卓越校長領導行為之個案研究

國立臺東大學教育學系 學校行政碩士在職專班

碩士論文

指導教授： 梁忠銘 博士

卓越校長領導行為之個案研究

研 究 生： 李淑藝 撰

中 華 民 國 九 十 九 年 八 月

國立臺東大學教育學系 學校行政碩士在職專班

碩士論文

卓越校長領導行為之個案研究

研 究 生： 李淑藝 撰 指導教授： 梁忠銘 博士

中 華 民 國 九 十 九 年 八 月

謝 誌

海風輕輕的呼喚，2008 年我來到這個陌生的地方，進入東南海岸這所「公 誠愛嚴」的最高學府。火車經過南海岸，一望「碧海藍天，海天一色」的寬闊感 覺真好，滿心歡喜能有機會來讀書，一圓年輕時最想實踐的夢想，真是上蒼賜予 的恩惠。

研究進修期間，首先感謝指導教授梁忠銘博士，在百忙中以最高的期望最嚴 的訓練最多的鼓勵與指導，指點方向及思緒脈絡的釐清重整，進而多元探索邏輯 思考，我像小學生一般虛心學習也重拾自信心，省思比寫的多，體悟比研究深，

感恩永銘於心。謝謝口試委員梁金盛教授、魏俊華教授的細心審閱建議，讓論文 更臻完整。

感恩三位榮獲教育部校長領導卓越獎的校長及同仁，誠懇熱心的分享珍貴的 領導實務經驗，讓我學習更多實務的層面，結合論文研究充實行政領導的學習，

論文也得以順利完成。

感謝導師及所有教授課程的教授老師們，讓我在學校行政及研究法以至生命 教育的學習都有豐碩的成長，還有同窗好友，相互切磋勉勵研究討論，也謝謝具 有藝術人文氣習的知識寶庫圖書館，提供了溫馨的服務品質。

最後感恩指導過我的師傅校長，鼓勵我進修學位讀書學習，讓我提起勇氣踏 上這趟研究旅程，順便悠遊東台灣，好山好水好讀書，也謝謝學校校長及同仁代 為處理急件公務，讓我在假期間能專心研究學習，更感恩家人的支持與鼓勵，讓 我放心的實現夢想，珍惜這寶貴的研究之旅。生命是共同體，相聚自是有緣，報 以最多的感恩與祝福，將如大海藍天一般海闊天空。

淑藝 謹識 2010/8/12 於台東大學圖書館

卓越校長領導行為之個案研究

作 者 ： 李 淑 藝

摘 要

本研究旨在探討領導意涵、榮獲教育部「校長領導卓越獎」之校長領導行為 及卓越校長領導的困境及因應策略。本研究採質性研究訪談法，訪談三位領導卓 越的校長和同仁及家長，並將相關資料整理歸納，以達研究目的，研究結論如下：

一、領導意涵

領導者依本身的信念、價值發揮影響力，以凝聚組織成員之共識，確 立明確的學校願景目標及核心價值，具教育愛以學生為中心，關懷弱勢學 生，多元適性發展。兼顧組織及成員之需求，引領成員向團體目標邁進的 一種領導歷程。

二、卓越校長領導行為

發揮領導影響力權變領導，實踐教育政策，知人善任，授權行動，整 合團隊力量和諧運作。建立學校制度，結合資訊科技知識與品質績效管理。

參與學習社群進修，帶動教師專業成長，執行課程與教學視導、評鑑領導。

能夠誠懇有效溝通協調，激勵士氣，尊重關懷成員需求，促進和諧校園氣 氛。聯絡家長會及義工隊情誼，因應政治人物及媒體，建立友善互動人際 關係。發展學校特色，善用行銷提升校譽，用心辦好教育，贏得社區家長 肯定支持。

三、卓越校長面臨的困境及因應策略

卓越校長曾面臨的困境因不同情境而異，如學生行為適應、校園環境 安全、組織內部衝突、家長的認同與支持、政治與媒體公共關係等。因應 的策略有認清角色與職責，勇於面對承擔；整合人力資源團隊合作，整合 社區資源網絡，關懷弱勢學生輔導；樂觀積極正向思考，增進人際公共關 係；正當休閒運動壓力調適；參與學習社群終身學習。

關鍵詞：卓越校長、領導行為

A case study on the leadership behavior of excellent school principals

Author: Shu-yi Lee Abstract

The research aims to investigate the meaning of leadership, to analyze the behavioral of leadership of excellent principals, who were awarded the Leadership Excellence Awards of the Ministry of Education, and to comprehend the difficult leading straits that excellent principals encountered and related strategies.

Semi-structured interview was used in this research. Three elementary and secondary principals who were awarded the Leadership Excellence Awards of the Ministry of Education were selected to participate in. Colleagues of these principals and student parents were also interviewed. Three facets of conclusions are summarized as following:

I. The meaning of leadership:

In the light of the own beliefs, values influence of leaders, they unite the consensus of members, leaders practice correct educational policy and beliefs. They establish core values of school and emphasize the importance of moral education, Moreover, excellent principals have great love and passion for education, and they regard students as the subject of education. They attend to disadvantaged education, and they promote diversely and developmentally appropriate practices of students.

It is a leadership course which is to meet both needs of members and organizations, and to lead members moving forward the goal of groups.

II. The leadership behaviors of excellent principals:

Including the following characteristics: At first, it is to fulfill educational policies, establish the core values, have love for education, be student-centered, to make multi-adaptive developments. Second, exerting the influence of leadership, contingency leadership, choose the right man for the right jobs, authorize actions, to integrate strength of team to operate harmoniously. Third, it is to have a clear vision and goals of school, to establish system of school, with combining information to do the knowledge and performance quality management. Fourth, it is to participate and learn in community education, promote professional teachers’ development, execute curriculum and instructional supervision, evaluation, feedback. Fifth, to communicate and coordinate sincerely and effectively, urge morale, respect and care members’

needs, promote a harmonious atmosphere in campus. Sixth, linking the friendship between the Parents Meeting and volunteer team, receive politicians and media well, to establish friendly and interactive relationships. Seventh, developing characteristics of school, to enhance reputation by using marketing, focus on education, gain the parents’ support and affirmation. The last one is recognizing the responsibility and be brave to shoulder, be humility and self-examination by rational thinking, keep positive thinking with optimistic and positive attitude.

III. Difficult leading situations that excellent principals encountered and related strategies:

Difficult situations that excellent principals confronted: Adaptation to student behavior, safety of school environment, internal conflicts in organization, identification and support of parents, management of public relations between politics and mass media and so on. Then, strategies that excellent principals applied when

confronting difficulties: Excellent principals confirm their duties and actively be responsible. They integrate human resource into teamwork, and combine community resource with school network. In addition, they concern about the guidance of disadvantaged students. Excellent principals pursue to be enthusiastic, positive thinking, and they aim to promote interpersonal relationship and public relations.

Additionally, they develop leisure interests and sport habits to adjust pressure.

Furthermore, excellent principals participate in learning-community to study for lifetime.

