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領導者性別與部屬性別對領導行為評量的影響

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Academic year: 2021

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(1)國立交通大學 管理科學系 碩 士 論 文. 領導者性別與部屬性別對領導行為評量的影響. The Effect of Leader’s Gender and Subordinate’s Gender on Subordinate’s Evaluation of Leadership Effectiveness. 研 究 生:王維寧 指導教授:王耀德. 博士. 洪瑞雲. 博士. 中 華 民 國 九十三 年 六 月.

(2) 領導者性別與部屬性別對領導行為評量的影響 The Effect of Leader’s Gender and Subordinate’s Gender on Subordinate’s Evaluation of Leadership Effectiveness 研 究 生:王維寧. Student:Wei-Ning Wang. 指導教授:王耀德. Advisor:Yau-De Wang Ruey-Yun Horng. 洪瑞雲. 國 立 交 通 大 學 管理科學研究所 碩 士 論 文. A Thesis Submitted to Institute of Management Science College of Management National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master in Business Administration June 2004 Hsinchu, Taiwan, Republic of China. 中華民國九十三年六月.

(3) 領導者性別與部屬性別對領導行為評量的影響 研究生:王維寧. 指導教授:王耀德 博士 洪瑞雲 博士. 國立交通大學管理科學系碩士班. 摘要. 本研究旨在探討受試者對於領導者的評價是否會受到領導者的性別影響,且受試 者的性別是否也會造成差異。研究中,領導行為依轉換型領導(高、低)和交易型領導 之賞罰分明(高、低)分成有效的領導(高度轉換型、賞罰分明),任用親信的領導(高 度轉換型、賞罰不分明),無人味的領導(低度轉換型、賞罰分明),以及無能的領導(低 度轉換型、賞罰不分明)4 種‧此 4 種領導行為以故事的方式呈現,故事中以男性或 女性的名字操弄領導者的性別。讓 205 個台大及交大的理工科研究生以隨機的方式閱 讀完同一性別的 4 種領導者,並在每看完一個領導者的行為描述後,對該領導者的行 為進行評分。結果發現,受試者在給領導者的評價、體貼、關懷部屬、問題解決導向 等構面上給高度轉換型領導者較高的評價,而在公正、賞罰分明則以賞罰分明的領導 者得到較高評價。在性別差異上,男、女受試者給予女性領導者的評分皆高於男性領 導者。在對部屬的關懷、賞罰分明、功利導向上男受試者給予的評價高於女性,顯示 女性對領導者的要求較為嚴格。整體而言,受試者在給予異性領導者的分數較高。 關鍵字:性別與領導、轉換型領導、交易型領導、親信行為. i.

(4) The Effect of Leader’s Gender and Subordinate’s Gender on Subordinate’s Evaluation of Leadership Effectiveness Student:Wei-Ning Wang. Advisors:Dr. Yau-De Wang, Dr. Ruey-Yun Horng. Department of Management Science National Chiao Tung University. Abstract. The purpose of study was to investigate the effects of leader’s gender and subordinate’s gender on evaluation of leadership effectiveness.. Four scenarios of a. leader’s profile were constructed by two dimensions: a leader’s transformational power (high, low) and his/her degree of contingent reward (high, low). one with high transformational power and justice. high transformational power to only a selected few. low transformational power. transformational power.. An effective leader is. A cronyism leader is one who displays An inhumane leader is just but with. An ineffective leader is neither just nor high in. A leader’s gender was manipulated by gender-appropirate names.. Two hundred and five science and engineering postgraduate students (male ; female) participated in the experiment.. They read four scenarios of the same gender and. evaluated each leader’s effectiveness. Results showed that leader’s gender did not show any main effect.. But with respects to a leader’s concern to the subordinates, justice, and. utilitarianism, male participants tended to give better evaluation to the leader than females did.. It suggests that females tend to pose a higher standard for leader’s social justice. In. general, participants tended to favor leaders of the opposite sex.. Key words: gender and leader, transformational leadership, transactional leadership, cronyism. ii.

(5) 誌謝. 兩年的研究生涯就在論文完成的這一刻劃下了句點,過程雖然艱辛,卻也讓我獲 益匪淺。特別要感謝王耀德老師和洪瑞雲老師的指導與逐字輔正,沒有您們的協助, 我將找不到方向,且您們的關懷,也讓每一次 meeting 都有家的感覺。也謝謝口試委 員李良哲老師和方聖平老師的寶貴意見,讓我的論文更為完善。 在這段時間中,我受到了很多朋友們的幫助,也因為有這些朋友,讓我在新竹的 日子既充實又精彩。對於有許多強項、個性又好的室友小鳳,謝謝妳帶給了我許多溫 暖。謝謝愛捉弄人的小鳳、天真樂觀但怕狗的 CACA、愛鬥嘴、官腔的台客順慶、聰 明的思瑋等同門的師姊弟妹們,讓我的生活充滿了歡笑。謝謝 214 的骨感芬、邦邦讓 我時常串門子,在做研究之餘可以忙裡偷閒。謝謝神秘的明儒和像陽光般的展輝總會 適時的出現。謝謝曾經參與實驗的同學和幫忙找實驗者的朋友,沒有你們,這篇論文 就無法順利完成。謝謝海大和松高老友的幫忙,珊珊、蟲、草莓、信、蚊子、荳荳、 安芃的陪伴,和邦叔叔的照顧,也謝謝凱彬表哥的關心與勉勵。 另外,謝謝建龍給予我許多鼓勵,且從不吝於分享知識與常識,因為有你,日子 總是充滿了驚奇與甜蜜。 我一直都知道,自己是很幸福的,這都要感謝王專家爸爸和瑪琺達媽媽,您們的 愛與支持,讓我能夠無後顧之憂的專注於研究,在我徬徨時,也能以自己的人生經驗 助我釐清思緒。也謝謝貼心的妹妹,一路走來,始終如一,我們兩姊妹的感情可是堅 若磐石、固若金湯。 真的很高興我有這麼讚的你們在我身邊!. iii.

(6) 目錄. 摘要 ........................................................................................................................................ i 英文摘要 ............................................................................................................................... ii 誌謝 ......................................................................................................................................iii 目錄 ...................................................................................................................................... iv 表目錄 .................................................................................................................................. vi 圖目錄 .................................................................................................................................vii 第一章. 緒論 ................................................................................................................. 1. 1. 研究背景與動機 ...................................................................................................... 1 2. 研究架構 .................................................................................................................. 1 3. 研究假設 .................................................................................................................. 3 第二章. 文獻探討 ......................................................................................................... 5. 1. 領導者的行為 .......................................................................................................... 5 2. 性別差異與性別角色 ............................................................................................ 13 3. 性別與領導 ............................................................................................................ 16 4. 小結 ........................................................................................................................ 18 第三章. 方法 ............................................................................................................... 19. 1. 受試者 .................................................................................................................... 19 2. 自變項的操弄 ........................................................................................................ 19 3. 程序 ........................................................................................................................ 24 第四章. 結果 ............................................................................................................... 26. 1. 整體評量 ................................................................................................................ 26 2. LPC衡量的領導行為............................................................................................. 30 3. 領導風格之評量 .................................................................................................... 41. iv.

(7) 4. 部屬對領導風格喜好的排序 ................................................................................ 53 第五章. 結論與建議 ................................................................................................... 57. 參考文獻 ............................................................................................................................. 61 附錄 ..................................................................................................................................... 66 1. 有效的領導 ............................................................................................................ 66 2. 任用親信的領導 .................................................................................................... 69 3. 無人味的領導 ........................................................................................................ 72 4. 無能的領導 ............................................................................................................ 74 5. 問卷 ........................................................................................................................ 76 6. LPC領導者被部屬肯定的評量............................................................................. 79 7. 轉換型領導行為和賞罰分明行為的知覺 ............................................................ 80 8. 領導者個人風格 .................................................................................................... 81 9. 共事意願的衡量 .................................................................................................... 82. v.

(8) 表目錄. 表1. 領導行為的四種類型 ................................................................................................ 2. 表2. 轉換型領導行為 ...................................................................................................... 21. 表3. 賞罰分明之領導行為 .............................................................................................. 22. 表4. 內部一致性分析 ...................................................................................................... 23. 表5. 與 4 種領導者的共事意願之平均得分 .................................................................. 26. 表6. 與 4 種領導者的共事意願得分之變異數分析結果 .............................................. 27. 表7. 整體評分之平均得分 .............................................................................................. 28. 表8. 整體評分之變異數分析結果 .................................................................................. 29. 表9. 給領導者的整體評價之平均得分 .......................................................................... 31. 表 10. 給領導者的整體評價得分之變異數分析結果 .................................................... 32. 表 11 領導者的體貼行為之平均得分 ............................................................................ 35 表 12. 領導者的體貼行為得分之變異數分析結果 ........................................................ 36. 表 13. 領導者的公正性之平均得分 ................................................................................ 38. 表 14. 公正性得分之變異數分析結果 ............................................................................ 39. 表 15. 領導者對部屬個人的關懷行為之平均得分 ........................................................ 42. 表 16. 對部屬個人的關懷的得分之變異數分析結果 .................................................... 43. 表 17. 領導者問題解決導向的平均得分 ........................................................................ 44. 表 18. 領導者問題解決導向的得分之變異數分析結果 ................................................ 45. 表 19. 賞罰分明行為之平均得分 .................................................................................... 47. 表 20. 賞罰分明行為的得分之變異數分析結果 ............................................................ 48. 表 21. 領導者的功利導向行為之平均得分 .................................................................... 51. 表 22. 領導者功利導向的得分之變異數分析結果 ........................................................ 52. 表 23. 領導者的排序之平均得分 .................................................................................... 54. 表 24. 領導者排序的得分之變異數分析結果 ................................................................ 55. vi.

