領導者的行為

成為一個領導者，除了知識和能力之外，還有許多不同的要素，包括領導者本身 的特質、行為、權力來源、以及部屬、工作、情境，甚至性別或是個人行為風格。領 導和統治並不相同，統治是為維護社會組織而運用權力的活動，有時統治甚至需要依 靠武力來維持。而領導則是掌握權力，為了實現某種社會目標而進行的活動(嚴家 其,1987)。領導者在一個組織內不但具有特殊的地位和作用，從事特定的工作，更是 關鍵性的人物，這樣的角色和一般管理人員不同，並非隨便就能取代。黃敏萍(2002) 檢索了從1981 年到 2002 年間國內學術期刊上發表的論文發現，過去 20 年間台灣關 於組織領導的議題研究累計已有1000 篇以上，若再加上國外的研究真可說是多如繁 星，然而，有許多重要的領導議題卻仍然懸而未解。

對於領導的定義，有許多不同的理論，例如Fiedler(1969)的權變模式(Contingency Model)主張，領導者的人格特徵決定了他的領導方式，而情境的差異和領導者個人的 特徵造成了領導效能的不同。Fiedler 將領導行為分為關係導向的和任務導向兩種，關 係導向的領導者重視良好的人際關係，而任務導向的領導者強調圓滿達成任務。

House(1979)的途徑─目標理論(Path-Goal Theory)主張領導行為包括指示性的、成就 導向的、支援性的、與參與式的，這些領導行為和情境、部屬的特徵和環境的壓力與 要求乃交互作用，造成領導者的效能差異。Hersey 和 Blanchard(1977)的情境領導理 論(Situational Leadership Theory)特別強調部屬的特性在領導者選擇領導方式時的重 要性，因此主張 Fiedler 的任務導向和關係導向領導向度之外要再加上追隨者的成熟 水準才能決定領導效能。另外 Likert(1967)之管理系統理論(Theory of Management System)，將組織的型態或管理方式分成四種管理系統，並且探索不同的組織運作方 式特徵和實際表現的關係(c.f. 羅虞村,1986)。整體而言，傳統的理論認為，領導就 是領導者利用組織賦予的職位和權力帶領部屬完成目標，而行為科學學家則認為，領

導是領導者以自身的行為去影響部屬以完成目標。這些理論都有一個共同點，領導即 是有意的去影響同事的行為以達成組織或是工作上的目標。不管領導者如何表現他們 的角色，領導背後的目的在引出被領導者更高的努力程度以及樂於和領導人合作的態 度(Emans, Munduate, Klaver, & Vilert, 2003)。總言之，領導也就是帶領部屬達成設立 的目標。而在達成目標的過程中，領導者可藉由職位高、資歷久、和傳統的服從觀念 導通常也被稱為魅力領導(Conger & Kanungo, 1998)。相對的，交易型領導強調的是 與部屬間建立交易的關係，先明確闡明部屬的責任，當他們達到目標時給予獎勵，失 敗時給予糾正或處罰。

Eagly, Johannesen-Schmidt, & Engan (2003)的統合研究中以轉換型、交易型及放 任型等三種領導型式來看性別有無差異。他們利用PsycINFO、Educational Resources Information Center、ABI/INFORM 等三個資料庫，用轉換型(transform)和交易型 (transactional)兩個關鍵字搜尋 1985 年到 2000 六月的研究，並且在 Dissertation Abstracts International 中利用轉換型、交易行再搭配性(sex)、性別(gender)總共四個 關鍵字加以搜尋，並在Center for Leadership Studies(2000a)的線上圖書館搜尋各種有 足夠資料計算效果大小(effect size)的文獻，另外在 Society for Personality and Social Psychology、Society for the Psychological Study of Social Issues、Society for Experimental Social Psychology、European Association of Experimental Social Psychology 等四個組織 中取得一些未出版的資料，也向2000 夏季的管理學會與會者徵詢有標題、摘要適合 者。在刪去領導性別其一樣本數小於5，或男女領導者為不同族群或特殊角色，並將 不同國家或組織的資料分開處理，得到總共有45 個研究，紀錄其出版日期、來源、

第一作者性別、男性作者比率、標題是否有關男女、組織型態、組織大小等資料，領 上得分高，男性在例外管理(management by exception)和放任主義(laissez-faire)上得 分高，其中權變獎賞指的是當部屬績效好時給於獎賞，例外管理指的是致力於部屬的 錯誤和失敗上，以求達到標準，放任主義則是在重要時刻經常表現出缺乏參與的態 度。然而效能和轉換型及權變獎賞呈正相關，跟交易型或是放任主義為負相關，由此 推論，在同一個位子上，女性領導者比男性領導者的績效好，然而績效低時，較容易 開除女性，但卻給予男性緩刑。

Yukl, Falbe, & Youn(1993)對於領導者企圖影響別人的行為模式加以研究，探討 領導者所使用之策略的差異，其中包括面對不同的對象，策略使用的先後順序，以及 不同的策略間是否會結合著一起使用。他們將領導者產生影響力的方式分成九種策略 行為，包含理性說服(Rational persuation)指的是使用邏輯或實例來告訴被影響者、靈 性訴求和精神上的開示(Inspirational appeals)是提出要求或建議來提升被影響者的熱 忱，呈現價值與理想或增加其自信、諮商(Consultation)是找被影響者一起參與規劃策 略、示好(Ingratiation)則為用讚美或奉承的方式使被影響者心情好、個人魅力(Personal appeals)為對被影響者表現出忠誠和友善、利益交換(Exchange)則是承諾分享利益或 是交換好處、結盟(Coalition)則是請別人說服被影響人，或告訴他必須和別人有同樣 的作為、施壓 (Pressure)是以要求、威脅或定期檢查的方式來提醒被影響人、訴諸法 條或法規(Legitimating)則是建立制度、要求威權等，研究中他們請美國修讀 MBA 的 在職生共145 人以一定的格式每人紀錄他們在公司碰到的 3 個事件。另外再請 16 名