Keywords: Excellent principals, Leadership behavior

目 次

第一章 緒論

第一節 研究背景動機與目的………1

第二節 名詞釋義………2

第三節 研究範圍與限制………3

第二章 文獻探討

第二節 領導的意涵……… ……… 6

第三節 卓越校長領導行為內涵………14

第四節 國內卓越校長領導相關研究………25

第三章 研究設計與實施

第二節 研究對象………29

第三節 研究工具………30

第四節 研究方法………31

第五節 資料處理………35

第六節 研究倫理………36

第四章 研究結果與分析

第二節 卓越校長運用的領導理論………44

第三節 卓越校長領導之行為………48

第四節 卓越校長的領導困境及因應策略………78

第五節 綜合研究結果與討論………90

第五章 結論與建議

第二節 建議………95

參考文獻

英文部份………100

附錄

附錄一 教育部校長領導卓越獎評選及獎勵要點……… 101 附錄二 教育部校長領導卓越獎評選及獎勵要點部分規定修正規定……103 附錄三 訪談大綱………106 附錄四 訪談同意書………108 附錄五 訪談時間一覽表………110

表 次

表 2-1 國內卓越校長領導的相關研究………25

表 3-1 研究對象之背景分析 ……… ……… 29

表 3-2 訪談大綱製作過程表………32

表 3-3訪談代碼說明表……… 35

表 3-4專家效度學者名單……… ………37

表 4-1 卓越校長們領導行為一覽表………90

圖 次

圖 2-1 LBDQ 研究的四個象限……… ……… 9

圖 2-2 Hersey 與 Blanchard 的領導模式 ……… 11

圖 3-1 研究架構圖………28

圖 3-2 研究流程圖………34

第一章 緒 論

瞭解其領導行為。本章就研究主題，說明研究基本構想，共分為三節，第一節說 明研究背景動機與目的；第二節將研究中的名詞給予定義；第三節提出本研究之 範圍與限制。各節分別敘述如下：

第一節 研究背景動機與目的

一、研究背景與動機

近年來社會邁向國際化、科技化、民主化、多元化、少子化的時期，價值多 元，整個社會、政治、經濟、文化、教育環境不斷變遷，民主意識高漲，一波波 的教育改革浪潮，自國民教育法修訂、師資培育多元、小班教學試驗、九年一貫 課程實施、教師專業自主、家長參與校務、校長遴選制等，為校園生態帶來不小 的衝擊，整個大環境的轉變，經濟不景氣所帶來的許多社會問題，也直接影響著 家長和學生，各項的教育問題漸漸浮現，帶來了時代的變革、整體校園生態的改 變，不論是校長領導或者教師們大夥都辛苦，如何突破舊傳統思維，面對變革調 適因應，迎接新時代的考驗，值得教育人員探究與學習，藉由理論與文獻探討結 合實務經驗的研究，可以激勵行政學習成長，是為本研究背景。

段，其目的是要達成教育目標。校長是新世紀人才教育航向的掌舵者，負有教育 的使命與責任，校長引領學校發展，而校園多元變遷的生態，校長領導任務愈來 愈繁重，角色愈來愈多元且複雜，除了個人特質結合領導理論與智慧，領導決策 過程與領導行為，發揮領導的影響力，如何統觀權變，靈活調整領導策略、結合 校內外資源，激勵全體教師教育熱誠，秉持內在的價值、信念、態度，以因應時 代的變遷，整合行政、教師、家長力量，親師合作，促進校園組織績效，塑造校 園和諧文化，達成最優質卓越的教育品質，需不斷的時時精進專業成長。

教育部為了表彰校長們對教育的貢獻，自2004 年起辦理「校長領導卓越獎」

遴選，激勵校長創新理念與實踐校園文化變革，形塑學校的優質文化，樹立標竿 的學習，使教育能邁向卓越的理想而設。雖然校園中有許多優秀默默耕耘的校長 們，但是能夠經教育主管單位推薦及教育部的肯定，榮獲此項殊榮者，校長卓越 的領導作為，必有更值得我們探討學習處，而得獎校長的智慧經驗更是寶貴的傳 承。一所優質的校園，全體都有共負的責任，研究者喜歡學習新知，以此為主題 進行研究，期盼透過研究探討省思，充實行政領導的專業知能，並想瞭解卓越校 長領導超越困境與其因應的策略，從校長分享珍貴的實務經驗中學習，進而啟發 因應多元時代的行政領導學習，以期終身學習與專業增能成長，庚續一份教育愛 為教育盡心，是為本研究之動機。

二、研究目的

基於上述的研究背景與動機，本研究期望達成之目的，說明如下：

（一）探討領導的意涵。

（二）分析卓越校長領導行為內涵。

（三）瞭解卓越校長領導的困境及因應策略。

第二節 名詞釋義

本節茲將本研究之專有名詞的定義說明如下：

一、卓越校長

卓越校長依《辭彙》註解為超越平常的校長，即傑出的校長。美國聯邦教育 部和全美小學校長協會所共同訂定的傑出校長遴選標準和規範，必須符合：1.對實 踐卓越教育之目標有清楚的承諾及證明；2.重視所有學生的學業及社會需求的教育 計畫，高標準的成就表現及期待；3.和家長及社區有密切的聯繫，獲學生、家長和 社區支持；4.至少擔任五年的校長職務及校長同儕推荐（張明輝，1999）。依據我 國教育部校長領導卓越獎評選及獎勵要點，校長在學校經營績效上有顯著成果，

經地方政府評選推薦後再經教育部複選的校長，其評選除最近四年校長職務考核 應列甲等外，具卓越之校務領導能力，能實現學校發展目標者；依教育政策擬訂 辦學方案，具有具體成效者。而且校長應能營造和諧之學校氣氛及成員合作奉獻 之學校文化者。本研究指榮獲教育部評選之校長領導卓越獎者。

二、領導行為

係指校長影響或指引學校組織成員達成目標，在領導過程中所表現的行為方 式，本研究以卓越校長領導在「教育理念政策」、「領導經營策略」、「專業素 養責任」、「學校和諧文化」、「學校發展績效」五個面向的領導行為。

第三節 研究範圍與限制

本研究旨在探究三位榮獲教育部校長領導卓越獎之領導行為，在研究過程 中，儘量呈現真實情況，並力求完整、嚴謹。但礙於人力、時間及經費上的限制，

仍有未盡周延之處。茲就研究範圍與研究限制分別予以說明。

一、研究範圍

本研究以國中小學榮獲教育部校長領導卓越獎之3 位校長為對象，輔以 3 位 家長及3 位教師為對象，以增進訪談之信效度，進行半結構式的訪談。探討卓越 校長領導之行為，為主要研究範圍，其他有關教師效能、學校課程等問題，於解 釋研究結果及類推上，不宜過度解釋。

二、研究限制

本研究採質性研究之訪談法，透過文獻探討及半結構式訪談法，進行資料蒐 集，研究者雖在文獻蒐集、訪談與文獻探討方面力求完備，以分析卓越校長領導 行為，但仍有若干限制，訪談過程仍難免會受到相關情境因素的影響，難免有遺 漏深入瞭解校長思維之慮，是為本研究之限制，因此研究結果解釋，宜相當審慎。

第二章 文獻探討

本章旨在探討校長領導的意涵、領導理論的發展以及新興領導理論的認知。

研究者加以整理、分析、歸納，以為研究設計及研究結果分析之依據。本章共分 為四節，第一節校長領導卓越獎之實施情形；第二節領導行為的意涵與相關理論；

第三節為卓越校長領導行為的內涵；第四節國內卓越校長領導之相關研究。茲分 述如下：

第一節 校長領導卓越獎之實施情形

一、緣起

近年來鑒於全球化競爭潮流，深感台灣社會及環境價值體系的改變，未來的 校園發展及經營必需具有創新改革及符合時代潮流的演變，教育部為鼓勵學校校 長用心辦學，積極提升辦學績效，繼「師鐸獎」後，自2004 年起設立「教育部校 長領導卓越獎」，目的在激勵校長創新理念與實踐校園文化變革，提昇校園領導效 能。初選經教育部中部辦公室、直轄市政府教育局及各縣市政府初選合格推薦者，

參加複選，教育部為求複選評鑑作業公正與審慎，除教育部代表外，另外邀請各 學習階段學校行政主管、教師及家長代表、學者專家與社會公正人士等各方代表 組成的評審小組，經書面審查及口頭報告遴選後，評選出卓越校長獲得本項殊榮。