(9) 圖目錄. 圖1. 轉換型領導行為和賞罰分明交互作用對整體評分的影響 .................................. 30. 圖2. 轉換型領導與賞罰分明交互作用對整體評價的影響 .......................................... 33. 圖 3a. 高度轉換型領導行為與高度賞罰分明對整體評價的影響 ................................ 34. 圖 3b. 高度轉換型領導行為與低度賞罰分明對整體評價的影響 ................................ 34. 圖 3c. 低度轉換型領導行為與高度賞罰分明對整體評價的影響 ................................ 34. 圖 3d. 低度轉換型領導行為與低度賞罰分明對整體評價的影響 ................................ 35. 圖4. 領導者性別與受試者性別交互作用對體貼行為的影響 ...................................... 37. 圖5. 轉換型領導行為與賞罰分明行為交互作用對公正性得分的影響 ...................... 40. 圖6. 領導者性別和受試者性別交互作用對公正性得分的影響 .................................. 40. 圖7. 受試者性別與轉換型領導行為交互作用對公正性得分的影響 .......................... 40. 圖8. 受試者性別與賞罰分明行為交互作用對公正性得分的影響 .............................. 41. 圖9. 領導者性別與賞罰分明行為交互作用對公正性得分的影響 .............................. 41. 圖 10. 受試者性別與轉換型領導行為交互作用對個別關懷行為得分的影響 ............ 44. 圖 11 轉換型領導行為和賞罰分明領導行為交互作用對問題解決導向的影響 ........ 46 圖 12a. 高度轉換型領導和賞罰分明對賞罰分明行為得分的影響 .............................. 49. 圖 12b. 高度轉換型領導和賞罰不分明對賞罰分明行為得分的影響 .......................... 49. 圖 12c. 低度轉換型領導和賞罰分明對賞罰分明行為得分的影響 .............................. 50. 圖 12d. 低度轉換型領導和賞罰不分明對賞罰分明行為得分的影響 .......................... 50. 圖 13a. 男性受試者與轉換型、賞罰分明交互作用對功利導向得分的影響 .............. 53. 圖 13b. 女性受試者與轉換型、賞罰分明交互作用對功利導向得分的影響 .............. 53. vii.

(10) 第一章. 緒論. 1. 研究背景與動機 一直以來,男性和女性的差異廣受討論。這樣的差異一方面是來自社會對女性由 來已久的歧視,女性被認定為無才便是德,一個女人一輩子最大的貢獻即是守著家, 當個賢妻良母,賺錢養家活口則是男性的責任。而另一方面男性和女性在先天的生理 條件上本來就不同,後天的環境和遭遇也不一樣,如此造成女性長期處於弱勢的地 位。不同的文化也對女性帶來了束縛,從前華人女子必須要裹小腳,這樣的習俗說是 為了美觀,實則限制了女性的活動範圍,即便是現在,仍然有些地方信仰認為女性不 能拋頭露面。雖然現在女性接受教育的機會增多,工作的機會也增多,然而女性即使 表現出色,被賞識的機會卻往往不如男性同事。為了要得到相同的評價,女性必須付 出更多的努力;在同樣的職位上,女性通常要比男性優秀,甚至在升遷上,女性會遭 遇到一玻璃天花板,不管她的能力有多好,仍有可能永遠輪不到高階主管的位置。這 樣的差別待遇雖然令人洩氣,卻是公司中常見的現象。 不管情勢多麼不利,還是有許多女性成為公司中的領導者,這在傳統以來一直是 以男性為主的局面無疑的是個衝擊,也對於女性領導者造成了一些壓力,到底女性領 導者該表現出怎樣的行為,才能使部屬滿意且達成目標,就成了一門值得探討的課題。. 2. 研究架構 不管是對部屬有高度關懷的轉換型領導行為,或是重視公平的賞罰分明行為,領 導者的最終目的是想影響部屬以達成組織目標。然而領導者的性別是否也會影響部屬 對其的觀感?女性在邁向領導的路上是否有遭遇到不公平的待遇,到底社會大眾對於 一個女性領導者的要求和一個男性領導者有無差別,當不同性別的領導者對部屬表現 出相同的行為時,不同性別的部屬對他的評價是否不同?怎樣的領導行為才是部屬眼 中有效能的,這是本研究想要探討的問題。 1.

(11) 表1. 領導行為的四種類型 轉換型領導. 領導行為 低. 有效的領導行為. 無人味的領導行為. 任用親信的領導行為. 無能的領導行為. 高 低. 交易型領導之賞罰分明. 高. Burns(1978)將轉換型領導定義為一個努力爭取部屬信任與信心的領導,這樣的 領導者對未來有明確的目標,懷疑現況,藉由指導與賦權以激勵部屬,使他們能發展 自己的未來並且對組織有所貢獻。這樣的領導通常也被稱為魅力領導。相對的,交易 型領導強調的是與部屬間建立交易的關係,先明確闡明部屬的責任,當他們達到目標 時給予獎勵,失敗時給予糾正或處罰。本研究將領導者的行為特質依轉換型(高、低) 和賞罰分明(高、低)之領導行為分成 4 種:(1)具有高度轉換領導行為和高度賞罰分 明行為,因為領導者注重和部屬之間的互動,願意花時間去瞭解部屬的個別差異,而 且秉持著公平的原則,這樣的行為最能令部屬信服,也會有較好的效能,稱之為有效 的領導。(2)高度轉換型領導和低度的賞罰分明,稱為任用親信之領導行為。這樣的 領導者僅與部份人的人際關係十分用心,也只懂得關懷部份部屬,因此往往在獎賞或 處罰時卻沒有給予全部人公平的對待,這樣的行為雖可取悅部份部屬,但卻會令另一 部份部屬感到不公平,甚至會產生消極的回應。(3)低度轉換型領導行為和高度賞罰 分明,稱為無人味的領導行為。這類領導者和部屬之間只有勞力和獎賞或是處罰的交 易關係,領導者一切秉公處理,不重視人情。(4)低度轉換型領導行為和低度賞罰分 明行為,為無能的領導。此類領導者不但和部屬之間缺少互動,甚至連何時該賞何人 該罰都分辨不清,可謂昏庸的領導者,此四類領導行為如表 1 所示。 2.

(12) 3. 研究假設 Yukl, Falbe, & Youn(1993)探討了領導者所使用之策略差異,包括 646 件被影響 者的角度所回應的事件和 238 件影響者角度所經歷的事件,之後再將蒐集的事件當中 所使用的策略以九種策略行為分類,包括理性說服(Rational persuation)、靈性訴求和 精神上的開示(Inspirational appeals)、諮商(Consultation)、示好(Ingratiation)、個人魅 力(Personal appeals)、利益交換(Exchange)、結盟(Coalition)、施壓 (Pressure)、訴 諸法條或法規(Legitimating)等。結果發現一般而言,理性說服是個最常用的影響人 的策略,而靈性訴求和精神上的開示、諮商、示好、訴諸法條或法規的策略則通常須 搭配著其他策略使用,並且在事件初始期管理者最常用的是理性說服、示好、和個人 魅力等策略,接著才加上利益交換、訴諸法條或法規、結盟、施壓等策略。這個研究 之理性說服、靈性訴求和精神上的開示、諮商、示好、個人魅力、結盟等策略相當於 轉換型領導所表現的行為,而利益交換、施壓相當於交易型領導策略,此研究顯示領 導者所使用的影響策略涵蓋了轉換型和交易型這兩向度。 由 Yukl, Falbe, & Youn(1993)的研究發現,領導行為包括轉換型和交易型兩種, 就轉換型領導行為和交易型領導行為之賞罰分明的高低程度而言,本研究預測在兩者 皆為高度時,因為領導者能在公正的前提下,對部屬體貼、關懷,所以最令部屬喜歡。 其次為賞罰分明但是低度轉換型之無人味的領導者,這類領導者雖然不重視和部屬之 間的情感互動,但是因為其做事公正,仍能獲得較高的評價。至於高度轉換型但是賞 罰不分明之任用親信的領導者,雖然會積極的培養和部屬的關係,但是往往公私不 分,待人不公,所以較受爭議。最後,若是兩者皆為低度之無能的領導者,不但不懂 的關心部屬,為人又不公正,預測其所得到的評價是 4 者中最低。研究中利用對領導 者的評價、體貼、公正、對部屬個人之關懷、賞罰分明、功利導向、問題解決導向、 共事意願和整體的評分等九個構面,另外再加上對此 4 種行為的喜好排序進行探討。 除了領導行為的差異之外,性別是否會產生影響呢?根據以往的研究指出,女性 在領導上並不輸於男性領導者的。例如 Eagly, Karau, & Makhijani(1995)搜尋了 4 個資 料庫中 1989 年前的文獻,除去極端值之後,在 82 個差異顯著的研究中,他們發現只 3.

