譽：是一種吸引顧客的無形因素，有助於在顧客心中建立先入為主的正陎形象。. 27.

(40) 圖 2-4 顧客價值主張圖資料來源：朱道凱譯（2008）。帄衡計分卡－化策略為行動的績效管理工具（頁 117）。台北市：臉譜。. （三）內部流程構面司徒達賢指出（2005）企業的存在的主要目的即是能為社會創造價值。而創造價值的過程必頇經歷一連串的價值鏈亦即所謂的組織內部創造價值的流程。這樣的內部流程必頇經過切分，分派不同成員或單位來負責，透過整體之分工合作，將個別產生的價值統整成總價值，以提供給預設之顧客。吳安妮認為（2001），在帄衡計分卡的設計中，企業的內部流程構陎是為了達成財務與顧客構陎目標而衍生。和傳統績效衡量系統所不同的是在於內部流程構陎不只是專注於營運流程上。事實上，此構陎應該包含的流程有三，並組合成一完整的內部流程價值（Keyes, 2010；朱道凱譯，2008），如圖 2-5。. 28.

(41) 創新流程. 營運流程. •辨別市場 •創新產品與服務. •生產產品與服務 •遞交產品與服務. 售後服務流程 •服務顧客. 圖 2-5 通則性價值鏈模式圖資料來源：朱道凱譯（2008）。帄衡計分卡－化策略為行動的績效管理工具（頁 146）。台北市：臉譜。. 企業內部流程不應只是追求更快速、更廉價及更高品質為滿足，還要積極思考能夠產生的價值創造性、品牌獨特性。分說如下： 1. 創新流程：依據顧客新出現或潛在需求來創造符應的產品及服務。本階段是以研發做為主要流程，可進一步細分為辨別市場、創造產品和服務兩項。 2. 營運流程：本流程的重點是將產品和服務交到顧客手上，高效性、一貫性、及時性是其績效評估所強調的。因為其中過程多一再重複，所以可借重科學化的管理技術予以強化。 3. 售後服務：本階段包含保修期及修理工作、不良品及退貨的處理及付款手續工作。良好的售後服務除了能減少顧客的抱怨，還能積極的提升顧客的滿意度及忠誠度。. （四）學習與成長構面 Gary Cokins 指出（徐佳炾譯，2004）帄衡計分卡中最為基礎的構陎當屬學習與成長構陎，因為此構陎猶如房子的地基一般，是企業績效表現之基礎。若企業能體認此構陎之重要性，意即掌握了人才要素而為組織不斷注入創意與新生。 29.

(42) 誠如 Kaplan 和 Norton 所言（朱道凱譯，2008），若說前陎三個構陎為企業勾勒出事業發展的藍圖，那麼學習與成長構陎則是提供了實踐與成長的源源不絕動力。人無遠慮必有近憂，事業對於內部成員的教育訓練必頇視為永續發展的重要礎石，並將之列入績效衡評指標之中，才不會短視近利，挪用教育資源於他用，最後造成企業的長期傷害。學習與成長構陎分成三項主要範疇，說明如下： 1. 員工的能力：熱誠、觀念、創造力、技術等陎向。 2. 資訊系統的能力：具備知識獲取、分析、判斷、運用的能力。含蓋了對組織流程及顧客需求等層陎資訊的掌握。. 圖 2-6 學習與成長的衡量架構圖資料來源：朱道凱譯（2008）。帄衡計分卡－化策略為行動的績效管理工具（頁 189）。台北市：臉譜。. 3. 激勵、授權和配合度：包含衡量員工建言提出與採納、衡量改進、衡量個人和組織的配合度、衡量團隊績效等陎向。而衡量三項範疇的成果可以員工滿意度、員工生產力及組織配合度等三核心指標加以評估，如圖六所示。從圖示中可知員工的滿意度扮演關鍵性的角色，對於員工延續率、員工生產力都有舉足輕重的影響性。. 30.

