從企業產權結構探討創新者的兩難 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學科技管理研究所博士學位論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 從企業產權結構探討創新者的兩難. ‧. The Discussion on the “Innovator’s Dilemma” from the Ownership Structure of Enterprise. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：李仁芳博士研究生：李建宏撰中華民國一 ○ 二年七月.

(2) 致謝本論文的完成的過程就像科管的知識探索之旅，從創意的發想、組織架構、理論驗證，就像所上從創造力、創新、研發的管裡一樣，這些知識累積的過程有充足的文章書本、有師長的投入付出、有同儕的腦力激盪，論文就是紀錄這段旅程最後知識的總結，感謝所上的所有師長、學長姐、學弟妹與相互取暖打氣的同學們。. 論文的完成當受李仁芳老師的指導最力，從基礎的交易成本、制度經濟學、企業產權、組織形構教學打底，到研究的方向、方法的建議，李老師不只是專業. 政治大. 知識的傳承更是做人處事的典範。加上最後四位口試委員的不吝斧正與仔細修. 立. 改，大幅加強論文的完成度。. ‧ 國. 學. 長達近十年博士修業過程，經過成家、立業的人生重要階段，感謝所有曾經. ‧. 幫助過的同事們、默默支持的家人們、一路打氣鼓勵的朋友們，如果有任何一點成就都是眾人幫忙、老天的恩賜。. sit. y. Nat. er. al. n. 後盾與力量。. io. 最後，宣慧，我的賢內助，照顧家庭、分擔情緒，是在外研究、工作最大的. Ch. engchi. i n U. v. 這是終點也是起點，如果過程就是結果，那就無不圓滿順利。. 李建宏謹誌中華民國一百零二年七月.

(3) 摘要「成功、成熟且領導中的既有企業為何失敗？」從 Christensen 1997 年發表書中定義創新者的兩難(The Innovator’s Dilemma) :「管理階層為企業成功所做出的理性而智慧的決策，正是促使企業失去領導地位的主因」，說明既有企業高階經理人將資源分配給主流高階市場，忽略新進企業從非主流市場進入的破壞性創新 (disruptive innovation)的取代性，導致既有企業的產品逐漸被取代而失去領導地位。後續補充破壞式創新的文獻，認為除了資源依賴與分配外，動態能耐、組織文化是重要的補充研究構面，但仍缺乏相關企業產權議題構面的探討。. 政治大兩難理論中對企業產權解釋的不足，在企業的管理權與所有權的過度分離下，會立讓經理人自利的理性決策偏向企業短期收益，而損害長期股東權益，這樣讓破壞本研究以 Milgrom(1992)及李仁芳(1993, 1999a,b)的企業產權理論，補充創新者. ‧ 國. 學. 式創新對企業產生無法妥協的組織兩難衝突，才是導致企業無法存活在破壞式創新的浪潮中的原因之一。. ‧. 為驗證本研究的理論推理，藉由軟片產業及電腦顯示器產業作跨產業多個案. Nat. sit. y. 的實證研究。比較柯達軟片、富士軟片在軟片產業中受到數位顯影技術的取代衝. al. er. io. 擊，以及我國 CRT 電腦顯示器廠商誠洲、中強、碧悠、源興、美格、華映、瑞軒. n. 及皇旗受到 LCD 技術的取代衝擊，在相同破壞式創新下區分成功轉型及失敗消失. i n Ch 的兩組對照，比較策略因應與對應產權結構的差異。 engchi U. v. 研究發現企業所有權與管理權集中者容易為破壞式創新的適應者；相對的所有權與管理權分離者，容易成為破壞式創新的淘汰者。企業的產權結構差異影響了決策過程，造成不同策略選擇，是影響企業面對破壞式創新轉型成功的關鍵因素之一。在實務上，意涵企業平時的產權結構就應未來的技術發展做因應規劃，而在面對破壞式創新威脅時刻，更應積極透過股權結構再造的方式讓所有權與管裡權有某種程度的重疊，這是因應破壞式創新浪潮轉型的重要力量來源。關鍵字：創新者的兩難、破壞式創新、產權結構、產權理論、組織兩難 Key Words：Innovator’s Dilemma、Disruptive Innovation、Ownership Structure、 Ownership theory、Organizational Dilemma.

(4) Abstract Why successful, mature and leading incumbent companies fail? From the definition of “The Innovator’s Dilemma” in Christensen’s book (1997), what management makes rational and intelligent decision is the cause firms lose their leading position, which may explain that management level of established firms allocate resource on high margin market by following main customers and ignore low margin from “disruptive innovation” market by new entrant firms. In addition to resource dependence and allocation, the extant literature pertaining to disruptive innovation has. 政治大 capability. However, the impact of enterprise ownership structure on disruptive 立 innovation rarely has been studied.. been categorized into organizational structure, organizational culture and dynamic. ‧ 國. 學. This study tried to complement innovation dilemma theory with ownership theory. The over separation of ownership and management of corporation would contribute to. ‧. self-interest management decision tending to short-term revenue rather than long term. sit. y. Nat. development of firms, which cause unbalanced organizational dilemma under disruptive. io. er. innovation condition. It would be one of main reason that leading firms fail to transform in the wave of disruptive innovation.. n. al. Ch. i n U. v. In order to test the organizational dilemma theory, this study comprised multiple. engchi. cases research method of 2 multinational film companies and 8 computer monitor manufacturers in Taiwan. Comparing two film makers, Kodak with Fujifilm, under digital camera technology replacement and 8 Taiwan CRT computer monitor manufacturers under LCD technology replacement their coping strategy and corresponding ownership structure. One of major findings of this study is that integration of ownership and management would easily adapt to disruptive innovation wave. On the contrary, the separation of ownership and management would be eliminated from disruptive innovation wave. The ownership structure of enterprise influences decision making process and choice of coping strategy, which play major role in transforming firms.

(5) successfully into disruptive innovation. In practice, the implication of this research is that ownership structure of firms is corresponding to future technology development. While facing the disruptive innovation emerging, the necessary of integration between ownership and management is critical by financial restructure, which would be main power to transform firms into new disruptive innovation.. Key Words：Innovator’s Dilemma、Disruptive Innovation、Ownership Structure、 Ownership theory、Organizational Dilemma. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(6) 目錄第一章緒論 .............................................. 1 第一節研究背景與動機 ............................................ 1 一、研究背景 ................................................. 1 二、研究動機 ................................................. 4 第二節研究目的與問題 ............................................ 6 一、研究目的 ................................................. 6 二、研究問題 ................................................. 6 第三節研究流程與論文結構 ........................................ 8 一、研究流程 ................................................. 8 二、論文結構 ................................................. 8. 政治大. 第二章文獻探討 ......................................... 11. 立. ‧. ‧ 國. 學. 第一節破壞式創新 ............................................... 11 一、理論濫觴 ................................................ 11 二、回顧破壞式創新的文獻 .................................... 15 三、較成熟的破壞式創新觀點 .................................. 17 四、延伸探討破壞式創新 ...................................... 19 五、本節小結 ................................................ 21 第二節企業產權 ................................................. 24 一、企業產權觀點 ............................................ 24 二、企業治理觀點 ............................................ 24 三、交易成本觀點 ............................................ 27 四、結構配置觀點 ............................................ 29 五、本節小結 ................................................ 34. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 第三章研究方法 ......................................... 37 第一節建立研究架構 ............................................. 37 一、研究假設 ................................................ 38 二、個案資料收集 ............................................ 40 三、數據型資料 .............................................. 41 第二節多元方法研究設計 ......................................... 43 一、資料收集 ................................................ 43 二、質性資料分析 ............................................ 44 三、量化資料分析 ............................................ 44 四、對照與分析 .............................................. 45 I.