教育部期望，透過卓越校長之評選，型塑優質校園文化且促進校園創新改革；

同時也企盼能營造兼具策略思維、專業經營管理之全方位領導者的典範，以符應 時代潮流，再創校園新風貌。卓越領導獎除了表彰校長們對於教育的貢獻之外，

更激勵其他校長能以這些優質校長為標竿，效法學習以形塑校園優質文化，使教 育能進一步從優質邁向卓越的理想境界。

二、實施現況

我國教育部校長領導卓越獎評選及獎勵要點（見附錄一），校長在學校經營 績效上有顯著成果，經地方政府評選推薦（辦理評選之機關，得另定實施計畫）

後再經教育部複選的校長，其評選除最近四年校長職務考核應列甲等外，且最近 十年未受刑事處分、懲戒處分或平時考核記過以上之處分，並應符合下列受獎條 件之一：

（一）具卓越之校務領導能力，能實現學校發展目標者；（二）依教育政策 擬訂辦學方案，具有具體成效者。參選校長應能營造和諧之學校氣氛及成員合作 奉獻之學校文化者。

教育部校長領導卓越獎，審查的指標：

1.教育理念與經營策略（40%）

教育理念對弱勢族群學生輔導措施想法，課程與教學改革；經營策略 列舉學校困境，如何發揮團體領導，採行策略並且永續經營，讓具體成果 最佳化。

2.辦學績效（60%）

（1）理念實踐：列舉校長到任後明顯改變或改變具持續性、提升品質之領導 成果。

（2）校園氣氛：學校內外人士對校務運作滿意程度，校內人員與家長關係是 否融洽、學生是否快樂學習、行政單位人員交互支援情形等

（3）發展特色：參酌學校發展特色是否具教育價值成為創新價值、學校教師 是否均有參與、對學校及社區是否產生影響、對社會文化是否產生潛在 影響等。

目前教育部校長領導卓越獎經98.04.29 之「教育部校長領導卓越獎暨教學卓 越獎評選及獎勵要點檢討會」決議修正為每2 年辦理一次，98 年是第六年，99 年 將不辦理校長領導卓越獎評選活動，於100 年時再行辦理，爾後將比照此例隔年 辦理，每逢雙數年辦理（2010 年 1 月 18 日取自

http://www.zlsh.tp.edu.tw/onweb.jsp?webno=3333333:51）。

三、獎勵與後續

經核定獲頒領導卓越獎之校長，由教育部公開表揚，頒給精美的獎座及獎金 新臺幣二十萬元。提供獲獎校長從事辦學考察、研究發展補助金、協助弱勢學生 之公益用途或其他學校事務之用途。後續如有不實或舛錯者，應撤銷其資格，其 已領受之獎座及獎金應予追繳。

第二節 領導的意涵

壹、領導的意涵

領導(leadership)譯為領導力或領導能力，是影響組織發展及績效重要的因素。

領導行為是因個人之人格特質與社會人際互動影響為出發點，以賦權增能為手段 以激勵與驅策為策略，進而導引眾人完成組織目標之行為。領導是一種具有道德 與專業價值的影響作用，也是一種真誠的關懷與協助。領導是促動組織成員參與 組織事務，倡導組織成員間的交互作用形成整體的共識，並影響組織成員的行為 朝向組織目標的達成（蔡培村，1996）。

領導不是一個事件，而是為了完成某項目標，是領導者與被領導者互動的歷 程。領導不僅是一門科學，也是一門藝術；科學能讓領導更具系統化、效率化，

而藝術則導引領導者將專業訓練中所獲得客觀、系統的知識與技能，於實際工作 經驗中，做出主觀而適切的判斷，讓組織功能充分發揮（吳清山，1991)。領導乃

是團體中的份子，在一定情境之下，試圖影響其他人的行為，以達成特定目標的 歷程。林明地(2002）指出，最佳的領導應該是技術與藝術二者兼顧的雙重心的均 衡領導，使組織有超越期望的表現。

葉連祺、倪千茹（2001）提出領導的特性：（1）領導係領導者對被領導者產 生正向影響力；（2）領導是領導者協助成員達成組織目標的歷程；（3）領導需 要領導者產生創導行為；（4）領導需要規範領導者及其領導行為；（5）領導會 受到諸多因素交互的影響；（6）領導因領導者所持權力而異，產生影響力的範圍 也不同。

謝文全(2004)認為領導是在團體情境裡，透過與成員的互動來發揮影響力，以 導引團體方向，並糾合群力激發士氣，使其同心協力齊赴團體目標的歷程。包含 下列四項要點：（1）領導存在於團體情境裡：這個團體至少由兩方互動構成，一 方是領導者，另一方是被領導者；（2）領導旨在達成團體共同目標：這個目標可 以是組織的目標，也可能是領導者與被領導者的共同目標；（3）領導是引導成員 合力達成目標：領導是糾合成員意志，發揮同心協力的動源；（4）領導是一種影 響力：所謂影響力就是使別人服從的力量，也就是廣義的權力，來源除了法職權，

尚包含獎賞權、強制權、參照權、專家權、情感權及關係權等。

綜合以上學者的觀點，「領導」是指領導者依本身的信念、價值、理念之影 響力的發揮，以凝聚組織成員之共識，兼顧組織及成員之需求，引領成員向團體 目標邁進的一種領導歷程。

貳、領導理論的發展

21 世紀的當今，社會演變加劇、組織生態系統日趨複雜，應運了新興領導理 論，包含「轉型領導」、「道德領導」、「服務領導」、「第五級領導」、「文 化領導」、「混沌領導」、「靈性領導」等相關領導理論之研究。

領導理論研究的發展，大致分為實證與非實證兩階段，以 20 世紀為分水嶺，

之前為非實證階段，之後為實證階段，非實證階段之領導理論，較常被論及的有：

英雄論與時代論，主要係思想家對領導之主張與看法，涉及主觀信念與時代背景 因素。實證階段，研究發展重點大致分為傳統的領導理論與新興的領導理論，分 別為特質論、行為論、權變論及新興領導理論（黃宗顯，2008）。

傳統的領導理論有特質論 、行為論 、權變論，著重於領導行為及技術，新 興領導理論研究，內容涵蓋組織轉化、自我提昇、道德、價值、文化、服務、賦 權、專業等領導觀點。

領導理論發展，因特質論研究對象不同、工具、方法都有差異，研究結果紛 歧，無法令人滿意，轉向行為論觀點探討領導行為之研究，注重成功領導者之行 為探究，然而卻相對忽略了情境因素的影響，進而情境領導理論應運而生，現代 社會多元化且急速演變，內外組織生態更趨複雜，進而漸趨以提升願景、文化、

價值、道德、服務的新興領導之研究。

參、領導理論的內涵

傳統的領導理論依發展期分別有特質論、行為論、權變論，分別敘述如下：

（一）特質論（trait theories）

特質論為最早盛行的理論，主張成功的領導者，必定有異於常人的獨特人格，

1969 年 Stogdill 進行領導者的特質研究，歸納為六大類：1.能力：包括智慧、機警、

言詞靈巧及判斷；2.成就：包括學識、知識、及運動；3.責任：包括可信賴、倡導、

堅忍、積極、自信、及超越他人的慾望；4.參與：包括活動、社交能力、合作、適 應能力、及幽默；5.地位：包括社經地位及聲望；6.情境：包括心理層次、地位、

技能、追隨者的需求與興趣、以及欲達成之目標（引自黃宗顯，2008）。

謝文全（2003）研究成功領導的特質如下：1.機智：客觀理性、洞察情境、當 機立斷；2.堅忍：能堅持、有定力、善容忍、有恆心；3.親和力：對人友善、接納 別人、同理心待人；4.誠信：真誠、信用、誠懇、尊重；5.有壯志：自我挑戰、突 破創新、自我實現；6.主動：自動自發、把握時機。

領導特質論強調領導者的個人特質，偏重使用一種研究取向，無法瞭解領導 的多元面貌，忽略了部屬與不同情境因素，成功領導的特質亦有所差異。

（二）行為論（behavior theories）

行為主義心理學的崛起，認為非領導者的特質分析而是實際動態的行為表 現。研究起源於1930 年代愛荷華州立大學，密西根大學、俄亥俄州立大學陸續從 事研究（吳清山，1993）。主要探究領導者的活動型態、管理目標及行為類型即 外顯實際的領導行為。

行為論主要研究取向包括以下數種，分為三類型：

1.單層面領導行為研究：

（1）「民主式」：分級授權、信賴部屬，重視溝通與協調，激勵和讚賞引導 部屬。

（2）「權威式」：決定部屬的工作任務，分配工作夥伴，獨裁型領導。

（3）「放任式」：完全由部屬自由決定政策，領導者甚少干預。

2.雙層面領導行為研究：

LBDQ( Leader Behavior Description Questionnaire)領導行為描述量 表，最初是由Halpin ( 1957 )在俄亥俄州立大學( Ohio State University )製 定，研究統整出兩個因素：倡導與關懷。

