領導的意涵

壹、領導的意涵

領導(leadership)譯為領導力或領導能力，是影響組織發展及績效重要的因素。

領導行為是因個人之人格特質與社會人際互動影響為出發點，以賦權增能為手段 以激勵與驅策為策略，進而導引眾人完成組織目標之行為。領導是一種具有道德 與專業價值的影響作用，也是一種真誠的關懷與協助。領導是促動組織成員參與 組織事務，倡導組織成員間的交互作用形成整體的共識，並影響組織成員的行為 朝向組織目標的達成（蔡培村，1996）。

領導不是一個事件，而是為了完成某項目標，是領導者與被領導者互動的歷 程。領導不僅是一門科學，也是一門藝術；科學能讓領導更具系統化、效率化，

而藝術則導引領導者將專業訓練中所獲得客觀、系統的知識與技能，於實際工作 經驗中，做出主觀而適切的判斷，讓組織功能充分發揮（吳清山，1991)。領導乃

是團體中的份子，在一定情境之下，試圖影響其他人的行為，以達成特定目標的 歷程。林明地(2002）指出，最佳的領導應該是技術與藝術二者兼顧的雙重心的均 衡領導，使組織有超越期望的表現。

葉連祺、倪千茹（2001）提出領導的特性：（1）領導係領導者對被領導者產 生正向影響力；（2）領導是領導者協助成員達成組織目標的歷程；（3）領導需 要領導者產生創導行為；（4）領導需要規範領導者及其領導行為；（5）領導會 受到諸多因素交互的影響；（6）領導因領導者所持權力而異，產生影響力的範圍 也不同。

謝文全(2004)認為領導是在團體情境裡，透過與成員的互動來發揮影響力，以 導引團體方向，並糾合群力激發士氣，使其同心協力齊赴團體目標的歷程。包含 下列四項要點：（1）領導存在於團體情境裡：這個團體至少由兩方互動構成，一 方是領導者，另一方是被領導者；（2）領導旨在達成團體共同目標：這個目標可 以是組織的目標，也可能是領導者與被領導者的共同目標；（3）領導是引導成員 合力達成目標：領導是糾合成員意志，發揮同心協力的動源；（4）領導是一種影 響力：所謂影響力就是使別人服從的力量，也就是廣義的權力，來源除了法職權，

尚包含獎賞權、強制權、參照權、專家權、情感權及關係權等。

綜合以上學者的觀點，「領導」是指領導者依本身的信念、價值、理念之影 響力的發揮，以凝聚組織成員之共識，兼顧組織及成員之需求，引領成員向團體 目標邁進的一種領導歷程。

貳、領導理論的發展

21 世紀的當今，社會演變加劇、組織生態系統日趨複雜，應運了新興領導理 論，包含「轉型領導」、「道德領導」、「服務領導」、「第五級領導」、「文 化領導」、「混沌領導」、「靈性領導」等相關領導理論之研究。

領導理論研究的發展，大致分為實證與非實證兩階段，以 20 世紀為分水嶺，

之前為非實證階段，之後為實證階段，非實證階段之領導理論，較常被論及的有：

英雄論與時代論，主要係思想家對領導之主張與看法，涉及主觀信念與時代背景 因素。實證階段，研究發展重點大致分為傳統的領導理論與新興的領導理論，分 別為特質論、行為論、權變論及新興領導理論（黃宗顯，2008）。

傳統的領導理論有特質論 、行為論 、權變論，著重於領導行為及技術，新 興領導理論研究，內容涵蓋組織轉化、自我提昇、道德、價值、文化、服務、賦 權、專業等領導觀點。

領導理論發展，因特質論研究對象不同、工具、方法都有差異，研究結果紛 歧，無法令人滿意，轉向行為論觀點探討領導行為之研究，注重成功領導者之行 為探究，然而卻相對忽略了情境因素的影響，進而情境領導理論應運而生，現代 社會多元化且急速演變，內外組織生態更趨複雜，進而漸趨以提升願景、文化、

價值、道德、服務的新興領導之研究。

參、領導理論的內涵

傳統的領導理論依發展期分別有特質論、行為論、權變論，分別敘述如下：

（一）特質論（trait theories）

特質論為最早盛行的理論，主張成功的領導者，必定有異於常人的獨特人格，

1969 年 Stogdill 進行領導者的特質研究，歸納為六大類：1.能力：包括智慧、機警、

言詞靈巧及判斷；2.成就：包括學識、知識、及運動；3.責任：包括可信賴、倡導、

（二）行為論（behavior theories）

行為主義心理學的崛起，認為非領導者的特質分析而是實際動態的行為表 表，最初是由Halpin ( 1957 )在俄亥俄州立大學( Ohio State University )製 定，研究統整出兩個因素：倡導與關懷。

（1）倡導（initiating structure）：領導者能劃清與部屬間的職責關係，確立明 確的組織目標、工作程序、溝通管道的行為。

低 關 懷 高 資料來源：秦夢群（1999:426）

LBDQ 領導行為描述量表，研究結果顯示領導者在倡導與關懷上的不同類別，

如果把兩者以高低區分，基本上可構成四個象限(圖 2-1)：高倡導高關懷，高倡導 低關懷，與低倡導高關懷，低倡導低關懷。研究顯示以高倡導高關懷（第一象限），

領導型式能使組織效能達到最高，而LBDQ 研究最大的缺點，乃在忽視情境的因 素，情境因素諸如組織大小、任務性質、組織氣候、乃至組織結構多未被考慮在 內，這些共變數(covariates)也許才是決定組織效能的主要因素。