(7) 第四章軟片產業個案分析 ................................. 47 第一節個案簡介與分析 ........................................... 47 一、簡介 .................................................... 47 二、個案近況 ................................................ 48 三、發展數位相機歷程 ........................................ 49 四、策略內涵 ................................................ 53 五、決策過程 ................................................ 56 六、結果層面 ................................................ 58 七、決策後的差異比較 ........................................ 63 八、產權分析 ................................................ 68 九、本節小結 ................................................ 76 第二節軟片產業個案探討與命題 ................................... 79 一、從柯達軟片觀點詮釋與命題 ................................ 79 二、柯達個案對組織流程的啟發 ................................ 83 三、從富士觀點詮釋與命題 .................................... 86 四、富士個案對組織流程的啟發 ................................ 89 第一節個案簡介 ................................................. 93 一、簡介 .................................................... 93 二、顯示器發展歷程 .......................................... 95 三、個案分析 ................................................ 97 四、策略內涵 ............................................... 109 五、結果層面綜合比較 ....................................... 111 六、產業整合的比較 ......................................... 114 七、產權分析 ............................................... 116 八、本節小結 ............................................... 123 第二節顯示器產業的假設論證 .................................... 125 一、股權結構 ............................................... 125 二、董監事組成 ............................................. 127 三、高階經理人 ............................................. 130 四、公司財務 ............................................... 132 五、產業整合 ............................................... 135 第三節整合比較與建立觀察指標 .................................. 138 第四節研究假說綜合整理 ........................................ 141 一、治理權與產權集中：破壞式創新的適應者 ................... 141 二、治理權與產權分離：破壞式創新的淘汰者 ................... 142 三、轉型成功者的財務準備：產權集中利於資源統籌 ............. 143 四、轉型過程的支援體系：以產權觀點連貫的產業鏈 ............. 144. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(8) 第一節研究發現 ................................................ 145 一、理論貢獻 ............................................... 145 二、實務意涵 ............................................... 146 第二節研究限制 ................................................ 147 一、選取個案廠商的立意性 ................................... 147 二、研究資料的收集遺漏 ..................................... 147 三、研究變項的客觀限制 ..................................... 148 第三節後續研究建議 ............................................ 149 一、持續進行個案探討 ....................................... 149 二、逐步調整研究架構 ....................................... 149 三、強化財務構面研究 ....................................... 149 四、從新進廠商觀點研究 .................................... 150. 政治大中文部分 ....................................................... 151 立英文部分 ....................................................... 154. 參考文獻 ............................................... 151. ‧ 國. 學. 英文部分 ....................................................... 154 網路部分 ....................................................... 158. ‧. 附錄 ................................................... 159. n. al. er. io. sit. y. Nat. 附錄一：電腦顯示器廠商初集訪談問卷整理 ......................... 159 附錄二電腦顯示器廠商各項統計檢定原始資料 ...................... 182. Ch. engchi. III. i n U. v.

(9) 圖目錄既有理論與創新的兩難研究貢獻 .................................. 3 本研究推演理論缺口及觀察重點示意 .............................. 5 本研究之研究流程設計 .......................................... 8 破壞性創新模型的三度空間圖 ................................... 14 Williamson 交易成本的分類及定義 ............................... 28 Milgrom 五項交易構面示意圖 .................................... 31 研究架構 ..................................................... 37 柯達軟片 FPEG 部門 2001 至 2010 年營收與利潤變化 ................ 59 富士軟片 2005~2010 年影像部門營收比例 ......................... 61 柯達軟片在本研究架構下的組織兩難困境 ......................... 85 富士軟片在本研究架構下的代理成本與轉型 ....................... 91 CRT 電腦顯示器產業發展階段與代表廠商 .......................... 96 LCD 電腦顯示器產業發展階段與代表廠商 .......................... 97 本研究個案探討的時間軸與觀察意義 ............................ 139. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 圖 1-1 圖 1-2 圖 1-3 圖 2-1 圖 2-2 圖 2-3 圖 3-1 圖 4-1 圖 4-2 圖 4-3 圖 4-4 圖 5-1 圖 5-2 圖 5-3. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(10) 表目錄表 2-1 80 年代後創新定義與分類 ....................................... 12 表 2-2 Christensen 對破壞式創新定義與成因 ............................ 13 表 2-3 Christensen 理論重點與相關文獻比較 ............................ 23 表 2-4 市場動態程度與創新者的產權關聯 ............................... 33 表 2-5 本研究延伸 Christensen 理論及產權議題整理 ..................... 35 表 3-1 本研究資料來源及資料證據屬性 ................................. 40 表 3-2 電腦顯示器產業受訪者資料整理 ................................. 41 表 3-3 本研究架構所採用各變項定義說明 ............................... 42 表 4-1 柯達軟片及富士軟片投入數位相機及相關大記事 ................... 50 表 4-2 柯達軟片在 2001 至 2010 年財務報告重點整理 ..................... 58 表 4-3 富士軟片 2001 年至 2010 年財務報告重點整理 ..................... 60 表 4-4 柯達軟片及富士軟片在 2004 年後的財務重點比較 .................. 62 表 4-5 柯達軟片在 2007 年公司債及債務概況 ............................ 63 表 4-6 富士軟片在 2007 年公司債及債務概況 ............................ 64 表 4-7 軟片個案於 2004 年至 2010 年資產負債比 ......................... 65 表 4-8 柯達軟片 2002 至 2005 年投資公司及持股比例整理表 ............... 66 表 4-9 富士軟片 2000 年至 2007 年併購相關整理表 ....................... 67 表 4-10 柯達軟片在 2010 年股權結構整理 ............................... 68 表 4-11 柯達軟片在 2010 年法人持有股份逾百分之五者 ................... 69 表 4-12 富士軟片在 2010 年股權結構整理 ............................... 69 表 4-13 富士軟片在 2010 年法人持有前十位者 ........................... 70 表 4-14 柯達軟片在 2010 年董事會成員名單 ............................. 71 表 4-15 富士軟片在 2010 年董事會成員名單比較 ......................... 72 表 4-16 柯達軟片近十年執行長股票持有及薪酬概況 ...................... 73 表 4-17 近十年董事長兼執行長名單及獎酬概況 .......................... 75 表 4-18 2001-2010 年柯達軟片及富士軟片分層構面之比較表 ............... 76 表 4-19 柯達軟片及富士軟片相關差異之比較表 .......................... 78 表 5-1 我國發展電腦用 CRT 顯示器之性質分析 ........................... 94 表 5-2 在 2000 年我國重要電腦 CRT 顯示器廠商生產型態 .................. 94 表 5-3 CRT 個案廠商轉型策略的內涵比較 ............................... 110 表 5-4 個案廠商在 2000 年的顯示器產品比重 ........................... 111 表 5-5 個案公司在 1999 至 2002 年當期每股損益檢定分析 ................ 112 表 5-6 個案公司在 1999 至 2002 年當期每股損益 ........................ 112 表 5-7 個案公司在 1999 至 2002 年資產負債比例 ........................ 113 表 5-8 個案廠商在 1999 至 2002 年資產負債比例檢定分析 ................ 114 表 5-9 個案廠商在 2000 年的重要投資與整合 ........................... 115. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(11) CRT 廠商在 2000 年的組織規模及發展時間 ....................... 個案 CRT 廠商在 2000 年的股東結構 ............................ 個案廠商在 1999 至 2002 年股權結構檢定分析 ................... 個案廠商在 1999 至 2002 年董監事持股比例檢定分析 ............. 個案廠商在 1999 至 2002 年董監事人數檢定分析 ................. 個案廠商在 1999 至 2002 年董監事獎酬檢定分析 ................. 個案廠商的高階薪資與持股及與董事會關係 ..................... 個案廠商 1999 至 2002 年高階經理人平均年薪檢定分析 ........... 個案廠商在 1999 至 2002 年總經理持股比例檢定分析 ............. 顯示器個案廠商的相關差異之比較表 ........................... 1997-2001 華映 EBITDA CRT 與 LCD 差異比較表 .................. 軟片及電腦顯示器產業的研究構面驗證整理 ..................... 破壞式創新的理論與產業應用實際解釋 .......................... 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 表 5-10 表 5-11 表 5-12 表 5-13 表 5-14 表 5-15 表 5-16 表 5-17 表 5-18 表 5-19 表 5-20 表 5-21 表 5-22. Ch. engchi. VI. i n U. v. 116 117 118 118 119 120 121 122 122 124 134 138 140.

(12) 第一章緒論第一節研究背景與動機一、研究背景創新議題一直是科技管理領域的討論焦點，無論是科技採用(technology adoption)、科技擴散(technology diffusion)或技術移轉(technology transfer)，都有著科技創新的重要討論深度。但不能將維持創新視為企業萬能的致勝法則，. 政治大. Christensen 教授於 1997 年所著《創新的兩難》(The Innovator’s Dilemma)書中即表. 立. 示企業面對市場競爭下的維持既有創新行為不一定會持續成長，而破壞性創新. ‧ 國. 學. (disruptive innovation)又會常遭到主流市場排斥，使市場導向的企業無法專注在策略面上具關鍵性地位的創新計畫，這是企業創新面臨的重大議題。. ‧. 《創新的兩難》確實是重要的創新理論書籍 1，但是Christensen所稱的兩難是指什麼機制上的兩難，可以追溯到 1995 年發表的破壞式創新的見解文獻，在 1997. y. Nat. sit. 年集合成為《創新的兩難》著作後成為創新理論中的重要理論，而在 2003 年及 2004. er. io. 年陸續發表另兩本著作後，解釋舊技術或既有企業失敗的理由，Christensen解釋所. al. n. v i n Ch 領導地位的主因」。但Christensen的主張引起後續有多位學者的補充解釋(Barney, engchi U. 謂的兩難：「管理階層為企業成功所做出的理性而智慧的決策，正是促使企業失去. 1997; Paap & Katz, 2004; Danneel, 2004; Schmidt, 2004; Tellis, 2006; Schmidt & Druehl, 2008)。 Christensen(1997)認為破壞式創新的商品削弱主流市場中既有產品的性能，但是仍具有某些邊緣客戶重視的特色，而 Christensen 在《創新者的解答》中認為，既有企業可以透過獨立事業部門解決兩難問題。但事實上，在《創新的兩難》導讀中，尤克強(2000)歸納兩難就是「優秀管理」與「破壞式創新」之間的矛盾。而在 Christensen 的創新三部曲中，確實提出一個重要問題：「成功、成熟且領導中的既有企業為何失敗？」 1. Christensen 教授後續又提出很多理論及書籍補充《創新的兩難》內容，於第二章文獻探討之第一節中均有逐一探討與辯證，然原文書名或許翻譯為創新者的困境，較能貼近書中內容。 1.