(13) 有 35 個(43%)研究中的結果顯示男性領導者較受偏愛,但是男性和女性兩者在領導 效能上並無不同。評分者的性別則有關聯,男性的評分者較喜歡男性領導者,女性評 分者則沒有偏向任一方。此外,Eagly, Johannesen-Schmidt, & Engan (2003)的統合研 究中以轉換型、交易型及放任型等三種領導型式來看性別有無差異。在抽樣的 45 個 研究中發現,女性在轉換型領導和權變獎賞上得分高,男性在例外管理和放任領導上 得分高,由於領導效能和轉換型及權變獎賞呈正相關,跟交易型或是放任為負相關。 由上面兩篇文獻推論,性別對領導效能可能不會產生影響,或是女性領導者比男性領 導者有效。但是在相同的領導行為下性別是否會產生影響呢? 有鑒於過去研究發現性別可能是一個會影響領導效能的因素之一,因此,本研究 也預測,由於性別刻板印象的影響,當面對同樣的領導行為時,部屬對領導者的評價 會受到領導者的性別影響,由於領導與性別角色一致,男性領導可能得到的評價較 高。相反的,因與性別角色不一致,女上司所得的評價可能會較低。 最後,我們也預測部屬的性別也會影響他們對領導行為的感受,由於領導者的性 別與社會上傳統的與性別角色中男尊女卑的期待不一致,我們預測男、女部屬對於男 性領導者的評價並沒有太大的差異,然而男性部屬對於女性領導者的評價可能會低於 女性部屬。. 4.

(14) 第二章. 文獻探討. 1. 領導者的行為 成為一個領導者,除了知識和能力之外,還有許多不同的要素,包括領導者本身 的特質、行為、權力來源、以及部屬、工作、情境,甚至性別或是個人行為風格。領 導和統治並不相同,統治是為維護社會組織而運用權力的活動,有時統治甚至需要依 靠武力來維持。而領導則是掌握權力,為了實現某種社會目標而進行的活動(嚴家 其,1987)。領導者在一個組織內不但具有特殊的地位和作用,從事特定的工作,更是 關鍵性的人物,這樣的角色和一般管理人員不同,並非隨便就能取代。黃敏萍(2002) 檢索了從 1981 年到 2002 年間國內學術期刊上發表的論文發現,過去 20 年間台灣關 於組織領導的議題研究累計已有 1000 篇以上,若再加上國外的研究真可說是多如繁 星,然而,有許多重要的領導議題卻仍然懸而未解。 對於領導的定義,有許多不同的理論,例如 Fiedler(1969)的權變模式(Contingency Model)主張,領導者的人格特徵決定了他的領導方式,而情境的差異和領導者個人的 特徵造成了領導效能的不同。Fiedler 將領導行為分為關係導向的和任務導向兩種,關 係導向的領導者重視良好的人際關係,而任務導向的領導者強調圓滿達成任務。 House(1979)的途徑─目標理論(Path-Goal Theory)主張領導行為包括指示性的、成就 導向的、支援性的、與參與式的,這些領導行為和情境、部屬的特徵和環境的壓力與 要求乃交互作用,造成領導者的效能差異。Hersey 和 Blanchard(1977)的情境領導理 論(Situational Leadership Theory)特別強調部屬的特性在領導者選擇領導方式時的重 要性,因此主張 Fiedler 的任務導向和關係導向領導向度之外要再加上追隨者的成熟 水準才能決定領導效能。另外 Likert(1967)之管理系統理論(Theory of Management System),將組織的型態或管理方式分成四種管理系統,並且探索不同的組織運作方 式特徵和實際表現的關係(c.f. 羅虞村,1986)。整體而言,傳統的理論認為,領導就 是領導者利用組織賦予的職位和權力帶領部屬完成目標,而行為科學學家則認為,領. 5.

(15) 導是領導者以自身的行為去影響部屬以完成目標。這些理論都有一個共同點,領導即 是有意的去影響同事的行為以達成組織或是工作上的目標。不管領導者如何表現他們 的角色,領導背後的目的在引出被領導者更高的努力程度以及樂於和領導人合作的態 度(Emans, Munduate, Klaver, & Vilert, 2003)。總言之,領導也就是帶領部屬達成設立 的目標。而在達成目標的過程中,領導者可藉由職位高、資歷久、和傳統的服從觀念 來影響部屬的行為,也可以利用自己的品德、才能、知識、或是感情因素讓部屬接受 指揮,領導者的行為如何才能產生預期的影響力便成為一門學問,也是一門藝術。 轉 換 型 的 領 導 (transformational leadership) 和 交 易 型 的 領 導 (transactional leadership)兩者之間的差異,一直廣受學者研究。Burns(1978)將轉換型領導指為一個 努力爭取部屬信任與信心的領導,這樣的領導者對未來有明確的目標,懷疑現況,藉 由指導與賦權以激勵部屬,使他們能發展自己的未來並且對組織有所貢獻。這樣的領 導通常也被稱為魅力領導(Conger & Kanungo, 1998)。相對的,交易型領導強調的是 與部屬間建立交易的關係,先明確闡明部屬的責任,當他們達到目標時給予獎勵,失 敗時給予糾正或處罰。 Eagly, Johannesen-Schmidt, & Engan (2003)的統合研究中以轉換型、交易型及放 任型等三種領導型式來看性別有無差異。他們利用 PsycINFO、Educational Resources Information Center、ABI/INFORM 等三個資料庫,用轉換型(transform)和交易型 (transactional)兩個關鍵字搜尋 1985 年到 2000 六月的研究,並且在 Dissertation Abstracts International 中利用轉換型、交易行再搭配性(sex)、性別(gender)總共四個 關鍵字加以搜尋,並在 Center for Leadership Studies(2000a)的線上圖書館搜尋各種有 足夠資料計算效果大小(effect size)的文獻,另外在 Society for Personality and Social Psychology、Society for the Psychological Study of Social Issues、Society for Experimental Social Psychology、European Association of Experimental Social Psychology 等四個組織 中取得一些未出版的資料,也向 2000 夏季的管理學會與會者徵詢有標題、摘要適合 者。在刪去領導性別其一樣本數小於 5,或男女領導者為不同族群或特殊角色,並將 不同國家或組織的資料分開處理,得到總共有 45 個研究,紀錄其出版日期、來源、 6.

(16) 第一作者性別、男性作者比率、標題是否有關男女、組織型態、組織大小等資料,領 導者特質的紀錄包含國籍、平均年齡、階級、領導角色特徵、領導選取基礎、領導參 與組織訓練情況、男性領導角色百分比、男性部屬百分比、領導性別和個別變數如年 齡的混合、領導性別與制度變數如階級的混合,關於領導風格則紀錄特殊衡量的使 用、評量者的定義(誰評的)、評分者的選取、性別比較的研究、測量的可性度等,至 於男女領導衡量則紀錄額外的努力、滿意度、效能等資料,利用效果大小計算。其中 有 60%的第一作者為女性,但所有作者男、女各半,39%的標題有關性別。結果發現, 性別角色和領導角色影響了領導風格。女性在轉換型和權變獎賞(contingent reward) 上得分高,男性在例外管理(management by exception)和放任主義(laissez-faire)上得 分高,其中權變獎賞指的是當部屬績效好時給於獎賞,例外管理指的是致力於部屬的 錯誤和失敗上,以求達到標準,放任主義則是在重要時刻經常表現出缺乏參與的態 度。然而效能和轉換型及權變獎賞呈正相關,跟交易型或是放任主義為負相關,由此 推論,在同一個位子上,女性領導者比男性領導者的績效好,然而績效低時,較容易 開除女性,但卻給予男性緩刑。 Yukl, Falbe, & Youn(1993)對於領導者企圖影響別人的行為模式加以研究,探討 領導者所使用之策略的差異,其中包括面對不同的對象,策略使用的先後順序,以及 不同的策略間是否會結合著一起使用。他們將領導者產生影響力的方式分成九種策略 行為,包含理性說服(Rational persuation)指的是使用邏輯或實例來告訴被影響者、靈 性訴求和精神上的開示(Inspirational appeals)是提出要求或建議來提升被影響者的熱 忱,呈現價值與理想或增加其自信、諮商(Consultation)是找被影響者一起參與規劃策 略、示好(Ingratiation)則為用讚美或奉承的方式使被影響者心情好、個人魅力(Personal appeals)為對被影響者表現出忠誠和友善、利益交換(Exchange)則是承諾分享利益或 是交換好處、結盟(Coalition)則是請別人說服被影響人,或告訴他必須和別人有同樣 的作為、施壓 (Pressure)是以要求、威脅或定期檢查的方式來提醒被影響人、訴諸法 條或法規(Legitimating)則是建立制度、要求威權等,研究中他們請美國修讀 MBA 的 在職生共 145 人以一定的格式每人紀錄他們在公司碰到的 3 個事件。另外再請 16 名 7.