3.三層面領導行為研究：

Reddin 以「工作層面」、「關係層面」為基礎，將領導型式分為：統合型

（高工作高關係)、奉獻型（高工作低關係)、關係型(低工作高關係）、分離型(低 工作低關係)四種類型。將效能分為：基本型、無效能型及有效能型，發展成三層 面領導理論。領導架構以領導者行為與效能的關係為描述重心。行為論注重成功 領導者之外顯行為的探究，但相對忽略情境因素對領導行為之影響，仍有不足之 處，因此情境領導理論應運而生（引自黃宗顯，2008）。

（三）權變論（contingency theories）

1.Fiedler 的權變理論：

依照不同的情境採取最佳的領導方式，以.Fiedler 的權變理論研究最負盛名。

Fiedler 認為領導效能取決於領導者之領導風格與情境的契合度，認為人類的行為 是個人人格與所處情境的交互產品，領導行為受人與環境兩組變數，影響領導效

向的領導效能較高，領導行為與領導情境相配合，效能就高，反之則低。

2.Robert House 豪斯的途徑目標領導模式

House 發展途徑目標領導模式，重在領導行為的歷程，認為領導者的工作是 在創造一環境，並藉著規劃、支持、與酬賞的方法來幫助部屬達到團體目標，分 為兩大部分，一為確定目標，一為改進通往目標的路徑，使部屬順利達成任務，

確定目標是成功領導的第一步，不論是長程或短程的計畫皆需有確定的目標做為 指引，假設人類行為是目標導向的，領導者必須對通往目標的路徑予以改善，依 照部屬特徵與環境的壓力及需求來取決自己的行動，也就是主張不同的領導行 為，於情境權變因素後，可能產生不同的部屬行為，包括獨裁型、支援型、生產 導向型、參與型四種，依環境之不同而必須靈活使用。領導效能是領導者的領導 行為與領導情境因素兩者交互作用的結果，藉由各種酬賞促進員工動機，增進部 屬工作滿足，則領導者行為越有效（引自秦夢群，1998)。

3.Hersey 與 Blanchard 的情境領導理論

Hersey& Blanchard 於 1969 年提出的「生命循環理論」，於 1976 年修正為 情境領導理論（引自吳清山，1993)。領導者將部屬的成熟度納入領導的情境因素，

例如部屬的成就動機、參與意願、教育與經驗等有關，領導者必須提升團體或個 人成熟度，當部屬對工作較陌生時，領導者扮演指示性及專制的角色，建立客觀 的標準及程序；當部屬對工作適度成熟後，領導者充分授權給予自主權(張慶勳，

秦夢群，1998)，領導者需了解團體的平均成熟度之外，也要了解個別成員的不同 差異，領導者給予較多的指導為「工作取向」，領導者給予支持、信心的領導方 式為「關係取向」，在這理論中，領導行為分成四種（圖2-2）:（1）高工作低關 係--Q1；（2）高工作高關係--Q2；（3）低工作高關係--Q3；（4）低工作低關係 --Q4。並且認為決定團體或員工的成熟度的因素有二項：追求更高目標的意願和追 求目標所需負責任的能力與技能。部屬成熟度分為低(M1)，中等(M2、M3)，高(M4) 四部份，領導方式依序為告之、推銷、參與及授權。生命週期論強調從部屬的角 度出發，對有能力有意願之部屬，適當予以授權，而無意願又無能力者，則以具 體指導，以讓成員發揮潛能適才適所。

圖2-2 Hersey 與 Blanchard 的領導模式 資料來源：秦夢群（1999）

圖2-2 中的適當領導方式為一鐘型弧線。Hersey &Blanchard 認為基本上隨著 成熟度的提高，關係取向的領導會逐漸成為理想的方式。在圖中之右下角Q1 處，

成熟度達到最低，團體成員幾乎沒有能力達成目標或具有意願，此時訴諸權威工 作取向當為上策。成熟度漸漸增高，所以工作取向比重應逐漸減少(鐘型弧線表示 為一連續過程)。同樣的在 Q4 中，因成熟度己達項點，任何工作或關係取向的領 導實為多餘，故低工作低關係的領導方式實為最佳選擇。

Hersey&Blanchard 理論在教育上的最大應用，乃在指出領導者必須要提升團 體或個人成熟度，否則領導必失敗。

綜合情境領導理論，領導者將行為、情境因素、領導效能都納入整體考量，

依情境變化調整領導方式，更能增進領導效能，但情境變數複雜，對領導行為之 影響無法取得共識，仍難周全。因應時代的多元轉變，漸有新興領導理論的發展。

二、新興的領導理論

新興領導理論以轉型領導最廣為所應用，然而後現代時期，存在著不確定的

新興領導理論以轉型領導最廣為所應用，然而後現代時期，存在著不確定的