(13) Christensen 的學術貢獻即是有別於以往只從技術創新的角度回答以上問題，從硬碟機產業的新世代產品替代實證，作出了既有企業失敗的主因在於高階管理階層的決策失當，將資源放在主流客戶、高毛利率的產品上，忽視正在興起的低階非主流市場。相較以往多數研究「創新」都以技術為研究單位，Christensen(1997)在創新的兩難論述中加上以組織管理的角度觀點，認為在經理人在理性管理下，原本領導產業的既有企業，會將資源分配在提昇現有的技術，以「延續式創新」進一步加強顧客對現有系統的滿意程度，提供更高價值服務給顧客，使公司重心漸漸往高毛利的高階市場移動；新進企業的切入點以「破壞式創新」開發投資額較低的研發技術，以進入大公司不重視的低毛利的低階市場，此種破壞性技術漸漸成熟使. 政治大因此破壞式創新是《創新的兩難》(innovator's dilemma)立論的重要基礎，亦是指既立有企業在理性管理之下，深怕創新會影響原有穩定狀態，而不願意創新。適用的市場逐漸擴大，慢慢地原先高階市場的客戶也開始轉向此新科技的使用。. ‧ 國. 學. Christensen(1997)利用「向下移轉的麻木」解釋為何領導的既有企業可以迅速地向高階市場發展，卻很難進入低階市場，他認為很少有理性的經理人可以提出. ‧. 讓人信服的理由，而難以說服他人進入規模小、獲利低的未知低階市場是可行的。. sit. y. Nat. 換個角度解釋，應該說既有企業無法成功回應新市場的需求，找尋新市場能力，是這些既有企業在過去仍是新進企業時所擁有的，但是後來卻喪失了。Utterback &. io. n. al. er. Acee (2005)認為用其他產業也觀察到相同的現象，當企業離開原有的破壞式創新. i n U. v. 之市場時，轉向更高階市場以尋求更大的利潤時，他們會逐步修正自己的成本結. Ch. engchi. 構以符合高階市場的需求，這更加深了他們轉向低階市場的困難度，從而也讓新創事業有興起的機會。. 2.

(14) ↓Drucker(1986)見解. ↓Schumpeter(1943)見解. 產品創新. 經濟範疇. Product Innovation. Economies of Scope. 新產品. 長張成擴. 流程創新. 舊產品. 經濟規模. 理性管理. Process Innovation. Economies of Scale. 新進企業資料來源：本研究整理. 既有企業. 政治大圖 1-1 既有理論與創新的兩難研究貢獻立. ‧ 國. 學. 在圖 1-1 可以顯示，在 Schumpeter(1943)早期的產業經濟研究範圍中，認為既有企業的成長及擴張，憑藉的是舊產品的經濟規模(Economies of Scale)與相關新產. ‧. 品經濟範疇(Economies of Scope)；而 Drucker(1986)認為新進企業的創業成功，憑. sit. y. Nat. 藉的是新產品的創新 (Product Innovation) 與舊產品的流程創新 (Process. io. er. Innovation)。從實際例子解釋，例如鴻海靠著強大「理性管理」能量，更有效率的組裝代工流程創新，從 PC 組裝跨入廣達、仁寶 Notebook 組裝事業；或是. n. al. Ch. i n U. v. Christensen(1997) 破壞式創新或許可解釋為新進廠商的新產品創新能夠取代既有. engchi. 企業拓展新產品經濟範疇或經濟規模的優勢，例如新硬碟與液壓挖土機廠商。回顧這兩位學界大師的重要觀念，加上 Christensen(1997) 破壞式創新分別對既有企業與新進企業的成功能有解釋的幫助，同時也成為後續研究的重要依據。但是這裡要提出的是，既有企業的優勢，相對於新進企業而言其實是相當大的，即使有了一些突破性新技術的產生，以既有聲譽、通路與資本應該比較容易用各種方式取得或補足本身的研發技術資源。加上這些新技術商品化所需的資源，例如生產管理架構、通路客戶關係、長久累積的聲譽等，更是既有企業的優勢。在市場端，既有企業在產業多年的經驗邏輯上也應對客戶需求與技術改變的敏感性更高，也不應會有誤判的狀況發生。所以從資源依賴的角度而言，新技術商業化的優勢是站在既有企業這邊，而非新創事業體。可是實務中的觀察，新進. 3.

(15) 企業還是不斷的出現，在沒有既有企業的資源或奧援下，不斷的冒出，有些不只成功的在產業中站穩腳步，多年後更擠下同產業中的既有企業。雖然許多學者與產業實例建議因應這種破壞式創新現象，就是建立一個獨立的部門，設計出可在最具突破性、利潤低的小眾市場中獲利的成本結構，是既有企業成功的唯一方式。若是從本研究柯達、富士個案，兩者都成立了數位相機獨立部門，但是兩個企業存活狀況卻不相同。. 二、研究動機在同樣的破壞式創新影響下，處於同一時空環境中領導的既有企業們，為何有的轉型成功存活？有的卻失敗消失？在面對破壞式創新影響這些企業前後期的. 政治大. 因應的策略為何?有何差異？根據 Ohmae(1983)與司徒達賢(1995)強調策略功能之. 立. 一就是建立企業長期競爭優勢。本研究以破壞式創新的受衝擊個案為出發，以軟. ‧ 國. 學. 片產業及電腦顯示器的兩個產業中的數個企業個案做因應策略比較差異，嘗試了解在這些企業為了超越競爭對手，獲得持續的競爭優勢，前期選擇不同轉型策略. ‧. 的決策，造成後期企業經營的影響。. 而這些不同的策略選擇在企業的產權結構要素架構下，如何產生決策過程的. y. Nat. sit. 具體影響是本研就想要探討的議題之一。李仁芳(1993, 1999 a,b)的研究中指出企業. er. io. 本體就區分多種管理元素，其中討論企業的股東(shareholder)及員工(employee)是兩. al. v i n Ch 困境、組織兩難(organizational dilemma)的企業產權結構概念是否影響了企業在面 engchi U n. 個重要的構面 2，本研究想了解對企業內部的管理權及所有權衝突，用另一種組織. 對破壞式創新議題上，影響了策略的決策過程。. 破壞式創新具有市場上新產品取代舊產品的特性，本研究推論創新者的兩難 (Innovator’s Dilemma)分層構面為：首先同企業內，同時生產新產品與舊產品具在市場上高度取代性，新產品的銷售量可能會減少舊產品量，讓既有企業內部產生一種銷售兩難：市場的兩難。第二點是既有企業在新產品部門投入高額研發費用，加上初期量小、良率低，使新產品部門的營業虧損會降低舊商品部門的收益，造成企業的整體營業利益衝突：收益的兩難。第三點是協同 Christensen 指出的理性管理，那麼在既有企業的管理階層對於新事業資源投資與傳統事業收益間之決策 2. 李仁芳自 1993 年起多篇文獻都將所有權人與管理權人視為企業兩類重要元素，這部分的探討將於第二章第二節探討。 4.

(16) 取捨，是要達成年度董事會股東會的盈餘目標，還是願意忍受短期虧損放入更多資源在新產品部門，企業年度短期績效與永續轉型發展的困境：管理的兩難。第四點是獨立事業部門的解決方案，不足以解釋在同一公司的股權架構下，股東是否認同企業可以容許獨立新事業的虧損與舊事業部收益的降低，如果虧損影響 EPS、股息及股價表現，股東能否支持企業的經營團隊為轉型所作的決策：股東的兩難。創新者的兩難管理權組織的兩難市場的兩難. 立. 治政分離程度大. 收益的兩難. ‧ 國. 學. 所有權. 管理的兩難. ‧. 股東的兩難. sit. y. Nat. er. io. 圖 1-2 本研究推演理論缺口及觀察重點示意. al. n. v i n Ch 圖 1-2 將以上創新者的兩難(Innovator’s i U e n g c hDilemma)分層構面總結成為企業組織. 的兩難(Organizational Dilemma)，並歸納是企業所有權與管理權過度分離造成的兩難，是為此研究亟待論證重點之處。連同到企業財務表現及產業整合的結果層面，在同樣破壞式創新影響下，這. 些策略內涵與決策過程造成既有企業轉型成功的產權結構是否與既有企業轉型失敗的產權結構不同? 換句話說，企業的產權結構差異影響了決策過程，造成不同策略選擇，是影響企業面對破壞式創新轉型成功的關鍵因素之一。本研究期待藉由兩個產業長時期多企業個案的觀察與分析，探討的企業的產權結構對轉型成功的貢獻。. 5.