（1）倡導（initiating structure）：領導者能劃清與部屬間的職責關係，確立明 確的組織目標、工作程序、溝通管道的行為。

（2）關懷（consideration）：領導者對於員工的感覺有所意識，並建立友誼、

信任、溫暖氣氛的領導行為。

把這兩個因素以高低區分，基本上可構成高倡導高關懷、高倡導低關懷、

低倡導高關懷、低倡導低關懷四個象限，形成LBDQ 雙層面領導理論（如圖 2-1），

以探討領導行為的基本因素與層面。最有效率的校長大多屬於高倡導高關懷的領 導行為，最能導致最佳的績效，並且可以促成團體內氣氛的和諧與親密。

低 關 懷 高 高

倡 導

低

圖 2-1 LBDQ 研究的四個象限 資料來源：秦夢群（1999:426）

LBDQ 領導行為描述量表，研究結果顯示領導者在倡導與關懷上的不同類別，

如果把兩者以高低區分，基本上可構成四個象限(圖 2-1)：高倡導高關懷，高倡導 低關懷，與低倡導高關懷，低倡導低關懷。研究顯示以高倡導高關懷（第一象限），

領導型式能使組織效能達到最高，而LBDQ 研究最大的缺點，乃在忽視情境的因 素，情境因素諸如組織大小、任務性質、組織氣候、乃至組織結構多未被考慮在 內，這些共變數(covariates)也許才是決定組織效能的主要因素。

3.三層面領導行為研究：

Reddin 以「工作層面」、「關係層面」為基礎，將領導型式分為：統合型

（高工作高關係)、奉獻型（高工作低關係)、關係型(低工作高關係）、分離型(低 工作低關係)四種類型。將效能分為：基本型、無效能型及有效能型，發展成三層 面領導理論。領導架構以領導者行為與效能的關係為描述重心。行為論注重成功 領導者之外顯行為的探究，但相對忽略情境因素對領導行為之影響，仍有不足之 處，因此情境領導理論應運而生（引自黃宗顯，2008）。

（三）權變論（contingency theories）

1.Fiedler 的權變理論：

依照不同的情境採取最佳的領導方式，以.Fiedler 的權變理論研究最負盛名。

Fiedler 認為領導效能取決於領導者之領導風格與情境的契合度，認為人類的行為 是個人人格與所處情境的交互產品，領導行為受人與環境兩組變數，影響領導效 能，領導者若不是「關係取向」，就是「任務取向」，主要受到三個情境因素的 影響：

（1）領導者與部屬的關係：部屬對領導者的信任與忠誠度。

（2）工作結構：部屬所擔任的工作性質，目標是否清晰明確，有一定執行的 流程，則工作結構度就高；反之工作結構度就低。

（3）職位權力：領導者對部屬的聘雇、加薪、獎懲、去職有影響力之大小（分 為強與弱兩類），根據這三種情境因素的排列組合，分為八類不同的領導情境。

例如：領導者與成員間關係良好、工作結構化高、職位權力高時，屬於最有利 的情境，反之，如果領導者與成員間關係惡劣、工作結構化低、職位權力弱時，

屬於最不利的情境。費德勒發現，在最有利和最不利的領導情境下，都以任務導 高倡導

低關懷

高倡導 高關懷 低倡導

低關懷

低倡導 高關懷

向的領導效能較高，領導行為與領導情境相配合，效能就高，反之則低。

2.Robert House 豪斯的途徑目標領導模式

House 發展途徑目標領導模式，重在領導行為的歷程，認為領導者的工作是 在創造一環境，並藉著規劃、支持、與酬賞的方法來幫助部屬達到團體目標，分 為兩大部分，一為確定目標，一為改進通往目標的路徑，使部屬順利達成任務，

確定目標是成功領導的第一步，不論是長程或短程的計畫皆需有確定的目標做為 指引，假設人類行為是目標導向的，領導者必須對通往目標的路徑予以改善，依 照部屬特徵與環境的壓力及需求來取決自己的行動，也就是主張不同的領導行 為，於情境權變因素後，可能產生不同的部屬行為，包括獨裁型、支援型、生產 導向型、參與型四種，依環境之不同而必須靈活使用。領導效能是領導者的領導 行為與領導情境因素兩者交互作用的結果，藉由各種酬賞促進員工動機，增進部 屬工作滿足，則領導者行為越有效（引自秦夢群，1998)。

3.Hersey 與 Blanchard 的情境領導理論

Hersey& Blanchard 於 1969 年提出的「生命循環理論」，於 1976 年修正為 情境領導理論（引自吳清山，1993)。領導者將部屬的成熟度納入領導的情境因素，

例如部屬的成就動機、參與意願、教育與經驗等有關，領導者必須提升團體或個 人成熟度，當部屬對工作較陌生時，領導者扮演指示性及專制的角色，建立客觀 的標準及程序；當部屬對工作適度成熟後，領導者充分授權給予自主權(張慶勳，

秦夢群，1998)，領導者需了解團體的平均成熟度之外，也要了解個別成員的不同 差異，領導者給予較多的指導為「工作取向」，領導者給予支持、信心的領導方 式為「關係取向」，在這理論中，領導行為分成四種（圖2-2）:（1）高工作低關 係--Q1；（2）高工作高關係--Q2；（3）低工作高關係--Q3；（4）低工作低關係 --Q4。並且認為決定團體或員工的成熟度的因素有二項：追求更高目標的意願和追 求目標所需負責任的能力與技能。部屬成熟度分為低(M1)，中等(M2、M3)，高(M4) 四部份，領導方式依序為告之、推銷、參與及授權。生命週期論強調從部屬的角 度出發，對有能力有意願之部屬，適當予以授權，而無意願又無能力者，則以具 體指導，以讓成員發揮潛能適才適所。

圖2-2 Hersey 與 Blanchard 的領導模式 資料來源：秦夢群（1999）

圖2-2 中的適當領導方式為一鐘型弧線。Hersey &Blanchard 認為基本上隨著 成熟度的提高，關係取向的領導會逐漸成為理想的方式。在圖中之右下角Q1 處，

成熟度達到最低，團體成員幾乎沒有能力達成目標或具有意願，此時訴諸權威工 作取向當為上策。成熟度漸漸增高，所以工作取向比重應逐漸減少(鐘型弧線表示 為一連續過程)。同樣的在 Q4 中，因成熟度己達項點，任何工作或關係取向的領 導實為多餘，故低工作低關係的領導方式實為最佳選擇。

Hersey&Blanchard 理論在教育上的最大應用，乃在指出領導者必須要提升團 體或個人成熟度，否則領導必失敗。

綜合情境領導理論，領導者將行為、情境因素、領導效能都納入整體考量，

依情境變化調整領導方式，更能增進領導效能，但情境變數複雜，對領導行為之 影響無法取得共識，仍難周全。因應時代的多元轉變，漸有新興領導理論的發展。

二、新興的領導理論

新興領導理論以轉型領導最廣為所應用，然而後現代時期，存在著不確定的 混沌現象，終極思維歸於天人合一的道德為本，教育又屬服務業源自於服務的精 神，因應變革時代的來臨，領導漸趨專業的堅持與謙虛為懷的態度，新興領導理 論，轉型領導、道德領導、服務領導、第五級領導等，值得校長領導靈活運用，

分述於下：

（一）轉型領導（transformational leadership）

1978 年之後，新的領導理念崛起，轉型領導由 Burns 在其獲得普立茲獎的名 著「領導」（Leadership）書中所提出的，以 Maslow 的需求層次理論來界定轉型 領導的意義，轉型領導係領導者與成員間相互提升道德及動機至較高層次的歷 程，強調領導者藉由個人魅力和建構前瞻性願景為基礎，使用多項激勵策略和方 法，鼓勵部屬提升工作動機和工作滿足感，為組織發展而努力，主張「創造超越 期望的表現」，藉由增加成員的信心及提升工作成果的價值，引導成員努力，包 括魅力、願景、文化、激勵、增權。主要觀點如下：1.建立願景：領導者有遠見，

提出前瞻性遠景；2.魅力影響：校長具親和力、自信心、做事有擔當、有魄力；3.

