顯示器產業的假設論證

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政治大學科技管理研究所博士論文

第二節 顯示器產業的假設論證

由第一章的研究目的中，本研究已經設定在公司的產權所有差異下，探討創 新 者 的 兩 難 (innovator’s delimma) 是 肇 因 於 產 權 與 管 理 衝 突 時 的 組 織 兩 難 (organizational delimma)，先透過軟片產業為兩個跨國企業個案為比較，確認命題 與假設後，在第五章採用我國電腦顯示器產業的多個案資料分析，更可以直接對 於研究假設的五項假設進行驗證。

一、股權結構

Shleifer & Vishny(1997)解釋治理機制(governance mechanism)為確保資金提供 者的投資能夠獲得應有的報酬，也就是透過治理制度的設計與執行，期待能提升 策略管理效能與監督管理者的行為。Gomes-Mejia, Nunez-Nickel & Guttierrez (2001) 認為討論治理機制是包含股權結構、董監事會、經營團隊組成…等，而治理機制 包括用人機制、監督機制和激勵機制。

本研究透過收集我國廠商的實際資料，在表 5-12 的整理上可以觀察到 2000 年時的個案廠商股權概況，在 1999 到 2002 年間存活組公司前十大股東持股比例 平均值為 51.936%，明顯多於消失組的 22.022%，讓研究假設一已經有確立的價值。

而在檢視表 5-13 董監事的持股比例上，存在組的平均值 28.155%高於消失組的 11.557%，並有統計上顯著的差異。從軟片產業的觀察結果，企業在轉型時的重要 過程即為董事會的歸屬感，因此所有權與股權持份比例就能劃上等號，尤其在轉 換成電腦顯示器產業時，華映及瑞軒兩間企業都是集中式的股權結構，而美格也 在減資後增資成為股權集中的公司，而源興股權不僅集中且有集團交叉持股作為 支援。相對地，誠洲、碧悠及中強是上市已久的公司，股權也經歷多次釋出、募 集，讓董事會持有的股權漸漸稀釋使比例偏低，在面對破壞式創新市場變動的風 險造成經營績效下滑時，就有可能讓非董事會股東選擇售出股票出場。顯然在面 對破壞式創新的衝擊時，董事會及長期持有股權經理人的忍耐與堅持，會是具有 影響力的企業轉型資產，在軟片及電腦顯示器產業中均獲得顯著的驗證。

研究假設一部份成立：企業股權分佈越集中，在破壞式創新的衝擊下愈容易 順利轉型或持續發展。

對股權結構的訪談資料而言，時任瑞軒科技的財務部門主管 C 先生認為華映

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是股權集中的，但瑞軒規模較小資金就需要透過股權釋出，取得市場資金作為活 用的資源，他表示：

跟華映相比，我們是分散的，尤其吳董事長強調周轉金持有的重要性，

因此我個人也認為是相對分散的。股權集中不等於支持轉型，重點是股權集 中的董事會又支持公司轉型，或是開拓新的業務。事實上，Viewsonic 當時也 是我們的大股東董事之一，當時也不支持我們轉型到 LCD，因為他們自己的 CRT 商品還是很好賣，認為瑞軒要投資技術未成熟 LCD 是有風險的。(訪談 編號 V)

時任華映工程部門的 L 先生認為華映時股權集中的，因為是我國相當著名的 家族企業，而這種企業型態就是將專業事務委請專業經理人，而董事長為家族重 要成員，在轉型上是掌握方向的人，但專業上則借重團隊資源，他表示：

主要是家族企業，但是董事長的持股並不高。原則上，這樣命題是存在 的，但是華映是家族經營，部分業務會交給專業技術人員，也是轉型上的特 色。(訪談編號 C)

擔任源興科技的技術高層 T 先生則認為，源興科技的股權結構是集中度中等 的，因為不及華映的集中，但未達碧悠、中強的分散，但是宋董事長具有無可取 代的指揮權利，因此股權集中度不太有關係。他表示：

總經理是專業經理人，股份大約 5%以下，相對華映來說是相對分散。

而且源興的集團特性，集團的最高領導人有至高的指揮權利，這一點是沒有 人能夠取代的。(訪談編號 W)

相較於前組的訪談內容，受訪者 Z 先生時任消失組的皇旗資訊高層，也認為 皇旗資訊是股權集中的公司型態，這是典型臺灣家族企業的特色，因此股權集中 程度不是皇旗資訊的問題，而是決策者真正的股權多寡才是關鍵，這與本研究後 續討論的觀點認知相同。Z 先生受訪時表示：

剛剛你說到的指標是前十大股東持股，我覺得董事長、董事會能直接掌 握股數是關鍵。皇旗的黃氏家族持有的股票夠，因此董事長能夠說什麼算什 麼，當然這樣才算是股權集中。我能同意你說的前十大股東持股比例，但實

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務運作上，或許我看到的觀察，雖然不能夠科學量化，但貼近真實的經營企 業吧。當時是董事長獨掌整個公司運作，這些董事會成員幾乎是陪襯的角色，

因此董事長全權授權給專業經理人的模式，基本上會有影響，但影響不大。(訪 談編號 P)