(17) 第二節研究目的與問題一、研究目的本研究的原始概念在豐富企業的創新過程時思考辯證，除了將《創新的兩難》中討論的決策者與市場因素為討論之外，上述的三項討論議題陳述中，將討論企業或組織採用創新策略時決策情境，同時存在「企業產權情境」、「企業財務情境」及「企業產業整合情境」，因此會有一種立體的組合關係，本研究希望透過這三種情境的討論，能夠對企業採用創新行為的模式做出合理分析，尤其是在對破壞式創新的研究上，能有具體及顯著的貢獻。上述是延伸企業的創新兩難情境因素內容，並將以重要相關文獻支持研究者. 政治大衝擊的傳統產業：包含軟片產業與電腦顯示器產業，建構出本研究目的包含下列立的立論思維，以 Christensen 的創新理論及 Milgrom 產權理論結合，延伸觀察受到. 三點：. ‧ 國. 學. 1. 提出《創新的兩難》一書的理論缺口，以「企業產權情境」作為補充觀點，提出理論架構解釋廠商受破壞式創新時的兩難困境。. ‧. 2. 描述並討論這些企業個案在破壞式創新下的產權情境、財務情境及產業整合. sit. y. Nat. 情境，並且能夠以實際數據分析及探討，作成企業在破壞式創新的過程中，. io. er. 如何得以轉型成功的因素探討。. 3. 以多個案研究方法，用兩種產業實證研究，包含軟片產業及電腦顯示器產業，. n. al. Ch. 作為本研究企業產權理論架構的實證支持。. engchi. i n U. v. 二、研究問題本研究的研究動機與背景中，發現企業在採用創新的過程中，不僅是出現單純的兩難而已，而是透過企業組織內的治理關係不同之處，產生的多樣性的決策過程，並且透過市場驗證之後，產生具體的經營績效評定。而在充分探討創新理論及企業產權理論之後，本研究綜合這些研究動機與理論背景下，重新闡述的議題如下所述：討論議題一：在企業治理的觀察中，如果企業管理權與公司實際的所有權分離程度愈大，企業面對破壞式創新的影響程度衝擊也會越大，因為管理權利人將無意願從事破壞式創新，或是為保有工作權而採用保守的經營型態。而相對管理權與 6.

(18) 所有權的集中，則願意嘗試轉型或對抗破壞式創新。討論子題一：股權結構議題(觀察所有權) 討論子題二：董事會相關議題(觀察管理權及所有權) 討論子題三：高階經理人議題(觀察管理權) 討論議題二：企業是在面臨破壞式創新的過程中，新舊產品或單一傳統產品的盈收勢必會受到波及，財務狀況包括盈餘、負債，是否能支持企業忍受轉型的短期財務虧損，以求企業長期的發展。尤其在所有權過低的管理者可能更容易顧及個人利益在財務狀況不佳的企業，對轉型的處置有所顧忌。此時是怎樣的情境之下會促使企業願意劇烈的採用破壞式創新，並且能獲得具體的實際成效。討論議題三：企業在受到衝擊的過程中，基於產業內部相關功能的整合需要，如. 政治大於破壞式創新的衝擊影響也會越小。立結合對前三個議題的討論，本研究是以既有廠商在面對破壞式創新的過程果相關產業內的整合關係越緊密時，或是企業整合產業鏈的所有權比例越高，對. ‧ 國. 學. 中，其管理權及所有權的分離與集中，作為《創新的兩難》書中的研究構面補充，這種嘗試性的觀察及預測，希望成為本研究具有突破性的理論具體實踐，讓對於. ‧. 破壞式創新與企業產權之間的議題能夠有交集。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(19) 第三節研究流程與論文結構一、研究流程本研究之研究流程設計，可以區分為下列六個主要步驟，包含：研究主題探討、文獻探討、建立研究架構、資料收集暨分析、企業創新資料比較及探討、研究結論暨建議。以上六個主要步驟，可以繪製為圖 1-3：準備、收集和分析. 定義和設計. 選擇個案建構模型. 政治大電腦顯示器產業. 修正模型. 個案分析 (第五章). ‧. ‧ 國. 個案分析 (第四章). 圖 1-3 本研究之研究流程設計. 發展管理 (政策)意涵撰寫跨個案研究報告. al. er. io. sit. y. Nat. 二、論文結構. 立. 導出跨個案研究結論. 學. 設計資料收集草案. 軟片產業. 分析和結論. n. 本研究在論文結構的撰寫進行分為六個主要章節撰寫，其各章節所描述內容如下： 1.第一章：緒論. Ch. engchi. i n U. v. 闡明本研究的時空背景、動機、目的、流程並描述主要探究之問題及回顧研究議題之論述。 2.第二章：文獻探討針對與本研究議題相關之文獻進行整理，並且歸納出以往研究的重要方法與觀點，以及將其研究的可延伸之處進行整合，包含創新相關理論及企業產權理論的文獻，以這兩者作為本研究最重要的學術理論依據內容。 3.第三章：研究方法從文獻探討之中，提出本研究之架構及所包含個別之構面，適當地提出命題與假設，並分別將研究假設的相關文獻作為重點整理及架構化，可作為後續 8.

(20) 企業個案探討的重要論證基礎。 4.第四章：軟片產業個案分析透過軟片產業作為先導產業個案依據，以 2001 年到 2010 年的公開次級資料為主，討論企業的管理權及所有權對應到轉型成敗的結果，統合各種數據，在各項研究假設的論證上能獲得初步的解釋。 5.第五章：電腦顯示器產業個案分析藉由透過我國的電腦顯示器個案資料作為討論依據，其 CRT 在轉型 LCD 顯示器產業最重要的時期，從 1998 年到 2003 年的上市櫃公開財務資料為依據，討論企業的管理權及所有權對應到轉型成敗的結果，結合初級訪談質性與次級公開量化資料並重，期待在各項研究假設的論證上能獲得充分的解釋。. 政治大綜合本研究之結果與發現，進行綜合歸納分析並提出具體之結論與建議。立. 6.第六章：研究結論與建議. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 9. i n U. v.

(21) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 10. i n U. v.

(22) 第二章文獻探討本研究探討的相關理論文獻以「破壞式創新」及「企業產權」為兩個重要主軸。第一節為討論破壞式創新的理論演進，以及對破壞式創新的各種討論意見，第二節為探討企業產權的相關文獻，其重點在於企業的代理責任及經營效率議題。最後連結上述兩種理論的文獻作為在本研究的重要參考學理依據。. 第一節破壞式創新治. 政. 大. 創新當然是任何企業或組織乃至於國家必然的工作，但是以學術研究來討論. 立. 創新的內涵時，創新是一種具有知識的資源，也是一種經營的策略，端看研究者. ‧ 國. 學. 用什麼角度來詮釋創新的理論，後續的創新理論文獻將以企業為觀點的層次為主。. ‧. 一、理論濫觴. y. Nat. sit. Drucker(1985)曾說：「不創新就等死(innovate or die)」，這是指出企業必須不斷. er. io. 地創新來獲得成功，但企業也常視創新為經營難題，Christensen(1997)在《創新的. al. n. v i n Ch 創新(sustaining innovation)兩種創新型態，認為市場上的廠商具有在位者與挑戰者 engchi U 兩難》書中解釋企業創新的困境，提出破壞式創新(disruptive innovation)與延續式. 兩個角色，而在位者善於改善現有產品而青睞延續性創新，讓挑戰者樂於以破壞性創新的進入市場策略，藉由價格低廉、性能較少的產品來爭取市場內的低階顧客，待其他條件成熟時能有機會取代在位者的市場地位。從《創新的兩難》到《創新者的解答》(Christensen & Raynor, 2003)書中針對市場型態進行討論，認為區分「低階市場」與「創造新市場」為破壞性創新的類型，並討論企業的資源分配與決策流程。而緊接著在 2004 年的《創新者的修練》 (Seeing What’s Next)書中研究企業內部如何落實破壞性創新的流程，並轉往企業外部尋求接受創新的機會，並分析創新的競爭能耐與企業採行的可行策略，補充創. 11.