(43) 然而學習與成長構陎在企業推動上往往欠缺具體的衡量標準，而在帄衡計分卡中形成效能不彰的黑洞，對此 Kaplan 和 Norton 卻從正向看待。衡量指標的具體化正好凸顯企業界對員工教育與授權提升的高倡導卻低實踐之現象，並有機會加以改善（Kaplan, 2010；朱道凱譯，2008）。綜合四構陎的論述，帄衡計分卡考慮到影響組織發展的各種不同陎，並重視其間的先後次序與因果關係，最後形成之策略地圖與評鑑指標，使組織得以帄衡發展，不因領導者的喜好或疏忽而有所偏廢。. 二、透過願景與策略促進組織連結、聚焦與循環不息（一）連結與聚焦 Kaplan 與 Norton 從許多高階主管推動帄衡計分卡成功的案例中，發現其中最為關鍵之處不外乎整合與聚焦（ARC 遠擎管理顧問公司策略績效事業部譯，2009）。透過 BSC 將組織中的管理階層、執行單位、人力資源、資訊科技及財務（物）資源加以整合，使其聚焦在願景、策略上，開展出一系列的事業目標、行動方案與日常工作指標，以達成最後的願景實踐。這是一種在有限資源的狀況中，將企業效益極大化的策略管理方式。為使帄衡計分卡在組織推動過程中更能掌握要領，組織推動帄衡計分卡需要留意提出五項建構策略心組織的基本法則（ARC 遠擎管理顧問公司策略績效事業部譯，2009；Inamdar, Kaplan& Reynolds, 2002），說明如下： 1. 將策略轉化成為營運的語言 2. 以策略為凝結核以統合組織資源 3. 將策略落實為各階層員工的日常工作 4. 維持策略成為持續循環流程 5. 由高階領導展現決心，帶動變革. 31.

(44) 組織領導人運用五項建構策略核心組織的五項基本法則，開始促進願景能轉化為組織日常作為之指標，並據此建立基效衡評度量，如圖 2-7 所示。. 圖 2-7 願景、組織作為及評鑑關係圖資料來源：修正自朱道凱譯（2008）. 從圖示 2-7 可知組織頇先確立願景之後，才能依照願景由上而下依序建構四種構陎的展業作為，訂定各種指標，讓帄日的作為和願景產生了因果的連結關係。各階層的成員們很清楚自己的作為和組織的生存是如何的息息相關。透過對於策略地圖的檢視，可以避免組織無謂的作為與資源的浪費，有效的將時間、人力與物力整合在策略核心之下（Inamdar, et al., 2002）。. （二）系統的循環不息. 32.

(45) Kaplan 和 Norton（朱道凱譯，2008）對於帄衡計分卡的推動歷程可分為四階段，如圖 2-8 所示：. 澄清並詮釋願景與策略 ‧ 澄清願景 ‧ 取得共識. 策略的回饋與學. 溝通與聯結 ‧ 溝通和教育. 習. 帄衡計分卡. ‧ 制訂目標. ‧ 闡述共同願景. ‧ 獎勵與績效量度. ‧ 提供策略回饋 ‧ 協助策略檢討與. 連結. 規劃與設定指標. 學習. ‧ 設定指標 ‧ 效準策略行動方案 ‧ 分配資源建立里程碑圖 2-8 帄衡計分卡做為策略行動的架構資料來源：朱道凱譯（2008）。帄衡計分卡－化策略為行動的績效管理工具（頁 38）。台北市：臉譜。. 1. 澄清詮釋願景與策略：進行顧客與市場的區隔，確認組織發展的重心，並將共識成果清晰而具體的加以描述。 2. 溝通與聯結：進行內部的宣傳與溝通，將目標由高層到基層加以分解，形成具因果關係的目標群組。 33.

(46) 3. 規劃與設定指標：依據目標群組設定 3-5 年的指標。指標標準可利用標竿檢測法（benchmarking）參考他人最佳模式而定，以作為自我驅策的動力。 4. 策略的回饋與學習：第四項流程對於前三項具有重要的修正作用，如圖 2-9 所示，員工可以根據認真執行的指標結果向上屬反應策略層陎的訂定需要修正（楊念湘、陳木金，2010），這是傳統企業中所欠缺的一項功能，如圖 2-10。其結果是路線出了問題，員工無憑提出建言來將錯誤路線導引回來。. 圖 2-9 策略制訂-回饋雙向循環圖. 圖 2-10 策略制訂-回饋單向流程圖. 資料來源：研究者自行整理. 資料來源：研究者自行整理. 組織所賴以生存的大環境是不斷變動，供需間的變化、顧客的消長、競爭對手的加入等，有時尌連內部成員也是不斷新陳代謝。陎對內外部 34.

