高科技企業的併購的趨勢

惟涉及取得智慧財產或技術創新的併購案，常因產業別及買方投資人的觀 點不同，具高度的個案特色。以生技製藥業為例，其須擁有一特定核心專利，

否則就無法創造市場獨占利潤，買方投資人一般僅須確認核心專利及相關專 利，評估價值。至於在技術育成或發展初期就參與投資的創投(venture capital)基金投資人，則傾向篩選具技術差異性的 IP 挹注資金；而對於私募 基金(private equity fund)投資人而言，IP 不僅要能貢獻創造股東權益報 酬，更被廣泛用於創造資金的槓桿效果及作為抵押借款的標的。

對高科技之電子資訊通訊科技產業而言，技術產品與服務涉及的周邊專利 及相關專利甚多，像一般大型電子資訊科技公司如 IBM 等，一般多致力於企業 內部發展或強化其 IP 組合，增進其專利的可實施性，以實現其智慧財產權的 價值為目標，大型科技公司之間且多有不成文的默契，就是鮮少互相攻擊對手

22 同前揭註 5。

專利侵權²³，而是轉向中小型科技公司訴求專利侵權，惟近年來，大型科技公 司多改以於企業內成立類似創投基金的功能，以股權投資之方式以介入中小型 對手公司²⁴。

麥肯錫顧問公司於一項針對美國軟體服務、半導體、網路及資訊通信、電 腦及週邊等高科技產業進行併購交易調查研究²⁵中指出，因產品生命週期短而 技術創新速度太快，高科技業具有贏者全拿(Winner takes all)的特色²⁶，當 自行研發技術跟不上市場變化時，企業須以併購方式取得新技術或切入新產品 市場。雖然過去有許多實証研究顯示併購案會減損買方公司的市值，不過麥肯 錫的研究顯示：高成長及高績效的高科技企業，策略性地運用併購，成功地創 造企業價值²⁷。

4.2.1 高科技企業併購的黃金法則

麥肯錫的研究報告亦指出高科技公司併購成功的「黃金法則」通常有四項 特色，就是發展明確的企業策略目標、併購策略須能達成企業策略目標、熟知 如何迅速地完成併購交易、持續地尋找合適的併購標的，並將併購交易累積的 經驗與知識融入成為企業的管理程序及執行力中。

4.2.2 發展明確的企業策略及市場定位

高科技企業使用圖一市場發展三階段的「S Curve」檢視其所處的市場地 位，在新興市場階段，企業進入市場的策略就是快速進入市場建立基本客戶 (build a customer base)；進而隨著客戶規模成長，企業於快速成長的同時 仍要維持高利潤，在擴大營運規模的同時更須發展客戶關係管理的策略 (manage the customer relationship)，以其專屬技術作為平台，追求產品創 新，管理其產業鏈的衛星企業，支持成長動能；而企業所處市場已進入成熟階

23 How to analyze and Leverage the Value of Tech IP, Mergers & Acquisitions, v 42 no. 6, at page 44 (June 2007).

24 同前揭註23。

25 Frick K. A., and, Torres A., Learning from High-Tech Deals, The McKinsey Quarterly (February 2002.

26 同前揭註 25。在受調查的企業中，被歸類為“Golden standard＂的高績效高成長的軟體服務企業數約佔該 產業企業總數2%，惟其市值約占軟體服務產業總市值的 63%；歸類為“Golden standard＂的半導體公司 約占該產業企業數9%，惟其市值占該產業總市值的 65%；被歸類為“Golden standard＂的網路及資訊通 信企業約占該產業企業數的11%，惟市值占該產業總市值的 58%；被歸類為“Golden standard＂的電腦與

電腦周邊企業約占該產業企業數9%，惟市值占該產業總市值的 41%。

27 同前揭註 25。被歸類為“Golden standard＂高績效高成長之高科技企業其進行併購的次數通常是競爭者的

二倍，透過併購為其股東創造的股東報酬成長率高達39%以上。

段時，亦即「S Curve」代表的市場占有率的成長轉趨平緩甚至停滯時，高科 技企業應從過去追求市占率的成長轉變為追求規模經濟及銷售與通路的整合。

圖表 2、IP 產品與市場發展三階段圖示

資料來源:本研究整理

4.2.3 持續鎖定小而美的併購對象

接著，須將企業市場發展策略落實於併購交易對象的篩選，鎖定的交易對 象須能使企業的策略目標得以實現，而策略性併購交易的結果必須能達成買方 投資人達成「S Curve」中的新市場定位。麥肯錫的研究指出，併購績效優異 的高科技企業通常採取務實的做法，持續鎖定小而美的併購對象，此類併購交 易的金額通常不超過買方投資人其公司市值的百分之一；相較於大規模的併購 交易，較小規模的併購相對簡單且容易設計併購架構。

4.2.4 快速流暢的決策

高科技的經營環境就是創新求變、講求速度，快速流暢的決策亦決定併購 案是否成交。冗長的實地查核程序、拖泥帶水的合約談判均不利併購案的成

市場新興階段 市場發展階段 市場成熟階段

(高)

(低)

時間 市場發展三階段

市場占有率

快速建立客戶基 礎

專利產品商品化

有效管理 客戶關係

擴大經濟規模爭取贏面 擴張與整合

以專屬技術作為 串聯產業鏈的平 台

繼續創新

交。對於經常從事併購活動的高科技企業，多已將累積的交易經驗及知識納入 企業的管理程序中成為執行力的一部分，加上併購案的高階決策團隊深度參 與，是以其併購的決策程序甚為快速流暢，以爭取先機。

4.2.5 回歸基本面-併購後的整合

研究中發現併購後整合主要有三方面挑戰：併購後若發生員工的離職潮是 否能使公司維持營收的成長、併購後新產品未能如期發展或推出、以及企業文 化與制度的整合。

4.2.6 在變局中尋找投資機會

通常買賣雙方在市場巨幅波動時多對併購交易持觀望態度，高績效的科技 企業多選擇在危機及變局中入市，尋找價值低估的標的公司進行併購。