(23) 新兩難的關鍵決策行動方案 3。然而，最早提出破壞性創新的學者，是產業經濟學者 Schumpeter 於 1939 年時提出的觀念，認為產業經濟進步的主要動力來自能將現狀破壞的創新力量，他所謂「創造性破壞(creative destruction)」是以從前截然不同的技術或經營模式，對消費市場與產業內做出巨大地變革。但真正討論創新理論的學者於 80 年代後陸續出現，自 Schumpeter 至 Christensen 之間的創新研究與解釋，可整理如表 2-1 說明：. 表 2-1 80 年代後創新定義與分類學者/年代 Marguish(1982). 定義分類定義創新是企業在產出上的改 1.漸進式創新(incremental); 2.系統變內容，用以滿足變動的市場創新 (systems); 3. 突破性創新 (radical) Abernathy & Clark 以企業的能力與市場兩種構面 1.架構式創新(architectural); 2.革命 (1983) 區分創新的四種類型性創新(revolution); 3.創造利基創新 (niche creation); 4.規律性創新 (regular) Gobeli & Brown (1987) 由生產者的觀點看創新程度與 1.漸進性創新(incremental); 2.技術價值提升性創新(technical); 3.應用性創新 (application); 4.突破性創新(radical) Betz(1987) 所謂發明是指新奇的產品或程 1.產品創新; 2.程式創新; 3.服務創式而形成的概念新 Chacke(1988) 創新是將一項發明應用在市場 1.產品創新; 2.程式創新; 3.組織創以符合需求新 Frankel(1990) 創新是以技術上更新程度及對 1.持續性創新(continuous); 2.動態持消費市場的改變程度作為區分續性創新(dynamic continuous); 3.非連續性創新(discontinuous) Steele(1990) 創新是指產生與引進改變，改 1.漸進的改良; 2.系統中新構建; 3. 變必須對顧客產生價值或提高現有市場推出新產品; 4.大幅度改企業生存的能力變; 5. 新市場中新產品; 6.新系統; 7.完全新的能力 Schumann(1994) 1.從企業提供的創新產出來定 1.產品創新(product); 2.製程創新義創新內容 (process); 3.方法創新(procedure) 2.從比較企業創新的改變程度 1.漸進式創新(incremental); 2.獨特來看創新類型性創新(distinctive); 3.突破性創新 (breakthrough). 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. 3. Ch. engchi. i n U. v. Christensen 教授自 1995 年於哈佛商業評論指出創新兩難的概念後，1997 年出版的《創新的兩難》、2003 年《創新者的解答》及 2004 年《創新者的修練》，被稱為『創新三部曲』。 12.

(24) 表 2-1 80 年代後創新定義與分類(續) 創新是企業掌握資源後的策略 1.漸進式創新策略; 2.突破性創新策行為略創新是將發明用在商業化的實 1.革命性創新; 2.突破性創新; 3.程踐與展現式性創新創新是企業面對市場挑戰的抉 1.破壞式創新(disruptive); 2.延續式擇過程，區分在位者與挑戰者創新(sustaining). Green(1995) Hussey(1997) Christensen(1997) 資料來源：本研究整理. Christensen 的創新三部曲，為他個人重要的破壞式創新進行定義，但在研讀上，其對破壞式創新的定義及成因有逐漸擴大的解讀，同時其中可作為破壞式創新的實例個案上，不僅是硬碟機廠商及挖土機廠商，其後書中更以電信業、鋼鐵. 政治大療及製藥產業為個案體。以上 Christensen 四本書對創新的定義及成因，整理如下立表 2-2：. 學. 表 2-2 Christensen 對破壞式創新定義與成因. 成因 1.公司依賴客戶或股東分配資源； 2.小眾市場無法解決大型企業的成長需求； 3.無法分析不存在的市場； 4.市場需求與科技供給之間存有落差。 Christensen & 1.市場上還有需求上的改善空間； Raynor(2003) 2.有新的公司提出新產品來試圖解答； 3.破壞性創新符合「更簡單、更便利或更便宜(三者擇其一)」。 Christensen, Anthony 三種市場的開發能符合破壞式創 1.新進者在不對稱的動機下進攻市 & Roth(2004) 新：尚未消費者、尚不滿足的顧場；客。 2.在位者早期回應是忽略或硬塞。 Christensen, 「破壞」是可以讓事情變得更單 1.需求端有上為解決的問題； Grossman & Hwang 純、更經濟實惠的創新組合 2.市場上能夠增加價值的； (2009) 3.產生增益網絡的企業或組織。. n. Ch. engchi. sit. er. io. al. y. Nat. 定義更差的功能或是只比「沒有」還好一點的產品。這定義簡單說明企業在競爭市場中，如果以破壞性創新開拓市場，最好把眼光瞄準低階市場，或尚未發現的新市場。破壞式創新的模型關鍵：自滅性能，等待關鍵時刻時能優於消費者的利用需求。. ‧. 出處/年代 Christensen(1997). ‧ 國. 業，及近期新書《創新者的處方》(The Innovator’s Prescription)多以健康保險、醫. i n U. v. 資料來源：本研究整理. 在 1997 年之後的研究，開始針對破壞式創新的定義或應用討論，研究放在市場為什麼，或為什麼不接受破壞性創新，亦或是破壞性創新的成功市場個案探討， 13.

(25) 其中許多研究都是放在後進廠商的破壞性創新應用，例如李仁芳、高鴻翔(2011) 認為山寨手機的本身雖然是模仿的形式，但卻是在市場行為上的破壞式創新，這也包含著產業內的價值鏈重新整合，讓山寨手機針對新興消費市場進行挑戰行為。也因此研究者認為二十一世紀以後的創新研究，主要在於討論市場創新行為及價值鏈的創新議題，為本後續之探討內容。本研究以 Christensen 的創新三部曲為重要參考，在《創新者的解答》書中詳細描述破壞式創新在市場的因素，認為要在低階市場勝出，就必須建立以低價獲取高利潤的破壞性事業模式，帶動企業成長的引擎，整體概念如圖 2-1：維持性策略把更好的產品帶. 政治大到現有市場上. 性能. 立. ‧ 國. 學以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客. 創造新市場的破壞性創新. er. io. a爭取尚未消費的顧客 iv l C n hengchi U. n 或未消費的情況. 時間. sit. y. Nat 尚未消費的顧客. ‧. 不同的性能考量. 低階市場的破壞性創新. 時間. 資料來源：Christensen & Raynor(2003) 圖 2-1 破壞性創新模型的三度空間圖. 在市場中積極表現的破壞式創新成功個案企業，管理者將這個事業模式帶到更高階的市場，並且以低成本生產性能更好、價格更高的產品，就能創造極大的獲利空間(Christensen & Raynor, 2003)。而且，只要持續不斷地向高階市場挺進，就能和高成本的市場在位者企業競爭。相反地，如果企業把高成本的事業模式帶到低階市場，試圖走低價路線，就算營收增加，也無利可圖。優秀的管理者都必須朝高利潤的高階市場移動，努力擺脫無利可圖的低階產品。 14.

(26) 二、回顧破壞式創新的文獻在 Christensen(1997)的著作之前，他從 1993 年就陸續於哈佛商業評論上刊登部分研究，1997 年的《創新的兩難》是多篇文獻的集合與較完整敘述。事實上多種學術討論的構面也交互出現，本節就以定義內涵、理論模型、補充定義及檢討定義四種內容，做以下的討論與文獻的整理： (一) 從定義上支持破壞式創新 Christensen(1997) 認為只要設計出「比現有產品更便宜、操作更簡單、體積更小，而且更容易使用的產品」就算是破壞式創新。而破壞式創新也是一種相對論，是解釋某企業的研發成果具破壞性的事項，而造成對另一企業產生具有延續性的影響。Adner(2002)認同破壞式創新的基本定義，認為從消費者的選擇過程之中能. 政治大. 夠讓「新價值、新功能與低價格」顯現，而在消費市場的事實上產生對破壞式創. 立. 新的肯定。. ‧ 國. 學. Danneel(2004)的研究持有支持與疑惑的兩種意見，在肯定的部分是同意短期市場的觀察上，是會有 Christensen(1997)談到的破壞式創新現象，也就是認同這種. ‧. 定義在短期是具有穩定的解釋能力，但是市場的長期變動並沒有辦法被合理詮釋，這是值得更多研究加入的地方。所以 Christensen(2006)回應補充的短期與長期. y. Nat. sit. 觀察上，他認為應該從市場相對的新舊關係來看破壞式創新，而不要跳到觀察時. er. io. 間的長短上。Tellis(2006)認為所謂的破壞式創新不是談技術的好壞，而是研發成果. al. n. v i n C(2006)認為談破壞式創新的定義是從技術難易、成本 Govindarajan & Kopalles hengchi U. 放到市場上的影響，例如 Christensen(1997)提到的硬碟產業及電腦產業。. 高低是不足夠的，而原本提到的幾種產業個案還不夠充足，因此補充四點觀察破. 壞式創新的指標，包含：1.主流客戶的價值是否被改變；2.是否產生新價值吸引新客群；3.產生顯著的新低價格；4.由利基市場滲透到主流市場的現象。由此略見，多篇文獻是肯定及補充 Christensen 在 1997 年所定義的破壞式創新，同時也認同研究破壞式創新的管理議題是有其價值的。 (二) 從模型上支援破壞式創新企業管理的個案研究中，部分會從市場模型的建構作為分析依據，而供給與需求僅是最基本的分析元素。Schmidt & Druehl (2008)認為破壞式創新的價值就是讓市場中的總價值提升，所以可以從提升需求及降低供給成本兩種思維分析，例如 5.25 吋的磁片取代卡式磁帶機時，讓整個電腦產業的總產值快速成長，分析其 15.