(17) MBA 學生去公司中訪談不同的管理者請他們每人舉例 18 件事件,包括以影響人的角 度所經歷的事件或是被影響人的角度所經歷之事件,之後再請 2 位管理教授和 2 位博 士生分兩組把蒐集的事件中所使用的策略以九種策略行為分類,結果共得到 646 件被 影響者回應事件和 238 件影響者角度事件,其中由被影響人的觀點來描述的事件共 777 個策略,影響者的觀點共 317 個策略。結果發現一般而言,理性說服是個最常用 的影響人的策略,且可以單獨使用,也可搭配其他策略一起使用。而靈性訴求和精神 上的開示、諮商、示好、訴諸法條或法規的策略則通常須搭配著其他策略使用;在下 對上時較常用理性說服與結盟兩策略,上對下時較常用的策略包括靈性訴求和精神上 的開示、諮商、示好、利益交換、訴諸法條或法規、施壓行為;若以策略發生的時間 點來分,則在事件初始期管理者最常用的是理性說服、示好、和個人魅力等策略,接 著才加上利益交換、訴諸法條或法規、結盟、施壓等策略。這個研究之理性說服、靈 性訴求和精神上的開示、諮商、示好、個人魅力、結盟等策略相當於轉換型領導所表 現的行為,而利益交換、施壓相當於交易型領導策略,此研究顯示領導者所使用的影 響策略涵蓋了轉換型和交易型這兩向度。 Emans, Munduate, Klaver, & Vilert (2003)則將領導的行為分成強制的(forcing)和 非強制的(nonforcing)兩種,強制領導旨在阻止不服從的行為發生,或是使這種不服 從的行為失去吸引力,讓部屬不會想要表現此行為;非強制領導則是以溝通和說服的 方式,讓部屬有自由選擇的空間。在他們的研究中將部屬的服從模式分成行為上的 (behavior)和態度上的(attitudinal),態度上的服從是指部屬個人在心理傾向於符合領 導者期望所表現出行為的程度,但沒有看實際的行為有做到與否;行為服從則是實際 符合領導者期望的程度,但不管心理是否願意這樣做。他們以 145 位西班牙警官為對 象,利用 Yulk & Tracey (1992)的 Influence Behavior Questionnare (IBQ) 的問卷中, 施壓、訴諸法條或法規、結盟等三類分為強制領導,理性說服、利益交換、靈性訴求 和精神上的開示、諮商、個人魅力、示好等六類分為非強制領導,共九纇 36 題,加 上態度服從和行為服從各 5 題,以五點量表讓警官評量自己的上司。結果發現強制的 領導行為可視為一催化劑,非強制的領導若能輔以強制行為,例如利用理性說服的方 8.

(18) 式並且訴諸法條和法規,會提升部屬的服從行為,然而,這樣的結果要在兩者皆高的 時候才出現,亦即,高的非強制領導加上高的強制領導時,部屬才會有較高的服從行 為。若部屬的服從行為分成態度服從和行為服從來看,態度服從的部屬會表現出較高 的服從行為。然而研究中也發現,除了施壓以外,大部分的領導行為間存有顯著正相 關,表示強制和非強制的領導行為間的區隔並不是非常明確,顯示領導行為分成強制 或非強制的方式來看似乎不妥。文章中並將非強制領導界定為類似轉換型領導和交易 型領導,而轉換型領導和交易型領導和部屬的服從行為均呈正相關,可惜的是在研究 中領導行為和部屬服從行為的因果關係為何並不清楚。 Bass & Avolio (1995)發展出了 Multifactor Leadership Questionnaire,其中有許多 是對於轉換型領導或是交易型領導的描述,以領導者型式的表格來看,例如:我會談 論我認為最重要的價值觀和信念(I talk about my most important values and beliefs.),此 為轉換型領導行為;我會對部屬闡明當他達成目標時能得到什麼回報(I made clear what one can expect to receive when performance goals are achieved.),此為交易型領導 行為。再加上 Yukl、Burns、Eagly 等學者對於交易型領導之描述彙整,本研究綜合轉 換型領導和交易型領導之賞罰行為,將它們分別區分為高、低度兩類,將可歸納出下 面四類領導行為:同時具有高度的轉換型領導和高度的賞罰分明,這樣的領導者懂得 擅用賞罰,加上能指導部屬、激勵部屬,領導的效能將會較佳;若領導者表現的是低 度的轉換型領導但卻有高度的賞罰分明,則此領導者只強調績效卻對部屬個人沒有興 趣,不關心,這類領導者不會對部屬付出心力,是不重視個人價值之無人味的領導行 為;若該領導者是高度的轉換型領導但卻只有低度的賞罰分明,這類領導者與部屬間 的關係關心有餘,但角色模糊不清,領導者可能對部屬示好,抬高了部屬的地位,對 其高度授權和諮詢然而卻不監督、回應其績效,接近把部屬視為親信之領導行為;最 後,若一個領導者只具有低度的轉換型領導和低度的賞罰分明,則領導者不但不會部 屬協助達成任務,更不懂得該何時獎賞或懲處,這樣的領導行為則稱之無能的領導(參 照第一章的表 1)。. 9.

(19) 領導者與部屬間的親信關係 有很多的社會心理學家認為,人際交往最 普通的原則就是社會互惠(social reciprocity)。根據這個社會交易的理論,大部分的人際關係都包含了取和捨(Gleitman, 1997),如果只有一方給而另一方沒有回報,這個關係很快就會終止(Kelley & Thibaut, 1978)。然而,在人與人的互動中,很容易就會有親疏遠近的分別。親信(cronyism), 指的是親近和可以信任的人。巖家其(1987)將華人歷史中的親信角色分為四個類型: (1)參與國家重要決策的內朝或辦公廳親信;(2)負責蒐集情報,掌握國內、外重要資 訊的情報機構首領;(3)和統治者有特殊個人關係的首相內閣成員或重要政府官員; (4)首腦人物身邊的生活伺候者。這些人的共同特徵是君主、領袖人物的心腹,可以 隨時接近掌權者,也因此,這些人往往有超過其他人的影響力。在西方,企業主管對 於不同的部屬,存在不同的角色期許(Graen & Cashman, 1975)。企業主管在選擇內群 成員時,會考慮四個因素:(1)任務的勝任能力;(2)忠誠度;(3)共享的價值觀;(4) 親合力(Yukl, 1994)。 Leader-Member Exchange Theory(Graen & Scandura, 1987; Graen & Uhl-Bien, 1995)描述了領導者和部屬的關係如何發展,如何去扮演適當的角色,以及兩者之間 的社會交易行為。其中指出,領導者會和某一些偏愛的部屬發展出較密切的交易關 係,而當領導者和部屬之間有很強的互信和忠誠度時,部屬可獲得較多的責任和處理 權。一個可信賴的部屬較常被領導者諮詢建議或是給予額外的責任。例如,Yukl & Fu(1999)的研究即在探討領導者在採用授權或是諮詢部屬時受部屬的個性以及領導 者和部屬之間的關係的影響。在他們的研究中授權包含了(1)指派新的重要的工作給 部屬,(2)給部屬作決策的責任,(3)增加部屬工作的自由度和處理權力。授權的目的 在改進決策的品質和速度,減低領導者的負荷,增加部屬內在動機,提供部屬發展領 導技能的機會。而諮詢指的是在作決策前考量從部屬那獲得的意見。諮詢可能只有一 個或是包含多個部屬,然而決策權仍是屬於領導者。領導者經常授權與諮詢的部屬通 常會被視為是領導者的親信或內群人士。Yukl & Fu 利用問卷與訪談的方式,首先針 對美國 12 個組織,包含小企業、財務機構等的 28 個中低階領導者和其直屬下屬共 10.