激勵鼓舞：鼓勵部屬提昇目標與動機至最高層次，以利自我實現；4.激發才智：激 發部屬智識，發掘人才帶動進修；5.個別關懷：體恤教師的辛勞，適度關心，個別 協助，激勵成員自我成長（蔡進雄，2001）。

（二）道德領導（moral leadership）

傳統領導理論的研究偏重於組織的決策模式的建立，重視心理的層面高於精 神的層面，強調科層體制高於專業的需求，以致於領導內涵中缺乏道德倫理的訴 求，而日益空虛、漸感不足。所以借助對組織道德領導的信念、價值觀與哲學背 景，重新建立對倫理信念的需求，以彌補技術性管理的不足，帶領學校突破轉型 的危機，追求組織新的發展契機（林純雯，2001）。

Sergiovanni 於所著《道德領導---進入學校改革之核心》一書中曾提出領導是 更高精神層次的領導方式--道德領導，認為過去的領導，太重視領導行為與技術，

而忽略了領導者的信念、價值觀、學校願景等道德層次，因而提出道德領導一詞，

重要概念包括引導領導行為的動力，是一種價值、信念、態度，而不只是行為與 技術的運用，分為頭、心、手三部份；「領導的手」是領導行為，而「領導的手」

受「領導的心」所引導，「心」是信念、價值、理念和願景等層面，「領導的頭」

代表心靈地圖，在領導心中的信念、價值、理念和願景在腦中所產生的心象（引 自謝文全，1998）。

Starratt（2005）研究認為學習的品格在學校領導的理論和實務方面是被忽視 的。大部分論文闡述非常真實活躍、完整學習中的美德，來描述學習的品格。對 於這些美德較偏基本知識學習的角色，它們並不是一種附加價值、也不是華而不 實的裝飾品。相反的，它們都是學習知識不可缺少的品質；如缺少這些美德，在 學校學習便是膚淺空洞的、人為的、虛幻的、輕浮且可能不誠實的。教育應以學 習的道德品格來思索作為，這些美德的存在、真實性與自我的責任，以為典範，

使青少年的學習變得更活潑。

道德領導（moral leadership）又稱倫理領導（ethical leadership），係指以道德 權威為基礎的領導，領導者本著為正義與行善的義務感實施領導，冀求成員也能 以為正義與行善來辦事做回應，真心為充分完成組織目標而努力（謝文全，2004），

謝文全也指出教育是一種道德事業，學校是一個教育道德的機構，除了教授知識 與技能外，也要教導道德倫理，領導者更應重視道德領導的運用。英國哲學家皮 特斯認為教育應兼顧認知性與自願性、價值性乃教育工作的三規準，其中合乎價 值性乃指教育活動必須是有價值的，合於道德的可欲性（吳清基，1988）。道德

倫理需具有倫理批判的精神、落實倫理正義的基礎、發揮人我的倫理關懷、基於 倫理道德做好選擇。道德領導的推行建立在道德權威的基礎上，以德服人，培養 成員有價值的教育觀、義務心。

（三）服務領導（servant leadership)

Greenleaf 提倡服務領導，認為領導是一種實踐哲學。組織的領導者宜選擇以 服務為優先，將其擴展到其他人，並影響組織績效。服務領導包含兩個核心觀念，

第一是自然地想要去為他人服務；第二則是使那些被服務的人有所成長，並能成 為服務別人的人，服務領導具備的要點為：1.強調以服務為優先；2.忍耐、恩慈、

謙沖、尊重，無私、寬恕、誠實守信等優質性格，以及利他主義，建構人性的美 德及服務他人；3.對他人「有益」，也就是「使追隨者變得更健康、更有智慧、更 自由、更獨立自主」（引自黃宗顯，2008）。

學校服務領導的行動實踐策略，分別是「建立願景、賦權增能、可信任度、

建立社群、關懷服務、協助發展、傾聽瞭解、珍視他人、謙虛和遜」。校長以關 懷與愛的成長，價值觀與信念的增能與滿足，經由自我反省，探尋自我內在生命 的價值，激勵集體創意與力量，驅策組織目標的達成，和諧的氛氛中時時進步（蘇 美麗，2006）。

（四）第五級領導（level 5 leadership）

Collins 提倡第五級領導，特別指出固守核心價值是確保卓越企業百年不衰的 根基。也提出第五級領導的內涵，它是領導能力五個等級中最高的一級。Collins 的理念，第五級領導是組織從優秀轉型為卓越的必要因素，但不是唯一的要因素，

另外還要有其他的要素需結合，這些要素包括找對的人、刺蝟概念、強調紀律的 文化、以科技為加速器和飛輪效應等。領導能力有五個等級：第一級是有高度才 能的個人；能運用個人天賦、知識、技能和良好工作習慣，產生有建設性的貢獻。

第二級是有貢獻的團隊成員；能夠貢獻個人能力，達成組織目標，並且有效地與 他人合作工作。第三級是勝任愉快的經理人：能組織人力和資源，有效率地和有 效能地達成預定的目標。第四級是有效的領導者：激勵部屬追求明確的願景和更 高的績效標準。第五級領導人：結合謙虛的個性和專業意志，建立持久績效。Collins 認為第五級領導人是謙虛為懷、專業堅持與永續卓越的特性。第五級領導人，應 該具備五個等級的領導能力，但五個等級的領導能力並不是循序漸進地從第一級 爬到第五級，萬一領導者認為某一級能力有不足時，隨時可以補足的。當組織在 需要變革或遭遇危機，需要轉型時，就相當需要謙虛為懷專業堅持的第五級領導 人，發揮其領導能力，帶領同仁度過難關或轉型（引自黃宗顯，2008）。

傳統領導理論較偏重於領導者因個人特質，配合特定的情境，運用的領導行 為，所達成的領導效能，但是不論特質論、行為論或情境論仍有內部組織人員特 質、領導與部屬關係、工作結構、職權、內外情境等因素的影響，研究仍難周全，

於是近來漸趨新興領導理論，強調引導成員的成長、道德、專業、服務，以塑造 共同願景、文化、價值、創新，以提昇組織績效從優良邁向卓越。

綜合而言，領導理論是專家學者從實證研究累績的專業知識，更是領導學習

的基礎，學習不外認知、情意、技能、態度，從基本認知開始瞭解，再融入不同 情境實務中，結合校長理念，方足以靈活因應運用，卓越校長領導所運用的領導 理論也呼應校長領導風格。

第三節 卓越校長領導行為內涵

校長的卓越領導影響學校發展，「卓越」領導指比優秀更好的領導，更上一 層境界的領導。校長領導價值理念引導學校發展願景方向，積極態度影響領導作 為，領導專業認知增進領導技能。卓越校長領導學校績效必是呈現有效能的樣貌，

有效能的學校，吳清山（1998）認為：「是指一所學校在各方面均有良好的績效，

包括學生學業成就、校長的領導、學校的氣氛、學習的技巧與策略、學校文化和 價值，以及教職員發展等，因而能夠達成學校所預訂的目標。」

壹、卓越校長領導行為內涵

學校的組織特性，有某種程度科層體制，符合鬆散結合系統、兼具教學與行 政系統，非正式組織相當普遍等(張明輝，1999)。此外國民小學還具有學生來源沒 有選擇性，教師教學專業自主，學校目標不夠明確，學校績效不易評鑑與察覺等 特性。國民小學校長擔任學校領導者，在此組織特性中之職責角色如下：在法令 上校長之角色，國民教育法第九條「國民小學及國民中學各置校長一人，綜理校 務，應為專任並採任期制」。國民教育法施行細則亦明示校長及處室工作職責。

另「公立高級中等以下學校校長及幼稚園園長成績考核辦法」第四條規範校長考 核之項目為：執行教育政策及法令之績效、領導教職員改進教學之能力、辦理行 政事務之效果、言行操守及對人處世之態度。