(27) 原因就是讓使用者方便性的破壞式創新。 (三) 從補充定義上支持破壞式創新前文提到部分文獻是支持破壞式創新的論點，而本段是針對具體補充破壞式創新的定義研究上，三篇具有指標意義的文獻探討。Utterback & Acee (2005)認為觀察破壞式創新要從成本、傳統績效及輔助績效三個指標觀察，因為這三種指標可以建構出八種組合，這八種組合對應的產業個案包含：硬碟機、錄音產業、IC 製造產業、木材產業、相機產業、汽車產業、軍需品產業、計算機產業。而每個產業中都不斷地歷經被破壞的傳統，這才是人類追求創新的最高價值。 Van Orden, Schmidt & Der Rhee(2008)在研究個人電腦產業的發展中，有三種高階及三種低階的破壞式創新歷程，但他們認為這並不是產生了破壞或是傳統文獻. 政治大訊介面都是隨時在面對新技術的挑戰，而廠商僅能遵守原有的設備規格作技術創立新。所以 Smith(2005)認為用破壞式創新的名字過於聳動，因為真實的解釋應該是說的不連續，而是新的發明去侵佔原有技術的市場地位，例如記憶體、硬碟、通. ‧ 國. 學. 由專業技術人員的研發成果中，產生具有革命價值的取代性商品，而非用「破壞的(disruptive)」來形容一個嶄新的專業技術。. ‧. (四) 檢討破壞式創新文獻. sit. y. Nat. 從以上這些認同或支持破壞式創新的文獻之中，亦有一些提出質疑或反對的意見，連同有些文獻是從基本的觀念上就反對破壞式創新。Barney(1997)最早提出. io. n. al. er. 將技術研發區分為破壞式創新與延續式創新，彷彿讓企業在研發上壓寶一樣，而. i n U. v. 成功的企業是不斷的壓對寶，他認為技術研發與組織學習議題應該綜合討論，不. Ch. engchi. 應該像 Christensen 分析單一技術的產業進行討論。. Paap & Katz (2004)認為破壞式創新並未針對消費端作討論，而市場力量才是真正決定技術價值的所在，創新成功的關鍵在企業維持與管理市場對創新的需求，所以市場需求跟創新本身會是個動態的關係，這是破壞式創新也讓市場進行接受抉擇的理由。Danneel(2004)雖然同意短期上的破壞式創新定義，但對長期觀察則否定，並且質疑廠商如何能預測技術研發上要怎麼作破壞或延續，因此討論用什麼方式作為技術研發的預測，其價值會比作事後諸葛更有意義。 Schmidt(2004)認為 Christensen(1997)提到的破壞式創新應該是指低價格或低成本的侵佔市場，並沒有真的顯著價值提升。而 Tellis(2006)認為企業在研發上面不會期待什麼破壞式創新，而是針對自己利益的發展上進行研發，以及推出商品. 16.

(28) 創造利潤及存在的價值。Schmidt & Druehl (2008)雖然是同意破壞式創新的經濟模型，但同時提出兩個基本質疑，首先是企業在消費市場的相互侵佔問題，並沒有被完全地解釋，其次是廠商間會有高度的學習問題，因此首先破壞式創新的企業未必是最後的贏家。Govindarajan & Kopalles (2006)認為未能用破壞式創新的定義去解釋更複雜的企業組織議題，是必須從市場指標來測量什麼是創新。. 三、較成熟的破壞式創新觀點綜合近年以 Christensen 教授在 1997, 2003 及 2004 三本重要的破壞式創新論述為討論文獻範疇，能成熟架構的討論可以區分為四個觀點：組織內部觀點、組織外部觀點、消費市場觀點及技術策略觀點，這些文獻整理如下： (一) 組織內部觀點. 立. 政治大. Christensen & Raynor(2003)認為破壞式創新是由研究團隊提出，不一定影響公. ‧ 國. 學. 司、商業流程或管理制度，但是 Henderson(2006)認為破壞式創新要在組織內討論，而且組織高層不能預期報酬的影響，組織低層則是因為工作慣性不願改變，產生. ‧. 兩種明顯排斥破壞式創新的力量，Denning(2005)也有同樣的研究結果，組織內各. sit. Nat. 勵制度不同，會根本影響組織內部評估創新採用。. y. 層級對創新的排斥理由不同。Govindarajan & Kopalles(2006)認為長期與短期的激. er. io. Tushman & O’Reilly(2003)認為談論創新不能遠離組織文化，而且文化常成為. al. n. v i n Ch Henderson(2006)認為企業組織衍生的獨有文化風格是影響因素，而 engchi U. 創新成功或失敗的藉口，真正來看應該是組織內的創新文化是否夠破壞。 Murase(2003). 討論日本電信的 I-mode 個案中，認為組織在面對破壞式創新的挑戰時，是否還記得當時創業的價值觀，還是一眛地在防禦破壞式創新的傷害，那種基本精神的維持是一種不可言傳的文化。在 Christensen & Bower(1996) 提出破壞式創新的概念之前， Nelson & Winter(1982)就提出企業創新失敗的原因是內部資源配置失當，Christensen & Bower (1996)認為當市場競爭的動態過程中，企業看到競爭者的投資增加時也增加自己的投資，但往往競爭結果卻是失敗，這表示對創新時的資產配置不正確。在這 Christensen, Anthony & Roth (2004)書中註解是因為企業用舊的績效指標衡量新技術，產生投資的資源需求有錯誤的應用，讓企業無法落實破壞式創新的成功機會。 17.

(29) Cohen & Klepper(1996)和 Tsai & Wang(2005)認為在破壞式創新的成功案例上，組織規模與事業單位的影響是有顯著意義的，而 Lee & Chen(2009)認為大企業的破壞式創新成功機會低於小型企業，因為這是組織彈性的關係，這也是呼應 Christensen & Raynor(2003)的研究結論。Tushman & O’Reilly (2002)認為高科技的破壞式創新成功機率較低，因為高科技資本額與組織都較高，因此也讓 Christensen & Raynor (2003)在《創新者的解答》認為要以靈活的研發組織作為開發用。因此 Macher & Richman(2004)認為 IBM、Motorola、Kodak 能在破壞式創新中存活，主要是能善用產業價值鏈內的合作夥伴。 (二) 組織外部觀點組織外部的討論是以環境及情境為主。Denning(2005)認為企業組織在破壞式. 政治大須面對的企業層級環境議題。Myers(2002)認為單一技術無法造成破壞，所謂的破立壞是一整個供應鏈的商業內容產生改變。Tushman & Anderson(1986)的早期研究啟創新中，面對投資人、分析師、公開承諾、供應商反應等外在資訊，這些都是必. ‧ 國. 學. 發著後續討論，他們認為技術創新上存有社會與法律上的不確定，這是外在問題而非技術本身。. ‧. (三) 消費市場觀點. sit. y. Nat. 消費市場也是決定破壞式創新的關鍵，Danneels(2002)認為廠商並不會盲目地開發技術，在研發上會考慮到消費者需求，以及業務推展能力的可行性，這兩個. io. n. al. er. 關鍵才是影響研發的關鍵。Govindarajan & Kopalle(2004)研究認為較多對消費者端. i n U. v. 的事業部門(SBU)有較高的破壞式創新成功率。還有一些研究傾向廠商會將顧客分. Ch. engchi. 群，主要客戶市場與一般消費市場，而針對兩種不同市場內容進行研發設計，能讓破壞式創新容易浮現(Chandy & Tellis, 1998; Slater & Mohr, 2006)。 Henderson(2006)就指出為何企業沒有積極回應破壞式創新，因為固有的主流客戶依然採用舊技術，且能創造充足的利潤，而面對低階及不確定的新興消費市場，企業沒有理由隨之擺動。早在 Christensen & Bower(1996)的研究中就指出新興市場與主流市場的研發議題不同，而新興市場要的是創新的滿足過程，主流市場則是需求問題的持續解決。Slater & Mohr (2006)認為瞭解消費市場的需求不是困難的，因為已經有先前許多的研究在此，例如消費者問卷、情境分析、意見領袖、目標市場研究…等，然而對破壞式創新的成功市場研究法確實是嶄新的探討。 (四) 技術策略觀點. 18.