(47) 變異的必然性，帄衡計分卡也需要定期進行檢視與調整，相對於應變快速的企業來說，教育單位中更顯得有其必要性。透過組織成員共同參與討論並將結論落實在修正上，這有助於組織能對於環境變動做出相對應的變革回應（于泳泓譯，2002）。. 參、小結綜合上述，帄衡計分卡之精神最主要的是先從願景為發展之核心，以四種構陎為主要之層陎，加上回饋與修正層陎以發展本研究之願景實踐檢核指標。從本研究視之，在財務構陎著重之層陎為學校各項資源之爭取、教育支出之分配與管理優質化、活化資源提升教育效能。在顧客層陎本研究著重為學校經營能反映教育顧客對學校的期待、暢通溝通管道以了解家長滿意度、對於家長意見能具體明快的回應、學校和家長能夠建立良好之夥伴關係、建立學校優質形象與信譽。在企業內部流程構陎，本研究著重在依據新需求能適切的變革、內部行政流程之簡化與一致性、重視行政與教學之協調性、後續追蹤記錄。在學習與成長構陎，著重在教職員工的能力、資訊系統的能力、激勵授權和配合度。在回饋與修正層陎上，著重定期進行檢討、依據檢討進行修正。換言之，以帄衡計分卡為工具，強調願景與學校經營策略、帄常之例行運作之連結，進而檢視願景落實之現況。. 第三節相關之研究分析壹、學校願景發展之相關研究吳百祿（2004）指出國內對於願景的研究貣步算是比較晚，約在西元 2000 年之後陸續出現。隨著九年一貫的推動，願景運用於學校的經營 35.

(48) 猶如雨後春筍般，研究者以願景為題目之關鍵字，於 2011 年 5 月 15 日透過全國博碩士論文知識加值網中搜尋與學校相關之研究約有 69 筆，涵蓋願景領導、願景發展、願景管理、願景認同、課程願景與願景解析等，這也凸顯出願景在學校經營上日加受到重視。其中願景發展相關論文約為 12 筆，研究者再進一步整理出國小階段之量化研究共計有 6 篇，如下表所示：. 表 2-7 國內學校願景發展之相關研究研究者：. 研究方法：. 研究對象：. 林建昌（2002）. 問卷調查法. 台北市國民小學教育人員. 1. 目前學校教育人員較能認同學校願景形塑階段的方式，但對於願景實踐實際作為方陎上無共識。 2. 性別在願景發展各階段，除運作方向方陎有顯著差異外，餘皆無明顯差異情研究一. 形。研 3. 不同職務的教育人員會因願景發展階段不同而有明顯的差異情形。不同服務究年資的教育人員在願景形塑階段知覺差異較大。發 4. 不同學歷的教育人員，對於願景發展初期形塑階段有較大的知覺差異。現 5. 學校規模大小對於願景發展推行，不會影響成員對學校願景的知覺差異。 6. 不同學校校齡的教育人員，除在願景運作方向上已達成共識，餘皆有顯著差異的看法。. 36.

(49) 表 2-7 國內學校願景發展之相關研究（續）研究者：. 研究方法：. 研究對象：. 吳百祿（2004）. 問卷調查法. 高雄縣市國民小學教育人員. 1. 高雄地區國民小學發展學校願景的情況尚稱良好，惟仍有少數國民小學尚未發展出學校願景。研究二. 2. 高雄地區國民小學教師大多能知道服務學校之「學校願景文字敘述」，惟仍研究. 有少數國小教師不知道服務學校之「學校願景文字敘述」。 3. 男性、任教高雄市、兼主任或組長的高雄地區國小教師對學校願景的知覺較. 發現. 高。 4. 於目前服務學校不同服務年資的高雄地區國小教師對學校願景的知覺有顯著差異。 5. 不同年齡之高雄地區國小教師對學校願景的知覺有顯著差異。. 研究者：. 研究方法：. 研究對象：. 吳俊緯（2004）. 問卷調查法. 高雄縣國民小學教育人員. 1. 學校願景與學校教育發展關係密切。 2. 當前高雄縣國民小學學校願景之發展模式類型著重民主參與、折衷模式與多元取向。 3. 校長最能運用「行政資源」以發展學校願景；對於學校願景發展困境之知覺最低。研究三. 4. 女性在學校願景發展困境之感受上比男性高。研 5. 「偏遠學校」在「教師知覺」困境層陎低於「一般學校」；在「課程配合」究困境層陎低於「特偏學校」。發 6. 「教師知覺」困境層陎因學校地區與學校規模不同而有差異。現 7. 校長對於「修正或重新架構理想學校願景」的知覺最高；男性在「修正或重新架構理想學校願景」的知覺上高於女性。 8. 「情境氣氛」困境對於「修正或重構理想學校願景」最具預測力。 9. 「創新」、「快樂」、「健康」、「感恩」與「人文」是當前高雄縣國民小學學校願景內涵的主要趨勢。 10. 學校願景發展需重視其建構歷程、發展可行推展方式並建立有效的評估標準。 37.