校長領導學校校務發展，在學校中扮演角色，林明地（2002）認為有五種，

敘述如下：1.教育者：持續學習、反思；檢視並推廣研究方案；協助行動研究；協 助教師專業成長與發展；助長同僚專業互動；學習最新知識與技術；探索學生學 習需求；關心學生的進步情形；2.行政管理者：做好行政決定；塑造安全、有秩序 的環境；建立與運用多元溝通管道；妥適分工、協調與合作；公平的衝突解決；

作好評鑑工作；建立良好的學校與社區關係；作好資源管理；妥善處理法律、行 政命令的議題；3.文化領導者：了解並發揚學校的歷史傳統，塑造並尊榮學校英雄；

闡述共同願景；注重日常應對進退；授權予能與建立目的感；塑造一個領導的社 區；4.專業社群的一份子：遵守專業倫理信條、規範；相互支援；觀察並分享專業 實務；參與校長領域的專業研究；提攜後進；5.個人自己：校長的世界觀；校長的 動機、性別、基本能力、工作壓力及其管理；校長的專業生涯規劃。

蔡培村和武文瑛(2004）認為領導者的角色：（1）決策者：組織目標的決策樞 紐，也是組織動力的發動者；（2）授權者：透過授權下放權力，並藉以讓部屬獲 得磨練的機會，以培養人才；（3）溝通者：透過溝通來達成共識，以遂行其意志；

（4）關聯者：對外部人員而言，校長是學校的代表者，透過校長對外部展現學校

的能見度和影響力，並與組織外部的資源相連結；（5）激勵者：校長藉激勵的手 段，進行人性關懷，以提振士氣；（6）評鑑者：校長能公平的對成員表現進行考 評，並據以表揚或建議。

林世英(1999）提出校長角色是執行者，監督者、計畫者，所以校長在行政與 教學等方面，依據自己的教育理念，計畫、執行教育作為，成功地發揮校長領導 與影響力，達成學校教育改革的目標。

綜合之，國民小學校長的角色從職責析之，主要包括：

1.學校的法定代表：權力的來源，係因具有某種組織職位或扮演特定的社會角 色，法令、規章的賦予，依據國民教育法規定，國民小學及國民中學各置校長一 人，縱理校務，應為專任，並採任期制，因此校長對於學校經營的成效負有相當 重要責任。

2.學校發展的促進者：學校環境設施的規劃與校務長期發展，關鍵因素在於校 長領導行為，及全體組織成員共同努力的表現，所以校長是學校發展的促進者。

3.學校行政的領導者：學校校長具有法職權、獎勵權、專家權、參照權、資訊 權，可以運用發揮影響力整合教學活動與行政運作，促進教師專業成長，增進學 生學習成效，達成學校實踐教育目標。

4.公共關係促進者：溝通協調是組織系統運作不可或缺的歷程，有效 溝通能發揮協調統合的功能，是領導人促進和諧與團結的要素，不論對內部或 外面社區家長、上級單位公共關係的建立都有賴之，主動參與社區活動，以互尊 互榮的心態建立友善公共關係、用心辦學贏得支持肯定與信賴。

二、卓越校長的行動智慧

校長應具有通識素養，吳大猷博士認為通識教育能使一個人有國家文化歷 史，社會問題的知識；有哲學、文學、藝術的修養；有科學的基本知識，它的發 展、方法、精神的了解，對事物有客觀分析的習慣和審辨能力。這樣的一個人，

從他個人觀點，可受較豐美的人生，從社會觀點，可對國家社會有較大的貢獻（何 福田，2006）。通識素養是一種理念，也是一種能力，校長應有的通識體認：（1）

弄通學校系統：學校是有機系統、生態系統；開放系統、不是個封閉系統；倫理 性的系統，不是政治的系統；（2）弄通教育本質：殊途同歸於善、過程無損於善、

動機源出於善；（3）弄通校長義務：概括承受學校的一切、辦好學校別無選擇包 含堅持正確的教育目標、營造健康的學習環境、激勵有效的工作團隊、爭取廣泛 的社會資源、凝聚共同的發展願景，以締造學校的歷史。校長的通識修為從善於 自學、學以求博、博貴能通、通祈致用，到用必至善，以利推動校務更加順利，

對領導個人也有莫大的幫助（何福田，2006）。

後現代變革時代，江志正（2003）認為校長領導可能面臨分權授能、權力減 少；更重視教育本質的實踐與學生受教權益的保障、教師及家長的參與要整合帶 動的人更多；更重視價值倫理議題；重視塑造組織自我實質變革的機制等衝擊，

並提出：1.從重視行政法職權力到提升自我領導力；2.從行政領導、教學領導到學 習中心領導一提升學生學習與教師學習的領導；3.從自我領導到營造人人發揮領導 效能，發展全體同仁及家長們的領導；4.從落實政策執行到社會正義倫理的實踐，

即扮演實踐社會正義的道德服務者；5.從接受配合改革到積極主動進行自我調整改 造，啟動學校實質改變的文化變革者。

校長卓越領導之行動智慧，林志成（2004）認為校長精熟並能善用領導理論、

知識、智能與智慧，且能重視實證的慎思、詮釋的理解與批判的省思，強調對話 性、解放性與倫理性的校長領導行動，而且能有效發揮影響力，完成組織任務與 目標。並實踐倫理性的領導行為，主要重點如下：1.具備多元且具系統性的領導知 識；2.強調瞭解本土社會情境脈絡性知識與文化性知識，解決問題的情境智慧；3.

強調專業主體性的覺知及專業自我建構的願諾，經由對話性、實踐行動，能自我 批判省思、終身學習，實踐倫理性的領導行動。行動智慧實踐策略，如下：1.充實 專業素養、知能、知識、智能，建構專業自我；2.建立核心領導團隊，推動知識管 理，加速革新與分享；3.扮演卓越領導者的角色組合圖像，多元權變領導；4.經由 實證的慎思、詮釋的理解與批判的省思，培養並展現校長文化領導風範；5.透過主 體覺知與行動研究，培養領導的行動智慧，解決學校問題，促動學校文化轉型。

校長領導思維中，培養「覺、知、行、思」的卓越領導行動智慧，發展實踐 上述行動智慧的策略，充實應有的專業素養，則能從優秀邁向卓越，成為一位兼 具人文素養、文化領導風格卓越領導的校長，善體深思實踐，共創教育新紀元。

三、卓越校長應具備的能力

張明輝(2003)認為要成為卓越的校長，宜具備七種能力：策略管理能力、執行 力、注意力、默默領導力、教育行銷能力、科技運用力，才能推動校務發展，發 揮學校經營績效，來創造學校的競爭力。

鄭崇趁(2004)提出校長應具備的八項核心能力的具體實踐如下：教育專業的能 力、愛人助人的能力、統整判斷的能力、計畫管理的能力、實踐篤行的能力、溝 通協調的能力、應變危機的能力、研究發展的能力。

Sergiovanni 提出校長五個領導力係指：1.技術力：源之於校長管理技術所導致 的力量，校長扮演著管理者的角色；2.人性力：源之於利用學校社交及人際的潛力 (即學校人力資源方面的潛力)，校長扮演人性工程師的角色，強調人際關係、人際 間的能力和激勵手段等技術的運用；3.教育力：係指校長對教育及辦學方面的專家 知識，該領導力關注領導者的教育觀，校長扮演著「校長教師」的角色；4.象徵力：

主要源之於校長對於學校重要事物的關注，該領導力係從領導的象徵觀點，校長 扮演隊長的角色，其他人從校長認為學校重要、有價值的事物上獲得代表某種意 義的信號；5.文化力：源於營造獨特的學校文化的領導力，與領導者文化的觀點有 關。強化並讓大家明瞭這些持久的價值觀、俗念和文化的組成元素，並成為對學 校獨特處的認同（引自林信榕，2007）。

卓越的校長應具備的能力如下：領導管理能力、教育專業能力、溝通協調能 力、執行力、復原力，積極樂觀態度，以因應多元變遷時代，創造校園的新希望。

（一）領導與管理能力

領導與管理是學校領導人時時刻刻必須面對的兩大課題，而且是相輔相成；

只有領導而沒有管理，則學校缺乏制度，引來內部同仁互相攻擊，或是無法完成 上級或社會交付的工作；只有管理而沒有領導，則缺乏理想與願景，永遠在枝節 的瑣碎事情上打轉，校長就只是學校管理員，而非領導者。Nothouse 及 Rost 強調