(30) 多數就組織內外、消費者的討論中，已經充分地討論了破壞式創新的內容，但是創新與技術本來就有著高度相關，Yu & Hang(2008)認為討論技術的破壞程度是值得商確的，因為當下看似激烈的、顛覆的技術內容，是否會被未來更突出的技術所取代，因此也最不容易被真實地討論技術的本體。 Kostoff, Boylan & Simons(2004)認為既然破壞式創新是技術研發議題，就不應該跳過討論技術本體，而技術會因為與其他舊技術、相關技術產生複雜的關係，當然這些關係會延伸到其他研究提到的組織、市場及商業模式，然而從技術的研究上最為直接及系統化，提出技術的「路徑地圖(Roadmaps)」作為分析概念。 Walsh(2004)也嘗試用類似的方式討論微機電系統(micro electromechanical systems, MEMS)與奈米科技(nanotechnology)，但並沒有透過技術優劣與破壞式創新的議題. 政治大 Yoon & Lee(2008)和 Yu & Hang(2008)研究指出對技術作分析而言，雖然不一定探立討破壞式創新的議題，但是做好的技術系統分析上，能讓技術經理人更有機會創方式討論，僅用「研究斷層」來看這兩類技術的發展。. ‧ 國. 學. 造技術成功，例如是「發明問題的解決理論(theory of inventive problem solving)」、創新系統組合、專利分析…等。. ‧ y. Nat. er. io. sit. 四、延伸探討破壞式創新. 前文皆以討論破壞式創新的文獻為主，而本研究延伸 Christensen 在創新理論. n. al. Ch. i n U. v. 的見解，還需要有下列文獻的討論範疇。首先是今日的各產業結構內，鮮少能見. engchi. 到單一企業能獨力囊括所有各類經濟資源，就可自行生產服務消費者，因此必須透過企業外部的其他資源彼此互相依賴。Porter(1985)的產業的價值鏈(value chain) 就是作為這樣產業整合的解釋。Crossland & Smith(2002)認為企業在產業鏈中會受到外部資訊刺激(information cascades)及個人需求(demand queue)交互影響，產生一種邊際附加價值重新分配的影響，也就是箝制資源的獨特性、專有性與稀少性，在價值鏈產生創新的活動或利潤。 Christensen & Raynor(2003)認為企業在這樣的體系裡，需要獲得資源輸入、解決問題以回應顧客需求，並在嘗試擊退競爭者的同時爭取獲利，這些互動無論是正式或非正式的，我們以「價值網絡」(value networks)來統稱，而價值網絡恰恰反映了產品架構。價值網絡模式思考已經是形成全球營運架構的關鍵了，而價值網. 19.

(31) 絡越為緊密結合也同時帶給企業較高的依賴性風險，雖然如此，但產業網絡是難以完全取代的，Gemunden, Heydebreck & Herden(1992)研究企業和夥伴們在創新中的關係時指出，內外部資源的結合，也可帶來多項綜效，例如促進產品品質提升、減少平行研究的浪費、長時間的合作衍生的信任可降低雙方在制定合約、控制風險等的交易成本、因共同使用設備可使固定支出下降、雙方的學習曲線亦得以縮短等。最重要的是，夥伴們在價值網絡中扮演的角色也可以是個仲介者，為企業帶來額外的網絡和潛在生意，對業務拓展尤其有相當助益。形成價值網絡的關鍵理論是「資源基礎論」(resource-based view, RBV)，這是由 Barney(1986)提出資源基礎觀點是導正企業忽視無形資源，將調配傳統資源與無形資產的企業重要性，同時強調資產可移轉對企業而言是具有競爭優勢。Collis &. 政治大家公司擁有完全相同的組織、文化、技術和經驗，而其所擁有高價值的資源，讓立企業比競爭對手錶現得更突出，因此才能透過資源運用最佳化尋求競爭優勢。 Montgomery(2008)提出的研究假設是企業被視為獨立於其他企業的個體，不會有兩. ‧ 國. 學. Ford & Håkansson(2006)認為從企業的投資需求和交易成本看來，其實就已說明瞭每一個組織只能處理價值網絡中的一小部份，並在時間的推移下從中獲利。. ‧. 這樣的限制代表企業需要依賴關係的建立，而且因為資源的選擇和投資，長期下. sit. y. Nat. 來會使企業更加依賴他們的夥伴。從資源基礎論延伸探討的同時，也指出在獨立個體的前提下，市場應該由需求驅動(demand-driven)而已，互動體系中則是以問題. io. n. al. er. 驅動(problem-driven)的力量為主，能符合消費者的需要嗎？有沒有競爭優勢？誰可. i n U. v. 以享有利益？未來多久會被取代？這一連串問題是每一項挑戰和資源利用的必要. Ch. engchi. 問題，當然也就是要把這些答案化成實際可行的管理。. Brugmann & Prahalad(2007) 所提出企業與非政府組織 (non-governmental organizations, NGOs)合作的創新商業模式觀之，企業所處理的價值網絡區塊擁有雄厚的財力和商業市場的專門知識，而非政府組織則握有開發中市場或未開發市場的社會網絡資訊。若能結合各自的優勢，企業接觸廣大金字塔底部的客戶則不再那麼困難，社會團體也能藉由完善規劃將資源效用極大化。在結合前一節辯證破壞式創新的文獻中，認為破壞式創新是 Christensen 提出的「創新者的兩難」中的關鍵論點，其 1997 年書中提到既有企業會基於理性管理，會放棄低階非主流市場的研究，導致最後被新進企業以破壞式創新的商品取代，更精確地說是消費市場上的選擇，同樣的在多個研究上有共同的看法，認為討論. 20.

(32) 《創新的兩難》關鍵不在於技術創新的部分，而是技術衍生商品及服務在市場上造成的影響(Danneels, 2002; Paap & Katz, 2004; Henderson, 2006)，本研究延伸成為「市場的兩難」作為名詞解釋。基於破壞式創新是對市場的兩難，在既有企業考慮現有市場的收益現況下， Christensen(1997)認為既有企業會捨棄低性能的破壞式創新，一種理由基於低性能商品的市場也反應毛利較低，讓既有企業持續於延續性技術的的商品，這種不屑或不願犧牲現有商品收益的困境或許可稱「收益的兩難」，在文獻中探討到破壞式創新對企業的經營影響，還是得從財務結構加以探討，而在新產品的毛利率與其成本結構上發生改變時，即是破壞式創新能夠顛覆產業內規則的開始(Schmidt, 2004; Tellis, 2006; Slater & Mohr, 2006)。延續討論前段市場兩難的狀況下，初期新. 政治大其將 Christensen 的《創新的兩難》精神延伸到「市場的兩難」及「收益的兩立難」時，會發現 Christensen(1997)所言的創新的兩難侷限於「理性管理的機制」，產品的低收益會取代舊產品的高收益，造成企業收益的兩難. ‧ 國. 學. 因為理性的經理人不會涉險及投資低階技術，而既有企業也基於理性的管理錯失低階技術，Schmide & Druehl (2008)就認為廠商間的學習行為不會讓既有企業錯失. ‧. 低階技術，而是經營管理者不願意放棄既有顧客及收益，產生新進企業有機會從. sit. y. Nat. 低階市場產生經濟上的效率。本研究認為這種理性管理的衝突起因於看見低階市場的未來發展，但不願也不能放棄現有市場及穩定收益，事實上，Christensen 的. io. n. al. er. 「創新者的兩難」正是銷售上的「管理的兩難」(Schmide & Druehl, 2008)。. i n U. v. 在技術快速變動的不確定市場氛圍中，基於技術創新造成的「市場兩難」、「收. Ch. engchi. 益兩難」及「管理兩難」是 Christensen(1997)的著作中包裹成為「創新者的兩難」，也與諸多後續討論文獻相同，創新者面臨的不是技術的問題，而是市場行銷與理性管理時的兩難，但針對先前的文獻內容似乎還有可以持續研究的部分，因此本研究將產權議題作為延伸的主軸，希望持續作為研究企業經濟兩難的議題。. 五、本節小結本節由企業及組織的創新研究議題切入，主要是從 1997 年的《創新的兩難》一書作者 Christensen 教授之創新三部曲，討論破壞式創新與延續性創新的相關研究，整理學術研究中對企業創新的定義與分類，然而真正能讓破壞性創新帶給企. 21.