Z 先生在回憶在碧悠後期任職時表示，企業後期股權過於分散，更是最後股東 資金不願再繼續支援公司營運的主因：

碧悠 2008 年宣布下市時的主因為大股東因持股過低，當時最大股東持約 僅百分之一點多，因此沒有意願再拿資金投入公司周轉購料，其他的股東更是 同樣沒有意願幫忙公司渡過難關。(訪談編號 P)

從這些訪談意見匯集，表示股權結構是因素之一，但真正關鍵是決策者在決 策權力上的股權力量，因此股權結構僅為第一層現象，更深層的意義應該是後續 探討的兩個變數，董監事與高階經理人的持股比例，也就是實際掌握經營公司的 人有多少股權比例。

二、董監事組成

董監事為企業治理的最核心團體，因為董監事持有公司的股權及治理權，當 然原則上是合法由股東遴選的企業治理團體，因此董監事的價值可以作為企業治 理為一種代理結構，Broadbent, Gill & Laughlin(2003)認為代理者可被「課責性」的 來源是討論重點，傳統定義課責性通常是指管理效能與負責任義務，但是組織內 的關係(relationship)能扮演一種協調的重要性。Dubnick(2005)認為企業內的課責性 會產生倫理行為、成員民主與組織績效。

而在電腦顯示器產業的資料驗證中，可以發現董監事會成員的人數並不具有 顯著的意義。但是在董監事會持股比例與酬勞領取是具有差異性，能確認存在組 的董監事組成具有「高持股、低酬勞」的特質，面對破壞式創新的產業變動下，

董事會必須做出正確的發展及組織回應，包含任用高階經理人、資產處理及產業 整合，而本研究資料也能延伸 Christensen(1997)的破壞式創新討論，確認真正影響 的關鍵應該是以董事會的討論為主，也就是董事會代理股東的真實代理成本將如 何反應，可以檢視持股比例與獎酬比例，作為決定性影響因素。

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研究假設二部份成立：企業董監事持有股份越多、董監報酬愈少，在破壞式 創新的衝擊下愈容易順利轉型或持續發展。

在訪談資料的補充上，當時擔任瑞軒科技財務高層的 C 先生表示，董事長對 技術是否真的瞭解是關鍵，如果是業務出身的董事長容易進行財務操作，相對技 術出身的董事長容易沈溺於技術預測，並沒有直說哪種類型董事長能面對創新衝 擊，但也為本研究的命題有很好的補充，他受訪的內容表示如下：

我覺得要看老闆的特質，老闆分為技術跟業務兩種，技術背景的老闆較 容易投入新技術，不論是自己出錢或是讓董事會同意。業務型的老闆常在代 工心態中轉不過來，因為有代工單就有固定收入，但是對市場波動的影響則 被訂單廠商牽著走。縱使在轉型需要更多投資、會減損獲利，是理性、具有 產業鏈整合關係的董事會、董事長就會支持轉型。例如現在三星的整合產業 鏈，產業鏈上各關鍵公司的董事長互為董事會成員，這種型態的董事長對轉 型就會認同。(訪談編號 V)

同時，透過瑞軒的經驗，C 先生表示董事會有時更喜愛這類技術衝擊的機會，

因為能夠有新的機會向市場募集更多資金。不過，有新的技術也會產生新的問題，

即是原有企業內舊技術人員能否到新技術部門任職，或許對一些生產線的員工沒 有問題，但若是中階技術專長的技術人員，會成為組織內的困難問題，這部份 C 先生受訪內容表示：

原則上我同意需要更多資金、會減少獲利的說法，但是另一方面，轉型、

變革或發展新技術，常是董事會對外增資、募集新股、資金的好理由，因此 不一定成為阻力。而既有的人員、設備在轉型時處理，有可能會造成公司的 負擔，但重要的還是老闆支持，會有人員需要重新訓練，年輕的比較沒有問 題，部分年紀大的會被資遣。(訪談編號 V)

從消失組的皇旗資訊談董事長議題，Z 先生認為董事長家族持股夠多，除能夠 掌握公司發展動向，更能掌握公司相關的資訊，所以完全能夠知道當時轉型的迫 切性，對於受到衝擊的因應策略也有決策權，因此對策略選擇、財務支援、資源 要求…等，都能夠成為影響轉型成敗的關鍵，所以皇旗董事會是有一定股權力量

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支持轉型 LCD，只是同時進行太多非顯示器新事業的轉型投資，加上過度財務操 作而失敗消失，為此假設中的特例。受訪時他表示：

董事長及董事會都有轉型的認知，所以在下市前，授權總經理在 LCD 及 其他方面多角化投資，而且授權程度是非常充分的。當時大家都是知道 CRT 一定會式微，不轉型也是獲利減損，唯有轉型才能夠創造新的收益來源，董

董事長及董事會都有轉型的認知，所以在下市前，授權總經理在 LCD 及 其他方面多角化投資，而且授權程度是非常充分的。當時大家都是知道 CRT 一定會式微，不轉型也是獲利減損，唯有轉型才能夠創造新的收益來源，董