(20) 117 個,由領導者填寫主管問卷,部屬則填寫部屬問卷描述他和主管間關係的品質。 Yukl & Fu 他們並在問卷回收後與其中 28 位領導者作個別訪談,將訪談結果製成問 卷,請 2 個製造公司和 1 個醫療機構中共 59 位中低階管理者和 279 位部屬填寫,並 在三個月後和其中 54 位管理者訪談,詢問他們對於授權和諮詢的看法。結果顯示, 領導者對於稱職、和自己目標一致、本身也是領導者、在一起工作時間較久的部屬比 較願意授權,而對於目標一致且本身也是領導者的部屬也較願意諮詢他們的意見。此 結果顯示西方的領導者偏好與自己在能力、職位上類似的人,或是相處時間夠久的人。 Masson-Maret 和 Beauvois(1999)利用 Bem 性別角色調查量表(Bem Sex Role Inventery)(Bem, 1974)請受試者在 60 個特質的描述中選出 20 個符合男生的和 20 個 符合女生的,接下來分兩個步驟進行:首先分為兩個實驗,第一個實驗的對象是法國 企業管理碩士一年級學生,包括 42 個女生和 22 個男生,讓他們分別從四組(八幅) 圖畫中各選一幅自己比較喜歡的。第二個實驗的受試者分別是 31 個女生和 20 個男 生,請他們在實驗者列出的 10 對的公司名中每對選一個自己偏愛的公司名稱。隔天, 受試者被告知根據前一天的回答自己被分為兩組中之一,選擇同一幅畫的人為一組, 另外選擇同一個公司名稱的為一組。接著請一半的受試者利用 Bem 性別角色調查量 表先來描述內群(ingroup)其次是他群(outgroup)人物的特徵,另一半的受試者則是先 描述他群而後內群。所謂的內群是跟自己有相同嗜好的人,而外群就是與自己選擇不 同圖畫或是公司名稱的那組人。結果發現男生較偏愛用男性特質描述而女生則喜愛用 女性特質描述,這種差異在內群更明顯,且受試者利用自己本身的性別特質來描述內 群內群多於外群,女性尤其很少用女性特質來描述他群人物。其中內群的觀念也就是 自己人,和所謂的親信極為相似,只是親信所強調的為上司與部屬所形成的內群。 在華人的社會關係中親信似乎並非只是停留在工具性的互助方面,而是加入了一 種情感性的互動(黃光國, 1990)。也就是說,企業的主管與其親信部屬之間,不僅僅 是建立於正式的工作角色關係,還有非正式的私人交情,華人社會中的親信關係究竟 如何是一個值得探討的問題。由本研究所提的領導行為分類來區分,由轉換型行為這 個向度來看,任用親信的領導者在表現關懷行為時會對某些部屬有特別的偏愛,並且 11.

(21) 給予這些人較多的權力,也會願意替他們尋找發展的機會,當領導者作決策時,也會 讓親信參與討論或是諮詢他們的意見。若由交易型之賞罰分明行為這個向度來看,領 導者會對親信有輕罰重賞的情況出現,甚至該罰不罰,資源分配不均等。戚樹誠(1996) 探討台灣企業員工對親信角色的知覺以及親信角色與主管領導行為的關連性,他將親 信角色主要區分成五種功能,其中諮詢者的角色為領導者的決策支援,公關使角色為 領導者的人際助手,上述兩種親信角色屬正面功能。另外兩種為負面角色,其中情報 員角色可能扭曲資訊,資源掌控者角色可能濫用職位權限或資源。最後,黑白臉角色 是和主管一起扮演正、反派,例如當主管扮黑臉宣布查勤制度時,親信必須安撫員工 的反彈,而當主管扮白臉承諾會好好照顧員工福利時,親信則以公司財務狀況不佳說 明為何不能有更好的福利,為中性角色。在他的第一個研究中探討企業主管與親信間 的親信關係以及彼此的人際交往原則,他用自己設計的兩份對應的主管問卷和親信問 卷,衡量親近關係、信任關係、忠誠度、交往原則等四項,以便利取樣的方式,從企 業中找出 58 對主管與親信分別填寫問卷。結果發現,主管比其親信更知覺兩人間存 在親近的人際關係和信任互動關係,在忠誠度上,主管認為其和親信間的親近程度不 會與親信忠誠度有密切關係,然而親信卻覺得親近程度是和忠誠度息息相關,且親信 會以主管的感性因素為重,主管與親信間的關係與交易關係則呈現負相關。他的第二 個研究在探討企業員工對於親信角色的觀察、對主管及親信的知覺以及其他相關因 素,第三個研究則是探討親信本人對於親信角色的知覺、以及親信與一般員工在知覺 上的差異。研究二和三利用設計的「國內企業高階主管領導行為之調查問卷」蒐集資 訊,內容包含領導行為問卷、親信角色問卷、員工知覺問卷、權力距離問卷、及背景 資料。研究二針對員工進行調查,共有 137 份有效樣本(男:78,女:51),這些人所 描述的主管大多為男性(男:117,女:18),結果發現,同性別的主管與親信配對較 常見,但也有將近三分之一的主管選用異性親信,超過半數員工(約 60%)對於有親 信行為的主管評價為正面,也有超過半數的人(約 58%)對於主管的親信評價為正 面。女性員工對任用親信的主管的評分顯著低於男性員工,親信或主管的性別並未造 成顯著差異。且員工給主管評分與給親信的評分間有顯著正相關(r = 0.57,p < 12.

(22) 0.001),顯示部屬對於主管和親信的知覺可能相互影響。且員工對於親信所扮演的諮 詢者、公關使、資源掌控者等角色的知覺較高,情報員與黑白臉較低。研究三中則發 現 45 位親信(男:27,女:17)對主管的知覺比其他員工好且親信對自己的評分普遍 比員工對其的評分高。這個研究探討了華人社會特有的親信文化,研究結果不管是從 主管、親信本身、或是非親信的員工的角度來看,對於親信的評價皆偏向正面,然而 必須是要損害到公平性才能維持住親信關係,這樣的現象在現在的社會當中是否真的 能被接受?本研究推論,如果和低度轉換型但是賞罰分明的無人味領導者比較起來, 公平的領導者應該會得到較高的評價。. 2. 性別差異與性別角色 在領導的研究中,性別差異是廣受討論的一個議題。性(sex)指的是從內生殖器 和外生殖器來看一個人與生俱來的生理結構是男是女。性別(gender)則是社會對男女 所持的期待或一個人在內心對於自己性別的認同(gender identity),或是對性的對象的 喜好。不同社會文化對男女所表現出來的行為是否符合其性別的看法不盡相同,性別 角色(gender role)指的即是個人對不同性別者所應具有的行為特徵期待,或社會對男 性和女性所應表現出的適當行為的一套見解。例如一般對女性的期待是要照顧子女, 而對男性的期待則是經濟、生活上所需的供給者。性別角色的形成有幾種可能性:(1) 生理的基礎。性別是因為生理結構而定的,並不會因為一個人的外貌或行為舉止而改 變,如頭髮的長度或是溫柔的個性等,(2)情境的影響。透過了與環境的互動,或是 與人接觸的經驗等等,產生了對性別的知識,(3)文化的要求。經由觀察別人的行為 或是被告知該如何表現而形成對性別的認識。生物學家傾向於將性別差異和性別發展 歸因於男女生物結構上的根本差異(Buss, 1995; Trivers, 1972)。從生物學來看,性別 是先天染色體或是外在性器官的差別,遺傳的基因決定了性別差異的傳達媒介 (Rowe,1994)。心理學則強調性別差異來自學習與認知,例如 Freud 的理論強調性別 角色的採納是家庭中認定的過程;另外,行為學派的心理學者主張父母是孩子有關性 別的表現的塑造及控制者,例如,父母親通常會允許男生有某種程度的攻擊性,如果 13.

(23) 有人打他,父親通常會鼓勵他回手,可是對女生就不會(Sears, Maccoby & Levin, 1957)。社會學習的理論則強調性別角色主要建構在社會的公共團體階層(Lorber, 1994);而社會認知理論則結合了心理和社會的因素,認為性別角色的發展與建構基於 心理和社會兩者並重(Bandura, 1986, 1997; Bussey & Bandura, 1999)。 目前的研究大都承認,性別差異即使有一些是源於生物基礎,大部分與性別相關 的 態 度 或 角 色 是 由 文 化 刻 劃 出 來 的 (Bandura, 1986; Beall & Sternberg,1993; Epstein,1997)。不同的文化對什麼是某一性別適當表現有一定程度的差異。雖然個體 在出生時基因中性別的染色體即決定了他是男是女,但文化的性別分類化(sex-typed) 對於兒童的心理發展持續產生重大的影響。在個體社會化的過程當中,這樣的性別分 類化讓一個人得以藉此去學得在特定文化中被認為是合適的性格(Mischel, 1970)。例 如,當一個小男孩玩洋娃娃時,父母親可能會不讚許,然而女生有時可以玩得像個男 生(tomboy),而不會遭到非議,可是男生如果是娘娘腔就會被人譏笑(Langlois & Downs, 1980)。 性別角色認同(sex-role identity)即是指一個人在某些舉止或是習慣上採取和顯出 社會所認可的男性和女性特有的行為程度。Cook(1985)認為,男性化和女性化即是 指經由個人的學習而形成此特質的變化組合。雖然理論上這些男性化或女性化的行為 特徵皆是學習而來的行為,但傳統上對男女不同性別的人而言,並不是所有的行為組 合都被視為是可被接受的。一般而言,男性被期待要養成高度男性化的特質,如威權 的,而女性則要培養高度女性化的特質,如溫柔的。在傳統的華人社會中,女性的角 色一直是偏向柔性的,剛烈的女性通常不受男性青睞。 由於史前時代,男性負責狩獵而女性採集果實,接著農、漁、牧業社會中,女性 的角色是妻子和母親,社會對女性的期望是相夫教子、勤儉持家,這樣的角色行為是 不需要有家事以外的技能知識。然而隨著時代變遷,目前已是後工業化的社會,科技 的進步與發達使的需要體力的工作被機械和電腦自動化取代,目前已鮮少有女性不能 勝任的職業了。現在的女性原則上可以在職場上和男性一較高下。然而,性別角色的 期待是否會讓女性在職業發展自我設限或遭到限制則成了工商組織中新的研究議題。 14.

