歐洲管理學院金偉燦與莫伯尼兩位管理大師在 2005 年提出的「藍海策略」
[4][14]，是有別於波特著名競爭策略的另一種思考模式。他們認為產業的框架可能被 改變，以創新為中心，將需求有效擴大，進行有價值的差異化，使產業的框框變大，
產生新的領域，在新的領域中可能都沒有競爭者存在或競爭者寡，因而可以有豐厚利 潤，企業便得以兼顧成長與獲利。以經濟學的觀點來說，藍海策略就是創造最大的消 費者剩餘，同時產生較大的生產者剩餘。
藍海策略和紅海策略的不同在於，競爭本位的紅海策略，認定產業的結構狀態是 固定的，企業被迫在結構中競爭。這種想法源自學術界所謂的「結構主義」觀點，或
「環境決定論」。在紅海，從事差異化所費不貲，因為所有公司都秉持相同的「最佳實 務」法則從事競爭。在這種情況下，公司的策略選擇只剩下追求差異化或降低成本。
相反的，價值創新是奠基於，市場邊界和企業結構屬於未知，可以經由企業的行為和 信念獲得重建，我們稱之為「重建主義觀點」。在重建主義世界，策略的目標是打破現
有的「價值/成本抵換」模式，創造新的最佳實務法則，因而開創出藍海。
表 2-1 紅海與藍海策略的對比[4]
紅海策略 藍海策略
在現有市場空間競爭 創造沒有競爭的市場空間
打敗競爭 把競爭變得毫無意義
利用現有需求 創造和掌握新的需求
採取價值與成本抵換 打破價值/成本抵換 整個公司的活動系統，配合它對差異化
或低成本選擇的策略
整個公司的活動系統，配合同時追求差 異化和低成本
因此開發藍海是為了降低成本，並為顧客提高產品價值，這是同時為公司和顧客 創造價值躍進的方法。由於顧客得到的價值，來自公司提供的產品效益和售價；而公 司得到的價值，來自產品價格及成本結構。因此，只有在產品的效益，售價和成本活 動形成的整個體系適當搭配下，才能達到價值創新。這種兼顧整體系統的方式，使得 創造藍海的策略可長可久，換句話說，藍海策略統合了企業的一切功能性和執行面的 活動。價值創新不只是「創新」，而是攸關涵蓋公司整體的策略。要達到價值創新，公 司整個作業體系必須定位為達到顧客和公司雙方的價值「躍進」，不這樣做，創新仍將 與策略核心脫節。
成本
顧客價值 價值 創新
圖 2-3 價值創新：藍海策略基石[4]
而在建立藍海策略時，策略草圖(strategy canvas)提供了診斷及行動架構，讓你了
解當前市場的競爭重點，業者目前在產品、服務與供應方面的競爭因素，以及顧客從 市場的現有競爭中得到什麼，並了解策略組合或價值曲線。要開創無人競爭的新市場，
必須要從根本扭轉企業的策略草圖，重新定位策略焦點。為重建買方價值基礎並塑造 新的價值曲線，我們發展出四項行動架構(four actions framework)。要破除差異化與低 成本的抵換關係，創造新的價值曲線，產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個
決。第四個問題協助你開發出買方價值的全新基礎、創造新的需求，並改變產業的策 略定價。
前兩個問題讓你思考到該如何改變成本結構，才不會受到競爭纏鬥的影響。後兩 個問題有助於思考如何提昇買方價值及創新需求。
金偉燦與莫伯尼兩位教授除了提出藍海策略的概念及分析工具外，也提出了一套 嚴謹的藍海策略架構，告訴企業如何同時追求高價值和低成本。藍海策略可以從四個 擬定原則、二個執行原則下手。
擬定原則：
1. 重建市場邊界—從六大途徑(跨足另類產業、探討策略群組、破解顧客鏈、互 補產品與服務、理性 vs 惑性訴求、看見未來趨勢)重新定義產業界限，走出傳統競爭 思維，減少搜尋風險(search risk)。
2. 聚焦於願景而非數字—策略應來自於願景、避免讓策略計畫淪於數字遊戲，少 計畫風險(planning risk)。
3. 超越現有需求—專注於劃分顧客的差異性，努力在非顧客之間建立強大的共同 點，擴大新需求及市場空間，如此便能降低規模風險(scale risk)。
4. 策略次序要正確—買方效益擺第一，從策略定價來擬定目標成本，思考如何破 除策略推行的阻力，解決經營模式風險(business model risk)。
執行原則：
1. 克服重大組織障礙—儘管領導人時間緊迫，組織資源有限，啟動引爆點領導 (tipping point leadership)就能克服認知、資源、動機和政治阻力，解決組織風險 (organizational risk)。
2. 把執行納入策略—以公平程序激發組織成員的使命感，讓其自動自發，促進策 略執行，少管理風險(management risk)。
三、研究方法
經由文獻資料探討與相關產業現況分析，本研究歸納整理出台灣醫療旅遊產業經 營模式之分析，做為本研究探討未來台灣及新竹地區醫療旅遊產業創新經營模式策略 之依據。