(33) 業巨大利益的機制，是需要很多其他外在條件的。首先是創新在市場的相關機制，雖然 Romer(1986)驗證創新可以產生經濟遞增的效果，Porter(1990)也認為創新者找到市場新的需求缺口時，能夠挑戰在位者的市場地位，但 Yoffie & Kwak(2006)與 Marnix(2006)的研究正透露一個關鍵的討論，市場內對創新的支援與互補系統會是重要因素。也因此 Christensen(2004)認為破壞性創新的機會，是在低階市場勝出，建立以低價獲取高利潤的破壞性事業模式，帶動企業成長的引擎。產業內的價值活動而言，企業的創新模式也可能是在網絡間創造出來的，因為 Christensen(2003)認為在產業體系中，競爭的本身就是一種獲得資源輸入、解決問題以回應顧客需求，並在嘗試擊退競爭者的同時爭取獲利。因此產生以創新為. 政治大 Håkansson(2006)由企業投資需求和交易成本認為，因為資源侷限的關係，更需要立合作夥伴。因此，本節討論 Christensen 的理論後，歸納整理出相關理論重點，為共同跟隨的廠商，也可以創造體系內的價值提升及穩固競爭優勢， Ford &. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. n. al. er. 表 2-3：. Ch. engchi. 22. i n U. v.

(34) 表 2-3 Christensen 理論重點與相關文獻比較主題 Christensen 主張相關文獻破壞式邊際利潤較低、性能較弱、市 Barney(1997) Adner(2002) 創新場規模較小。破壞式創新反而削弱了產品 Danneel(2004) Utterback & Acee 的性能，至少短期而言。 (2005) 破壞式創新的商品削弱主流 Tellis(2006) 市場中既有產品的性能，但是 Govindarajan & 仍具有某些邊緣客戶重視的 Kopalles (2006) 特色。 Schmidt & Druehl (2008) Yu & Hang(2008). 本研究主張之內容破壞式創新的起因是新產品取代舊產品的市場，破壞了既有企業的運作流程與理性管理的決策。從消費端之市場的兩難、收益的兩難、管理的兩難、股東的兩難到組織的兩難，分層次的解釋破壞式創新而不是從新進、既有企業；產品功能；產品價格；新技術發展…等來看破壞式創新. 理性管理. 管理者符合完全理性決策本研究之驗證： 1.管理者非所有權人時，追求短期個人報酬 2.管理者是所有權人時，追求長期組織報酬. 良好的管理、完整的客戶服 Christensen & Bower 務、追求高階產品組合、不願 (1996) Henderson(2006) 進入低階非主流市場 Govindarajan & Kopalles(2006). 學. ‧ 國. 立. 政治大. 創新的管理階層為企業成功所做出尤克強(2000) 4 兩難的理性決策，是促使企業失去領導地位的主因. ‧. 管理階層為所做出的理性決策，是促使企業失去領導地位的主因，但其決策背後因素並非跟錯主流客戶而是在無股權支持下不願作破壞企業短期利益的長期轉型投資。. n. 資料來源：本研究整理. Ch. engchi. 在相同股權架構下的獨立事業部門，仍無法避免利益衝突的兩難問題. er. io. al. sit. y. Nat 創新者採用獨立事業部門的解決方 Govindarajan & Kopalle(2004) 的解答案. i n U. v. 最後，從對於破壞式創新的討論文獻中，能夠勾勒出產業在面對破壞式創新的基本觀察指標及影響因素，而在探討破壞式創新的觀察變項、影響因素上有重要的系統化建構，是本研究在文獻探討上的重要整理成果，提供後續觀察個案之參考。. 4. 尤克強(2000)文獻出處為 Christensen 教授《創新的兩難》乙書中譯本的導讀專文 23.

(35) 第二節企業產權企業是法定上的非自然人，也就是指法律給予的一種擬人權利，但企業必需由各種自然人所組成，因此企業產權理論是要討論企業內部產權結構，產權理論是將企業以統治型態、資源配置的討論，以及企業組成的董事會、經理人、員工及股東議題，亦有市場交易型態、交易成本與契約議題。. 一、企業產權觀點企業產權的概念包含所有權及治理權，王澤鑑(2002)依據民法對於所有權的規範，即是包含有佔有權、使用權、收益權、處分權，得依照民法及法理進行各項. 政治大對其財產權益、義務的法律關係。若是小型企業而言，其企業財產權的歸屬議題立權益的主張。而企業產權的部分以財產所有權為討論基礎，而反應企業相關人士. 相對較小，因此本研究後續文獻探討的主軸將以大型法人企業為之。. ‧ 國. 學. 鄭玉波、劉連煜(2000)認為公司的股東雖然出資公司資本，但股東資產轉換為公司資產之後，股東與公司治理者之間就形成了新的權利關係，其中股東對公司. ‧. 出資的所有權轉變為股權，股權已經不是公司所有權，其真實的所有權為以公司. sit. y. Nat. 作為人格獨立的法人，依法獨立享有公司法人產權。. io. er. Barzel(1989)在《產權經濟分析》書中指出產權具有明確的四種屬性，包含排他性、可分離性、可分割性和不完備性。排他性是指產權的主體特性，在特定資. n. al. Ch. i n U. v. 源產生權利時，也將排斥其他產權主體對相同資源行使相同權利；可分離性是指. engchi. 企業財產的權利可以分屬於不同的受益主體，如所有權與股權是可分離的；可分割性指各項權利可以再區分更細的單位，例如股權是以每股為最低的權利單位；不完備性是以產權是透過法律規範或習俗和道德為依歸，意味著產權中的任何權利都是受限制的。因此，以法人型態的企業產權之討論應該放在治理議題和組織議題，包括交易成本與產權配置觀點。. 二、企業治理觀點 Alchian & Demsetz(1972)的研究指出企業內部的結構會改變組織激勵效果，也是企業治理與產權最基礎的討論。當時的研究是認為企業的本質上是一種以團隊 24.

(36) 生產的方式，這種團隊生產包含使用各類資源、產品並非是單一資源的加總及企業內的組織效能，其中第三項是後續被討論最多的議題，而在研究中提出「剩餘索取權」(residual claimable right)的概念，是一種調整報償設計成激勵相容制度。而企業治理(corporate governance)的概念發展尚晚，吳當傑(2006)引用中華企業治理協會的治理定義，認為是一種企業內部的指導及管理機制，落實企業經營者的責任及目的，追求企業績效及利害關係人之利益。企業治理的學術解釋可以略見股東與經營管理階層間之委託關係，亦即重點放在董監事之機制設計及功能上。吳樂群、周行一、施敏雄、陳茵琦、簡淑芬(2001)檢視上市櫃公司治理的基礎原則，認為在治理中的重要角色者應該是不包括股東在內之其他與企業利益相關. 政治大制為確保資金提供者的投資能夠獲得應有的報酬，也就是透過治理制度的設計與立執行，其能提升策略管理效能與監督管理者的行為，藉以確保外在投資者應得的. 之人，如員工、客戶、供應商、債權人等。Shleifer & Vishny(1997)解釋企業治理機. ‧ 國. 學. 報酬，並顧及企業的利害關係人權益。葉銀華、李存修、柯承恩(2002)以公司信用評等的觀點解釋，企業治理在於防範管理者傷害企業價值，並強化企業競爭力與. ‧. 管理效能，以保障資金提供者與其他利害關係人的權益，因此上市櫃企業應該存. sit. y. Nat. 在具有獨立性的董事與監察人，透過透明的即時資訊，來監督管理者，確保外部股東與債權人獲得應有之報酬。. io. n. al. er. 在文獻收集時，亦發現有時企業治理與企業管理的混用，許士軍(1995)認為管. i n U. v. 理是一種組織使用資源以達成目的的程式，因此管理(management)主要討論的都是. Ch. engchi. 在組織內發生的程式問題。治理(governance)會是包含管理、支配及控制行為、方式或功能，Davies (2002)認為治理包含從影響力到自我控制的行為範疇，簡單得說就是駕馭及掌控兩個概念。Gomes & Novaes(2005)認為討論治理機制(governance mechanism)是包含討論股權結構、董監事會、經營團隊組成…等，而治理機制包括用人機制、監督機制和激勵機制，這兩者共同決定了治理效率的高低，而治理機制應是其核心，治理結構只是基礎。當代企業重視社會責任與資訊揭露，吳當傑(2004)認為企業主要目標是在追求最大利益，但是優良的企業在經營效率提升之外，更能妥善規劃經營策略、有效監督策略執行，並且可以維護股東權益及公開必要相關資訊，面對國際市場的競爭及挑戰，能為股東製造更高的獲利機會，這是實踐企業治理的重要性。. 25.