(24) Helson(1999)探討女性的創造力特質,以加州一所大學高年級女學生為對象,持 續追蹤這些女性 30 年間的創造力發展與表現。首先,他從 1957-1958 和 1959-1960 兩屆的女學生中蒐集了 141 份她們兒時的興趣、家庭背景、大學生活,以及未來的規 劃的資料,並且詢問這些人在童年時從事的各種活動之頻率和喜愛的程度,他發現女 性所從事的三種兒時的活動與成年後的創造力有關:(1)與創造力有高度正相關的活 動為想像、藝術性活動(imaginary-artistic);(2)和創造力有一些相關的活動,如像男 生一樣的行為(tomboy);以及(3)和創造力為負相關的社會遊戲(social play),如扮家 家酒。Helson 研究發現顯示童年的 7 種活動是創造潛力的來源,分別是(1)寫詩、故 事;(2)表演秀;(3)畫畫;(4)玩樂器;(5)自己創造一些複雜且有想像的情況並且行 動於其中;(6)閱讀;(7)單獨一個人玩耍。接著他在這 141 份資料中選出 32 位在大 學時被提名為有創造力的女性。Helson 將這 32 位被提名者和其餘的 24 位女性做比 較,發現女性在兒時對想像的藝術的活動感興趣者長大後較有野心、固執、認真,且 有創造力的女性其對生命的體認高、維持努力、追根究底和有原創性。這 141 人有 125 人在 30 年後得以追蹤獲得,Helson 對其中的 100 人在她們 27 歲(1963-1964)、 43 歲(1981)以及 52 歲(1989)時再做進一步的問卷,調查她們的人格量表和生活的情 況,如,在離開學校後到 27 歲之間她們做了些什麼,在 43 歲時這些女生的工作地位 如何。結果發現那些在學時被提名為有創造力的女性都在從事藝術方面或需要智力的 的工作(Helson, 1985)。亦即,這些女性 21 歲時所表現的行為特質的確可預測她們 52 歲時的情況。研究中並發現女性擁有開闊的心胸和不落俗套可導向原創性(Helson, 1966)。這個發現和男性的研究結果一致,亦即,有創造力的男性和女性之間十分相 似。 Sinangil(2003)對針對外派人員的研究,利用目前在土耳其工作但來自 36 個不同 國家的 193 人,由他們在土耳其的同事來進行下面十項績效的評量:(1)建立和維持 商業接觸;(2)技術能力;(3)和別人一起工作;(4)溝通與說服;(5)進取和努力;(6) 個人紀律;(7)人際關係;(8)生產力;(9)在國外工作的適應力;(10)整體工作績效, 結果發現其中除了技術能力和在國外工作的適應力是男性外派員得分較高之外,其餘 15.

(25) 的皆為女性外派員較高分,但差距不大。因此,男、女外派人員在工作績效的表現可 說是大致相同。而跨文化的研究也支持了多元化群體參與的意義,女性在多國企業中 工作會使的企業工作力的品質更趨向多元化。如,Randel(2002)以問卷的方式測量美 國七家高科技公司中電腦工程師認為自己在團體當中面臨到的人際衝突。在他所蒐集 的 37 個團體中,有 22 個團體屬於男性較多的,10 個團體中女性較多,5 個團體的男 女比例接近 1:1,結果發現組織中男女的比例在接近相同的時候最不容易起衝突, 有衝突時也較容易解決。很多文獻甚至推崇女性的工作表現。Holt(1998)就曾提出, 女性比男性更容易接納他人且可以更有效率的建立一套社交網絡,女性也容易建立調 和的人際關係。由此判斷,對女性的性別角色的刻板模式將某些特定特質視為是一個 性別單獨擁有的,同時排斥與其性別分類不同的或互斥的特質,實有擴大和扭曲性別 間真實的差異(Cook, 1985)。 然而,目前實際上的就業情況顯示,一般女性的社會地位仍低於男性。男女在工 作中的社會地位不同,且一個職業的地位也會因為從事的人是男是女而待遇不同。 如,Touhey(1974a, 1974b)要受試者針對幾種傳統的男性化職業如醫生、建築師、律 師等,來評定它們的社會尊嚴。他告訴其中一半的受試者,未來 25 年女性在這些職 位的人數會愈來愈多,另外一半受試者被告知未來此職業的男女比例不會改變。結果 發現,女性在這些職業的人數比例若將增加,則受試者對這個職業的社會評價有降低 的傾向。反之,傳統屬於女性的職業如幼稚園老師、護士等等,若有愈多男性加入, 受試者對其評價會顯著提高。本研究的目的之一即在探討當領導者所表現出的行為完 全一樣時,部屬對領導者的評價是否會受主管的性別的影響。. 3. 性別與領導 女 性 在 職 場 上 往 往 遭 遇 到 許 多 困 難 。 Hoffman(1974) 發 現 女 性 的 親 和 動 機 (affiliation motive)大於成就動機(achievement motive),因此女性的生活目標可能較偏 重在追求社會的贊同,而非事業上的發展。Hoyenga & Hoyenga (1979)也發現女性的 成就動機和男性的不同之處在於女性融合了成就動機與親和動機,因此女性的成就表 16.

(26) 現往往會受情感的影響。Steim & Bailey(1973)則是發現女性和男性一樣在乎成就, 只是追求成就的領域不同罷了,男性追求傳統男性化職業上的成功,而女性則是在傳 統女性化的工作上賣命。 女性溫柔、成就動機低等的性別角色和領導者威權、企圖心高等的角色一般被認 為是衝突的,而這樣的一個衝突會帶來負面的期待,認為女性沒有辦法像男性一樣扮 演好領導的角色,因此女性在領導的職務上容易受到質疑,而在升遷上也會有障礙。 例如 Eagly, Karau, & Makhijani(1995)將關鍵字領導績效(leadership performance)、領 導(leadership)、領導效能(leadership effectiveness)、領導者(leader)、管理者 (manager)、上司(supervisor)和性別(gender)、性(sex)、性別差異(sex difference)、 女性(women)的配對,以電腦搜尋 4 個資料庫(Psychological Abstracts、Dissertation Abstracts International、Educational Resources Information Center 和一世界性的商業及 管理資料庫 ABI/INFORM),從每個資料庫的開始到 1989 年期間的文獻中,使用五 項搜尋準則:(1)研究內容為比較男女領導者、經理人、長官、警官、部門主管、教 練等;(2)研究對象為美國及加拿大的正常人口,至少 14 歲以上;(3)每個性別至少 有五個樣本;(4)領導者的性別和部屬的性別沒有混淆(部屬以單一性別分組,及男性 部屬為一組女性部屬為一組);(5)所描述的研究結果是以計算受試者性別所造成的效 果、也可決定統計上的重要性和性別差異。研究報告上並且有包括下列一個或多個的 領導效能測量:(1)由自我評估或是藉由上司、同儕、部屬評分來測量領導效能、績 效、動機、領導能力;(2)領導者滿意度的評估或是領導績效滿意度;(3)由訓練過的 評審或觀察人員計算領導效能;(4)組織生產力或團體表現的衡量。除去極端值之後, 在 82 個差異顯著的研究中,他們發現只有 35 個(43%)研究中的結果顯示一般人偏愛 男性領導者勝於女性,這個比率並沒有超過 0.5 的期望值,所以他們的研究結論是男 性和女性兩者在領導效能上並無不同。但在少數的情境下仍是會有性別偏好,例如軍 隊中偏好喜歡男性領導者,而教育和社會服務機構則喜歡女性領導者。評分者的性別 也有關聯,男性的評分者較喜歡男性領導者,女性評分者則沒有偏向任一方。在領導 者的階級上,高階的領導角色被認為是偏男性的,所以男性領導者的效能被認為比女 17.