領導是「做對的事」，而Bellingham、Cohen、Famer、Gould、Herring、Linn 與 Theobald 等人均強調管理是「把事情做對」，校長必須「把對的事情作對」（引自 林明地，2002）。

領導較偏向於強調發揮啟發、引導、制定，激勵等功能，目的在影響他人改 變，產生預期行為，達成預期目標，也較偏重鉅觀、抽象、未來發展、規範等性 質的事務；管理則偏於重視依循、執行、控制等功能，目的係管制他人，使其達 成預期目標，較偏重微觀、具象、現時執行、實行等性質的事務。

就學校組織而言，校長的策略管理能力包括對學校組織發展進行策略分析、

確定學校的優、劣勢與核心競爭力；然後將組織人力、經費等資源作最有效的分 配；其次重新建構學校文化與價值觀，並藉由激勵制度建立進一步激發組織的策 略雄心，因此卓越校長應該具有統觀全局、創造學校競爭力的策略管理能力（張 明輝，2003）。學校管理的範疇，大抵分成人、事、物等三方面：1.人的管理：教 師、職員工、學生等有關，如壓力、時間、人際關係等；2.事的管理：人員相關事 務，如法制、學籍、人員選聘、飲食、安全、交通等；3.物的管理：和器物有關，

如圖書、檔案、財物、經費，出納和會計等（葉連祺，2002）。

學校之行政管理，應做好知識管理，品質績效管理分述如下：

1.知識管理（Knowledge management）：知識管理特別重視組織的人力資本，

培養組織成員的專業能力，以及提升組織的生產能力及創新能力（王如哲，2000）。

知識管理涉及資訊、知識、科技、人、學習、組織與文化等層面，必須透過 整合循環的方式對知識內容轉換過程作有效的管理，透過取得、組織、儲存、轉 換、應用、分享到創新，同時結合資訊科技，使知識不斷產生、累積與精進，以 有效增進智識資產價值的循環過程（孫志麟，2002）。

促使企業將員工視為「知識型組織」的員工，重視其專業發展的生涯規劃。

學校運用知識管理應做到的規劃如：學校行政體系有快速的應變能力，有學習力，

能體悟知識分享的重要性，與資訊科技網路相結合e 化管理，建立一套知識管理 的系統，含組識管理系統、專業人員、行政組織、人力資源管理、學校組織文化

（陳炳男，2003）。

全球化、知識化、科技化的時代，知識就是力量，就是智慧資本，有效經營 管理，結合運用資訊科技的應用及網路科技的應用運作，學校行政電腦化；建立 學校e 化系統環境、提升人員資訊素養及績效回饋的檢核機制，提高行政效率、

提升教學品質，促進校園中研究發展工作活絡。

2.品質績效管裡：引用全面品質管理的理念，全面品質管理（Total Quality Management，TQM）源自美國品管大師戴明（W.E.Deming），他認為（1）建構 品質管理的組織文化；由事先預防、系統、動態、前瞻四大理念為核心，實際作 為上遵循「以客為尊、全員參與、品質承諾、持續改進、事實管理」的原則，強 調全員全程與全方位品管以追求完美品質，滿足顧客需求；（2）規劃建立學校品 質管理的願景與圖像；推動組織運作，成員的訓練，執行品質管理的績效；（3）

建立過程檢核與品質管理的評估系統；（4）建立以需求與滿意為導向的服務系統；

（5）運用PDCA，計畫(plan)、執行（do）、檢核（check）、行動（action)循環精 神為原則的品管；（6）建立回饋檢討機制、永續改進確保品質（吳清山，林天祐，

2005）。

全面品質教育的含義包括：（1）顧客是教育品質的最後決定者；（2）教育品 質的增進在於組織過程而非結果；（3）藉由統計分析瞭解缺失的原因；（4）重視 團體而非個人；（5）重視「預防」而非「事後檢測」；（6）由上而下的承諾；（7）

持續的努力。未來中小學系統教育品質的確保機制，宜建立3-6-9-12 各年級基本 學力測驗系統，透過系統性的評量，追蹤學生進步的情形，一般流行的六標準差(Six Sigma)，其要求高品質的精神亦值得教育界參考（張鈿富，2006）。

近年來以平衡計分卡改變了傳統強調以財務指標來衡量企業的績效，進一步 將財務、顧客、內部流程及學習與成長等四個構面，作為績效評估的指標。將組 織任務及策略轉化成完整的績效衡量指標，並提供一套策略性衡量指標及管理的 架構；更重要的是平衡計分卡的特色在於「平衡」，即在長期與短期之間、財務 與非財務、落後與領先衡量指標之間，及組織內部與外部績效構面之間取得一個 平衡點。

以學校組織為例，衡量構面如下：（1）財務構面：包括預算編列、執行、財 產管理及校務發展基金運作情形；（2）顧客構面：涵蓋學校對學習環境的滿意情 形、教師對教學專業自主的滿意度、家長對參與學校教育的滿意情形，以及上級 機關對學校整體辦學績效的評估等；（3）內部流程構面：包括學校行政作業流程 改進情形、教學支援系統運作情形、學校教育行銷策略，及學校創新經營等；（4）

學習與成長構面：包括教職員工專業知能與資訊運用能力的提昇情形，以及教職 員工專業成長活動辦理情形（張明輝，2005）。

教育品質的推動最終仍以人為核心，品質的維繫，學校內部人的參與、投入 最重要，這是維持長期努力的力量。學校的行政領導確保新的3E，Excellence (卓 越)、Enablement (增能）、Enhancement(承諾)，以推動品質保證的持續力，以建立 教育品質管理機制（張鈿富，2006）。

（二）教育專業能力

學校教育的核心目標為教學，學校領導也應以此為核心，Murphy（1990)的論 點，認為教學領導包含發展任務和目標；管理教育功能產出、提升學習氣氛、發 展支持工作環境（引自葉連祺、倪千茹，2001）。

吳清山（2006）認為校長面對當前社會發展及教育改革，傳統行政管理與領 導方式，已經無法符應時代的需求，必須結合教學領導和課程領導，才能展現專 業領導的效能。校長行政教學課程整合領導，是有其時代價值，不僅能夠強化校 長領導績效，而且亦符應標準本位的領導需求。因此，建立校長統整行政教學課 程知識和能力，乃是確保校長領導成功的關鍵。

校長行政教學課程整合領導理念是以學生為核心、以全面為範疇、以統整為 動力、以效能為目的。實踐的策略是培養校長行政教學課程整合領導知能並激勵 其領導意願，建立行政教學課程領導指標，形塑領導文化進而評估領導效果。

楊銀興（2008）認為卓越校長應具備下列知能：1.行政領導知能：領導、決定、

溝通、協調、仲裁、判斷、平衡、衝突管理等；2.教育專業知能：一般教育價值與 理念：教育哲學、教育思潮、教育目標知識；3.教學專業知能：教育心理、教育制 度與原理等；4.課程與教學知能：教學原理、課程設計、課程評鑑、課程領導、教 學領導等；5.經營管理知能：學校經營與管理的策略、人際與公共關係技巧；6.專 業精神與態度：高超的道德及服務的熱忱、良好的專業素養與道德、生涯規劃能 力、終身學習理念等；7.革新發展能力：研究、發展、創新等。

Hsieh & Shen（1998）研究領導能力的看法，取決於他們在學校制度的職位。

校長從管理、人格和道德觀點來領導，對教師而言最重要的是扮演一個有效率的 教學領導者，他們傾向於領導者的人格，例如：聰明、知識化、可靠、井然有序、

適應形勢、流利語文、社交靈活。教師認為良好的教育領導，應在於領導者的人 格和道德觀點。道德的觀點是普遍共有的，教師的立場較強調人格，校長的立場 較強調管理和人格。這些發現具有理論和實務的意義，從理論上說，當一個人被 晉升到較高的職位時，教學事務會被淡化、而管理和政治的事務則被強化。實際 上學校的領導者終究應該要幫助課堂上的教學和學習。校長的領導觀念應比較專 注於教學與學習，更具包容、並超越教師的想法。