MBA 學生去公司中訪談不同的管理者請他們每人舉例 18 件事件，包括以影響人的角

Emans, Munduate, Klaver, & Vilert (2003)則將領導的行為分成強制的(forcing)和 非強制的(nonforcing)兩種，強制領導旨在阻止不服從的行為發生，或是使這種不服 象，利用Yulk & Tracey (1992)的 Influence Behavior Questionnare (IBQ) 的問卷中，

施壓、訴諸法條或法規、結盟等三類分為強制領導，理性說服、利益交換、靈性訴求 和精神上的開示、諮商、個人魅力、示好等六類分為非強制領導，共九纇36 題，加 上態度服從和行為服從各 5 題，以五點量表讓警官評量自己的上司。結果發現強制的 領導行為可視為一催化劑，非強制的領導若能輔以強制行為，例如利用理性說服的方

式並且訴諸法條和法規，會提升部屬的服從行為，然而，這樣的結果要在兩者皆高的 時候才出現，亦即，高的非強制領導加上高的強制領導時，部屬才會有較高的服從行 為。若部屬的服從行為分成態度服從和行為服從來看，態度服從的部屬會表現出較高 的服從行為。然而研究中也發現，除了施壓以外，大部分的領導行為間存有顯著正相 關，表示強制和非強制的領導行為間的區隔並不是非常明確，顯示領導行為分成強制 或非強制的方式來看似乎不妥。文章中並將非強制領導界定為類似轉換型領導和交易 型領導，而轉換型領導和交易型領導和部屬的服從行為均呈正相關，可惜的是在研究 中領導行為和部屬服從行為的因果關係為何並不清楚。

Bass & Avolio (1995)發展出了 Multifactor Leadership Questionnaire，其中有許多 是對於轉換型領導或是交易型領導的描述，以領導者型式的表格來看，例如：我會談 論我認為最重要的價值觀和信念(I talk about my most important values and beliefs.)，此 為轉換型領導行為；我會對部屬闡明當他達成目標時能得到什麼回報(I made clear what one can expect to receive when performance goals are achieved.)，此為交易型領導 行為。再加上Yukl、Burns、Eagly 等學者對於交易型領導之描述彙整，本研究綜合轉 換型領導和交易型領導之賞罰行為，將它們分別區分為高、低度兩類，將可歸納出下 面四類領導行為：同時具有高度的轉換型領導和高度的賞罰分明，這樣的領導者懂得 擅用賞罰，加上能指導部屬、激勵部屬，領導的效能將會較佳；若領導者表現的是低 度的轉換型領導但卻有高度的賞罰分明，則此領導者只強調績效卻對部屬個人沒有興 趣，不關心，這類領導者不會對部屬付出心力，是不重視個人價值之無人味的領導行 為；若該領導者是高度的轉換型領導但卻只有低度的賞罰分明，這類領導者與部屬間 的關係關心有餘，但角色模糊不清，領導者可能對部屬示好，抬高了部屬的地位，對 其高度授權和諮詢然而卻不監督、回應其績效，接近把部屬視為親信之領導行為；最 後，若一個領導者只具有低度的轉換型領導和低度的賞罰分明，則領導者不但不會部 屬協助達成任務，更不懂得該何時獎賞或懲處，這樣的領導行為則稱之無能的領導(參 照第一章的表1)。

領導者與部屬間的親信關係

有很多的社會心理學家認為，人際交往最 普通的原則就是社會互惠(social reciprocity)。根據這個社會交易的理論，大部分的人際關係都包含了取和捨(Gleitman, 1997)，如果只有一方給而另一方沒有回報，這個關係很快就會終止(Kelley & Thibaut, 1978)。然而，在人與人的互動中，很容易就會有親疏遠近的分別。親信(cronyism)， 於不同的部屬，存在不同的角色期許(Graen & Cashman, 1975)。企業主管在選擇內群 成員時，會考慮四個因素：(1)任務的勝任能力；(2)忠誠度；(3)共享的價值觀；(4) 親合力(Yukl, 1994)。

Leader-Member Exchange Theory(Graen & Scandura, 1987; Graen & Uhl-Bien, 1995)描述了領導者和部屬的關係如何發展，如何去扮演適當的角色，以及兩者之間

117 個，由領導者填寫主管問卷，部屬則填寫部屬問卷描述他和主管間關係的品質。

Masson-Maret 和 Beauvois(1999)利用 Bem 性別角色調查量表(Bem Sex Role Inventery)(Bem, 1974)請受試者在 60 個特質的描述中選出 20 個符合男生的和 20 個

給予這些人較多的權力，也會願意替他們尋找發展的機會，當領導者作決策時，也會

0.001)，顯示部屬對於主管和親信的知覺可能相互影響。且員工對於親信所扮演的諮 詢者、公關使、資源掌控者等角色的知覺較高，情報員與黑白臉較低。研究三中則發

0.001)，顯示部屬對於主管和親信的知覺可能相互影響。且員工對於親信所扮演的諮 詢者、公關使、資源掌控者等角色的知覺較高，情報員與黑白臉較低。研究三中則發