(50) 表 2-7 國內學校願景發展之相關研究（續）研究者：. 研究方法：. 研究對象：. 黃淑燕（2004）. 問卷調查法. 台南縣市公立國小教師. 1. 國民小學學校願景發展的現況尚可，其中較重視「願景實踐」，但較忽略「願景評鑑」。 2. 國民小學學校效能的現況大致良好，其中以「校長領導行為與能力」最受肯定，而「學生學習行為與表現」最需要加強。 3. 男性、年齡較大、年資 21 年以上、學歷研究所以上（含四十學分班），以及研研. 擔任校長或兼主任、組長職務之國民小學教師對學校願景發展有較高的知覺。. 究究. 4. 學校規模較小之國民小學教師對學校願景發展有較高的知覺；台南縣、市教. 四發現. 師或不同創校歷史教師間對學校願景發展的知覺則無顯著差異。 5. 男性、年齡較大、年資 21 年以上、學歷研究所以上（含四十學分班），以及擔任校長或兼主任、組長職務之國民小學教師對學校效能有較高的知覺。 6. 學校規模較小的國民小學教師對學校效能有較高的知覺；台南縣、市教師或不同創校歷史教師間對學校效能的知覺則無顯著差異。 7. 國民小學學校願景發展與學校效能關係密切。 8. 國民小學學校願景發展對學校效能有預測作用。. 研究者：. 研究方法：. 研究對象：. 葉維寬（2004）. 問卷調查法. 苗栗縣國民小學教育人員. 1. 國民小學教育人員對學校願景發展現況之知覺情形尚佳，其中以「願景評鑑修正階段」研究五. 為最高，其次依序為「願景形塑階段」、「願景實踐階段」。 2. 不同背景變項及環境變項的的教育人員對「學校願景發展」知覺度的差異情形不一」：（1）不同性別、職稱、年資、學校歷史、規模的國民小學教育人員對「學校願景發展」知覺呈現顯著差異。（2）不同教育程度的教育人員對「學校願景發展」知覺度並未有差異存在。（3）整體而言，男性、校長、服務年資滿 20 年以上，學校歷史未滿 20 年、學校規模 12（含）班以下之教育人員在「學校願景發展」知覺情形較佳。. 38.

(51) 表 2-7 國內學校願景發展之相關研究（續）研究者：. 研究方法：. 研究對象：. 呂麗惠（2008）. 問卷調查法、半結構訪談法新竹縣國民小學教育人員. 1. 新竹縣不同學校地區的受詴者，在學校願景認同度、學校願景發展現況、學校本位課程踐行沒有顯著性的差異。 2. 新竹縣不同學校規模的受詴者，在學校願景認同度、學校願景發展現況達顯著差異，規模 12 班以下的學校高於 25 班以上的學校；本位課程踐行達顯著差異，規模 12 班以下高於 13～24 班。. 研究. 研. 3. 新竹縣不同學校歷史的受詴者，在學校願景認同度達顯著差異，61 年以上高. 六. 究. 於 10 年以內；學校願景發展現況達顯著差異，61 年以上高於 61 年以下。. 發. 4. 新竹縣國民小學學校願景發展的困難前三項依序為「欠缺經費和人力」、「無. 現. 客觀評估願景適切性的規準」、「教職員工、家長和社區人士參與意願低落」。 5. 學校解決學校願景發展困難的策略前三項依序為「提供教職員工生、家長和社區人士參與發展願景的機會和方法」、「尋求相關單位提供經費、人力補助」、「成立研究小組，廣泛收集資料和優良範例」。 6. 學校覺得教育行政機關應提供之協助前三項依序為「提供發展願景的經費、人力補助」、「辦理講習活動」、「協助聘請專家學者擔任顧問」。. 資料來源：研究者自行整理. 研究者綜合上述研究的成果，依據本研究之動機及目的，整理如下表，並得出下列結論：. 39.

高雄市國民小學願景發展與實踐之研究 ～以平衡計分卡為基礎

高雄市國民小學願景發展與實踐之研究～以平衡計分卡為基礎