校長任務艱鉅，亦為首席教師，不斷地省思與力求精進專業成長，並引領教 師專業成長學習到創新教學，以經營有效能學校為己任，則學生必有良好的學習 成就。

（三）溝通協調能力

沒有溝通談不上組織運作，溝通是增進組織和諧的關鍵因素，溝通指組織團 體或個人，透過適當的溝通管道，彼此溝通觀念、交換意見、態度、思想，以達 成彼此認識及了解的歷程，其目的在集思廣益，建立共識，解決組織的問題、事 項，達成任務，完成教育目標。學校係由許多不同的單位和人員所組成，由於每 個單位的業務不同，每個人的價值觀、意識形態也不同，因此，在校務處理必須 靠溝通以減少誤解與歧見，以順利推展。

二十一世紀國際教育委員會於1996 提出：「學習一內在的財富」報告，並指 出「學習社會」(learning society)的四大學習支柱：1.學會認知(learning to know)；

2.學會做事(learning to do)；3.學習與人相處( learning to live together)；4.學習發展 (learning to be)。UNESCO 就學習社會建構教育政策的發展，提出令人深省的呼籲，

尋求「公平」(equity)、「適切」(relevance)、「卓越」(excellence)三個目標及這些 目標的和諧。教育是整個社會的責任，必須考慮所有的人，所有夥伴的參與，以

「品質」與「公平分配」是兩個建構教育發展的核心概念（張鈿富，2006）。

校長是學校人際溝通的促進者及衝突的斡旋者，除了朝向自我實現邁進外，

積極的增進自我了解，人力素質運用，而且有效把握溝通原則，凝聚全體共識，

經營和諧的組織氣氛，提升辦學效能。

Kanji & Moura e Śa （2001）研究Kanji的優秀企業模式中，有效成功的領導關 鍵因素：（1）領導組織價值觀：表示領導者在發展、分享事物的溝通、以及真實 的詮釋方面扮演重要角色；（2）具挑戰性的願景，有效溝通的組織。

領導人無法預測和引導變化，透過監測資源、表現並使用回饋機制可達到這

方面的改善。初始階段，需經過各種情況的測試，再以經驗為依據，對於未來改 善卓越領導模式並深入理解任何組織生命的中心議題。

Halawah（2005）研究顯示，校長的領導會有效影響學校和教學方向，強調創 造安全、有保障性的學習環境和積極培養學校組織氣氛。學校組織氣氛與校長的 溝通效率有正向關係，組織氣氛較佳的學校，在校長及現任教師之間是有效溝通 的。除此之外，組織氣氛較佳的學校，校長的溝通效率和組織氣氛變化上亦不同，

尤其是安全、維護和教學管理方面。校長必須有人際溝通技巧、要善於傾聽和有 效誠實的溝通以建立有效的學校氣氛，讓學生學習、進步、成長，實現教育的目 標。

萬新知（1998）研究校長溝通行為有四個因素：情感投入、訊息提供、促進 發展、支持鼓勵，作為校長溝通達成組織和諧氣氛。

秦夢群（1999）認為促進有效溝通方法五個原則：溝通時具有同理心，將心 比心，對方更能接受；統整資訊的流向，以分層負責之方式將資訊流向各負責部 門，最後摘要向首長報告；時間的有效利用；注重回饋的原則：對事不對人；加 強傾聽的能力—良好的非語文生理姿勢，能促動傾聽效果。身體語言增進傾聽效 果的原則有容忍靜默、聽看並用、意識做為傾聽者的力量、發問問題、正面非語 文回饋、表現你的感覺、自我偏見調整、避免論斷。

綜合校長的有效溝通方式，分述如下：

1.安排有效溝通的適當時機及情境；2.平時建立良好的互動溝通關係，廣納成 員意見；3.避免過多的「干擾」因素，訊息太多或過重；4.懂得積極傾聽適當回饋 的溝通技巧：傾聽包含接收、理解、記憶、評估和反應。積極傾聽，必須懂得注 意溝通的技巧、追隨與反應的技巧，達成有效的溝通5.注重組織溝通，且要領各 異；6.尊重支持師生，助其成就：校長應努力發掘師生的長處，幫助其發揮能力，

表現成就。隨時設計情境，增進師生的「突破」與「超越」的能力；7.評估成效，

止於至善：推動校務，功歸於所有的組織成員，若有失敗則懂得檢討反省，鼓起 勇氣突破困難，檢討改善。

溝通協調能夠深入瞭解成員的意願及想法，更能激勵士氣，激盪集體智慧，

取得共識形塑願景，進而甘願做歡喜受，團結一致合作無間，是為營造組織和諧 氣氛及績效的重要關鍵因素。

（四）執行力

二十一世紀不僅是競爭的時代，更為品質的世紀，沒有執行力，哪有競爭力，

企業的成功，30%靠策略，40%靠執行力。大部分領導人都太過強調所謂的高層次 策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實際執行層面。校長是政策的執 行人，引導成員達成組織績效更須靠實際付諸行動的執行力，其意義、管理流程、

內涵及要訣如下：

李明譯（2003）《執行力》一書中提到，領導人所期望達成的目標與組織達成目標 的能力之間的落差，即在於執行力。

1.執行力的意義：是一種紀律，是策略不可分割的一環，是組織領導人首要的工 作，必須成為組織文化的核心部分。

2.領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：

（1）策略流程：界定組織希望達成的長期目標與進行的方向。

（2）營運流程：指明路徑，並將長期的產出切割成短期的目標。

（3）人員流程：界定哪些人該參與策略的執行與營運。

3.領導人避免事必躬親，端賴執行力的三大重要基石，以掌握對組織細節。

（1）知人善任：絕不能授權他人的領導行為。

（2）改變文化：讓公司動起來，組織的策略與結構、信念、行為配合。

（3）領導行為：瞭解組織與員工；執行的核心實事求是；設立優先順序目 標明確務實；後續追蹤，避免無效；論功行賞，績效與報酬相連；傳授經驗以提 昇員工能力；瞭解自我，真誠、自我掌控、謙虛。

4.改善組織文化的五大要訣：從員工的信念及行為著手；將報酬與績效做連 結；透過社會運作機制，建立共識；展開坦誠公開、形式不拘的強力對話：領導 人以身作則的執行。

（五）復原力

後現代社會充滿著不確定感，教育現場因為多元文化社會的來臨、少子化的 時代，兒童各個都是父母心中的寶，因應家長參與及教師專業自主時代，面對學 習工作壓力的調適及對逆境的打擊、解釋、獲致原能量的行動，對抗外在困境壓 力能迅速回復的能力，已是教師應具有的能力，因應危機處理是常有的現象，擔 任領導人更必須具備復原的能力，經營安全健康的物理環境外還要有健康的心理 以因應多元變革的校園生態。

江志正（2008）提出一個快速變革的後現代社會裡，組織功能變得更複雜且 多變，十年教改，紛紛擾擾，造成校園裡教育工作者常關切著如何面對變革而耗 竭的能量，學校領導者除了要承受並且能速迅復原，創造學校的復原力，以帶領 學校迎向變革邁向未來。強化復原力的可行策略包括實務反省思考，澄清堅信的 價值，還需要去避免教師同儕也受影響；發展適切社群關係，強化個人的自我效 能；善於管理自我生活，強化及增加自我能量；擴大領導者復原力的成效及影響 學校的復原力。

Fullan 認為領導者需要具備三 E，即 Enthusiasm (熱情)、Energy (活力)、Hope

（希望)。熱情是實現願望的關鍵，熱情是促進團隊合作的潤滑劑，使人具有魅力 與感染力。活力就是體力加上毅力；活力讓人可以全力以赴的力量。希望就是期 望，沒有風險就沒有希望和機會，要有毅力，不放棄希望的人，才能獲得最後的 勝利（引自張鈿富，2009）。

校長透過不斷增進自身的學養及修養，提升專業的領導實力，以經營有效能 的學校，卓越校長培養「知、行、思」辯證發展卓越領導行動智慧，秉持教育理 念政策，善用領導經營策略，重視專業的知識與素養，發揮卓越的領導影響力，