(27) 性好,中階的領導角色偏女性的,所以女性領導者的效能被認為比男性好。總而言之, 由後設研究的結果顯示,男女領導領者在領導效能上並無顯著差別,儘管有些障礙和 不利的條件,女性領導者和男性領導者是一樣成功的。. 4. 小結 轉換型領導和交易型領導兩分類是近年來常被學者使用的名詞,這樣的分類也包 含了大部分的領導行為策略,本研究將這兩種類型區分成高度表現和低度表現描述, 組成四種領導行為類型,也分別探討領導者的性別和受試者的性別對相同的領導行為 是否會有不同的評價,由於以往對於領導行為的研究多屬於問卷調查性質,無法確定 真正的因果關係,本研究改以實驗的方法,期望能有效的確定性別對領導者的評價之 影響。. 18.

(28) 第三章. 方法. 1. 受試者 本研究的受試者為台大和交大理工科研究所的研究生共 205 人(男,107 人;女, 98 人)。其中台大學生涵蓋電機資訊學院、工學院、生物資源暨農學院、理學院四類 教學單位,交大則涵蓋電機資訊學院、工學院、生物科技學院、理學院等。受試者被 隨機分派至 2 × 2 的實驗情境中,該四個領導情境分別為高度的轉換型領導加上高度 的賞罰分明之有效的領導行為;低度的轉換型領導加上高度的賞罰分明之無人味的領 導行為;高度的轉換型領導加上低度的賞罰分明之任用親信之領導行為;和低度的轉 換型領導加上低度的賞罰分明之無能的領導行為,在閱讀過四個領導情境後,對於情 境中的領導者加以評論。受試者採用的理由是因理工科研究生在修業過程中都必須有 指導教授,而指導教授所擔任的角色就像是團隊中的領導者,且理工科的學生對於管 理學或是心理學的涉獵較少,在面對領導的問題也比較不會受相關知識的影響而失 真。因領導者性別(男、女)亦為研究變項,男女受試者被分派至男、女領導者的情境 亦是隨機的方式,每一位受試者看到的 4 個情境皆為同一性別的領導者,結果共 53 位男性受試者看到的領導情境中之領導者為男性,另外 54 位男性受試者看到的情境 中領導者則為女性,而女性受試者中,48 人看到的情境中的領導為男性,另外 50 人 看的領導者為女性。. 2. 自變項的操弄 本研究的自變項為(1)領導者的轉換型領導程度,分高低兩水準(2)領導者賞 罰分明的程度,分高低兩水準(3)領導者的性別(男、女)(4)受試者的性別(男、 女)。除了受試者的性別係不可操弄的個人特質外,其他三個變項均透過實驗材料的 設計加以操弄,說明如下。. 19.

(29) 領導情境的設計。以文章的方式來提供給受試者,文中係描述一個科技公司中的一個 研究團隊,並描述此團隊接到公司指派的命令後,團隊中的領導者所展開的一連串達 成目標的行為(附錄 1~4),在此故事中,領導者的性別及其轉換型領導程度、交易型 領導之賞罰分明行為程度的操弄如下。. 轉換型領導行為。轉換型的領導者按Bass & Avolio (1995)之Multifactor Leadership Questionnaire,以此問卷中之問題描述,加上Yukl、Burns、Eagly等學者對於轉換型 領導之定義描述彙整,此類領導者會注重和部屬之間的關係,他會努力獲得部屬的信 任,在指派工作時,也會明確的告訴部屬目標為何,並藉由指導與賦權以激勵部屬, 使他們能發展自己的未來,同時對組織有所貢獻。這樣的領導者除了工作的表現外, 他也注重人際的情感關係,並且懂得懷疑現況,在組織看起來很成功時也會想著改革。 本研究將轉換型領導分高度和低度兩個項度。所謂高度的轉換型領導者其行為表 現是會闡明部屬的責任,激勵部屬讓其尊敬且對於能和這樣的領導者共事感到驕傲, 會和部屬溝通組織的使命,以及彼此的價值觀,對於未來有很明確的目標且充滿樂 觀,重視部屬的發展和潛能,也能盡量滿足個別的需求,以協商、激勵、結盟、指導、 賦權、有計畫、發展的方法和部屬一起努力達成目標,對部屬忠誠、體諒、支持、以 及關懷,這樣的領導者除了帶領部屬完成任務,也重視和部屬之間的關係。而反觀低 度的轉換型領導者,對於自己和部屬之間的關係則比較不重視,不懂的溝通目標、價 值觀、或是組織的遠景,對於部屬的個別需求也較少觀察,較安於現狀,不會積極的 培養部屬的潛能或是激勵其發展,對於自己的權力較看重,不能適時的授權、協商、 指導等等,只要求部屬能達成所交代的事情,並且滿足於現狀(表 2)。. 賞罰分明之領導行為。交易型領導利用Bass & Avolio (1995)之Multifactor Leadership Questionnaire,以此問卷中之問題描述為主,加上Yukl、Burns、Eagly等學者對於交 易型領導之描述彙整。其強調的是與部屬建立交易的關係,先明確闡明部屬的責任, 當他們達到目標時給予獎勵,失敗時給予糾正。領導者注重的是工作表現,而非人際 20.

(30) 關係。而交易型領導之獎賞行為,特別強調在部屬完成任務時給予獎賞,利用獎賞以 驅策部屬朝著目標邁進。 本研究將交易型領導之賞罰分別以高度和低度來區分。所謂領導者高度的賞罰分 明行為指的是為了讓部屬完成任務達到目標,或是有良好的表現,領導者在工作執行 前提出將給予獎賞,和部屬形成一個共識,部屬承諾付出勞力與精神,將其被交付的 任務圓滿完成,而領導者則以升遷、給予紅利獎金或是獎品、給予福利等等以茲獎勵, 驅使部屬能專心於工作,然而如果部屬不能達到期望的目標,則有適度的懲罰,領導 者就事論事,不茍言笑,一板一眼,部屬只是其達成目的的工具而已。反之,若是低 度的賞罰分明,則是領導者對於獎賞和懲罰的拿捏不恰當,在不該給予獎賞時給予獎 賞,在不需要懲罰時卻施以懲罰,領導者與部屬之間的關係容易引起質疑(表 3)。. 表2. 轉換型領導行為 描述句. 高度. 低度. 1.主管接到任務後是否會跟大家討論計畫。. ˇ. ×. 2.是否接受團員建議將專案分成兩組進行。. ˇ. ×. 3.分組的過程是商量產生的。. ˇ. ×. ˇ. ×. 5.人員任用徵求部屬推薦人選。. ˇ. ×. 6.主管會和部屬定期檢討進度。. ˇ. ×. 7.每週檢討部屬的進度和遭遇到的困難以共同解決。. ˇ. ×. 8.關心部屬的生活。. ˇ. ×. ˇ. ×. 10.主管會陪部屬加班。. ˇ. ×. 11.對於表現好的個人,主管主動提出幫他爭取深造的機會。. ˇ. ×. 12.知道團員有感情困擾,主管會有同理心。. ˇ. ×. 4.個別團員有意願想換不同的領域試試看,主管會協助安排 訓練,讓他有機會。. 9.團員對主管報告電池蓄電量的問題,主管會盡力協助他們 想辦法解決。. 21.

(31) 表3. 賞罰分明之領導行為 描述句. 高度. 低度. ˇ. ×. ˇ. ×. 3.團員因個人理由耽誤工作時,主管會指正,並反映在考績上。. ˇ. ×. 4.當團員質疑主管時,主管會承認問題所在,肯定對方的貢獻。. ˇ. ×. 5.表現好時,主管會稱許,也照規定或約定給予獎勵。. ˇ. ×. ˇ. ×. ˇ. ×. ˇ. ×. ˇ. ×. 1.要求每個人都須依規定行事 2.在專案執行前明確的說明獎賞和懲罰,事成之後也照約定給 予賞罰。. 6.主管和團員之間有私怨,但當團員有貢獻時,主管在獎金及 考績上都有公平反應。 7.主管和團員有私交,但當團員行為不當時,主管仍會指責, 並反映在考績上。 8.團員表現不好,主管會追究原因。 9.團員表現不好,主管會要求他提出彌補的方式,並且依規定 或約定給予懲罰。. 研究中轉換型領導行為分成高度和低度,和交易型領導之賞罰分明行為高低度分 成 4 個情境,分別利用 12 句高度及 12 句低度關於轉換型領導行為的描述,加上 9 句高度 9 句低度的交易型領導之賞罰分明行為描述,以一專案計畫實施的內容架構融 合對領導者行為的描述,組成了 4 個故事敘述,分別是有效的領導行為(高度轉換型 領導行為,高度賞罰分明領導行為) (附錄 1),任用親信的領導行為(高度轉換型領 導行為,低度賞罰分明領導行為) (附錄 2),無人味的領導行為(低度轉換型領導行 為,高度賞罰分明領導行為) (附錄 3),和無能的領導行為(低度轉換型領導行為, 低度賞罰分明領導行為) (附錄 4)。. 領導者的性別。領導性別的操弄是將有效的領導行為,任用親信的領導行為,無人味 22.

(32) 的領導行為,和無能的領導行為等四種類型的領導行為編制成的文章,分別給予其中 的領導者男性或女性之名字,每一個受試者所看到的 4 篇文章中皆為同一種性別的領 導者。. 領導效能的測量。受試者在看完每一個領導情境中的故事後,要針對故事中的領導者 之領導行為加以評量,依序重複 4 次。領導效能的評量是以問卷的方式進行,此問卷 內容共含 5 個部分,第一個部分為評量對該領導者的整體評價是好的或不好的,以 Fiedler(1969)的 Least prefer co-worker 衡量,共 17 題。第 2 個部分是用 8 組形容詞來 評量對於文中領導者的轉換型領導行為和賞罰分明行為的感受。第 3 個部分為領導風 格是轉換型或交易型的評量,共 20 題 5 點量表。第 4 部分則是要受試者評量他願和 故事中領導者的共事意願,共 4 題 5 點量表,最後是以滿分 100 分的方式為文中領導 者打分數,最後亦請受試者依自己最想加入的團隊做一排序(附錄 5)。. 表4. 內部一致性分析 Cronbach α 值. 構面 有效的領導. 任用親信的領導. 無人味的領導. 無能的領導. 對領導者評價. 0.95. 0.94. 0.92. 0.92. 體貼. 0.83. 0.76. 0.81. 0.86. 公正. 0.86. 0.72. 0.85. 0.82. 對部屬之關懷. 0.82. 0.77. 0.81. 0.81. 賞罰分明. 0.82. 0.81. 0.73. 0.83. 功利導向. 0.65. 0.31. 0.29. 0.27. 問題解決導向. 0.57. 0.42. 0.50. 0.53. 共事意願. 0.88. 0.87. 0.85. 0.87. 領導效能的問卷的建構效度以 205 份有效問卷的因素分析結果加以檢定,因素分 23.

(33) 析結果 LPC 的 17 題共萃取 1 個因素(附錄 6),稱之為對領導者的評價,其解釋總變 異量達 56.87%。8 題衡量轉換型領導行為和賞罰分明行為的形容詞,因素分析後得到 2 個因素(附錄 7)分別命名為體貼與公正,解釋總變異量達 67.44%。測量領導風格的 20 題因素分析後的 4 個因素(附錄 8)分別為(1)對部屬個人之關懷 (2)賞罰分明(3) 功利導向和(4)問題解決導向等,其中賞罰分明和功利導向定義了交易型領導的特 徵,對部屬個人之關懷與問題解決導向則為轉換型領導的特徵,此四個因素解釋總變 異量達 55.3%。測量是否願意與領導者共事的 4 個題目因素分析後取 1 因素(附錄 9), 為共事意願,解釋總變異量達 73.09%。 對於每個構面的信度分析列於表四,因為本研究分為四個情境,每個情境使用的 問卷皆相同,所以以最為理想的情況,也就是高度轉換型領導行為和高度賞罰分明行 為來做分類,在大部分的構面上所得的 Cronbach α 皆為 0.70 以上,唯獨功利導向和 問題解決導向兩個構面上的 Cronbach α 值偏低,這可能是因為在不同情境下對於這 些題目的解讀略有不同,以致於信度較低。 受試者對領導者的效能和評量將依對領導者的評價、體貼、公正、對部屬個人之 關懷、賞罰分明、功利導向、問題解決導向、共事意願、評分、喜好排序等 10 個向 度來計分。每個受試者的分數為在該因素上的所有題目上所給的總分。. 3. 程序 每個受試者隨機拿到一份問卷,其中情境的呈現順序為隨機的,受試者必須依照 問卷的排列順序,一次只看一個情境並回答問題,之後再進入下一個情境描述。實驗 進行地點為受試者之研究室,請受試者一次填完四個情境,唯每看完一情境可稍做休 息。 在開始看情境前有指導語,說明此 4 個情境為一個科技公司中之 4 團隊,公司交 代給這四個團隊同樣的任務分別進行,因為團隊領導不同,所以在過程中會有不同的 情況出現。請受試者依序仔細的閱讀文章後,評量文中描述的領導者。看完一個情境 即有一份問卷,此一部份問卷是含 LPC 共 17 題另外有 8 個題目共 25 題相對的形容 24.

(34) 詞,分 8 個程度可選擇,為了確保受試者能真實的看過且勾選,此處的形容詞分 11 組正向題和 14 組反向題,且為了避免受試者受到情境間彼此干擾,受試者所看到不 同情境間的問卷題目皆為隨機排序。在評量完後才看第二個情境,如此看完四個故事 後,在對這四個領導者做一排序,以自己最想加入的團隊為優先。整個時間約為 30 分鐘。 將受試者對領導者的評價分成十個構面來討論,分別是對領導者的整體方面評 價、領導者的體貼程度、領導者的公正程度、領導者對部屬個人的關懷、領導者賞罰 分明、功利導向的程度、問題解決導向的程度、與其共事意願、給領導者的評分以及 喜好排序等十項。以 2×2×2×2 的重複量數變異數分析,以領導者性別與受試者性別 視為受試者間因子,轉換型領導(高、低)和賞罰分明領導(高、低)為受試者內因子進 行假設檢定。. 25.

(35) 第四章. 結果. 1. 整體評量 與 4 種領導者的共事意願。問卷中測量是否願意與領導者共事的 4 個題目的和。男、 女受試者與四種不同領導型態中的男、女領導者共事的意願(0-20 分)如表 5 所示, 2×2×2×2 的重複量數變異數分析結果列於表 6。 在共事意願上,只有轉換型領導和賞罰分明的領導之主效果顯著,亦即毫不意外 的,只有具有高度的轉換型領導者(高度,M = 14.36,SD = 2.13,低度,M = 9.45, SD = 2.36)或高度賞罰分明的領導者(高度,M = 14.99,SD = 2.22,低度,M = 8.82, SD = 2.43),部屬才會比較願意與其共事。這樣的結果和我們的假設一致,高度轉換 型的領導者懂得體恤部屬,而賞罰分明的領導者不徇私,皆為部屬願意追隨的對象。 表5. 與 4 種領導者的共事意願之平均得分 高度轉換型 受試者性別. 領導者性別. 高度交易型. 低度轉換型. 低度交易型. 高度交易型. 低度交易型. Mean. 16.89. 11.06. 12.58. 6.17. SD. 2.97. 3.75. 3.79. 2.83. Mean. 17.98. 11.25. 13.02. 6.33. SD. 2.05. 3.74. 2.82. 2.83. Mean. 17.35. 11.76. 12.52. 6.72. SD. 2.28. 2.87. 3.11. 3.05. Mean. 17.34. 11.22. 12.22. 6.02. SD. 2.36. 3.44. 3.58. 2.12. 男 男 女. 男 女 女. 26.

(36) 表6. 與 4 種領導者的共事意願得分之變異數分析結果 df. SS. ms. F. p. 受試者間 領導者性別(L). 1. 0.05. 0.05. 0.01. 0.94. 受試者性別(S). 1. 0.36. 0.36. 0.03. 0.86. L×S. 1. 37.76. 37.76. 3.54. 0.06. 201. 2146.29. 10.68. 轉換型領導(Ts). 1. 4924.84. 4924.84. 516.09. 0.00. Ts × L. 1. 4.06. 4.06. 0.43. 0.52. Ts × S. 1. 4.12. 4.12. 0.43. 0.51. Ts × L × S. 1. 0.18. 0.18. 0.02. 0.89. 201. 1918.08. 9.54. 交易型領導(Tn). 1. 7790.48. 7790.48. 712.32. 0.00. Tn × L. 1. 12.19. 12.19. 1.12. 0.29. Tn × S. 1. 14.13. 14.13. 1.29. 0.26. Tn × L × S. 1. 0.19. 0.19. 0.02. 0.90. 201. 2198.30. 10.94. Ts × Tn. 1. 2.19. 2.19. 0.39. 0.53. Ts × Tn × L. 1. 0.22. 0.22. 0.04. 0.84. Ts × Tn × S. 1. 1.80. 1.80. 0.32. 0.57. Ts × Tn × L × S. 1. 0.81. 0.81. 0.15. 0.70. 201. 1119.31. 5.57. 誤差 1. 受試者內. 誤差 2. 誤差 3. 誤差 4. 27.

(37) 整體評分:受試者給不同領導者以 0-100 分打分數。平均得分列於表 7 和變異數分析 結果列於表 8,由表 7 可看出,高度的轉換型或賞罰分明領導是評估一個領導者的主 要因素。一般人給女性領導者打的分數會高於男性領導者的分數(女,M = 72.99,SD = 12.36,男,M = 70.45,SD = 12.54),這和我們的假設相反。這有可能是因為本研 究所採用的評分者的背景為理工科的研究生,在他們的學習的過程中,女性絲毫不輸 給男性,有時甚至比男性還出色,如此造成他們在評分上面對女性領導者有高估的情 況出現。 由轉換型領導×賞罰分明的交互作用上進一步得知,當領導者賞罰分明且可關心 或提昇部屬時,會獲得最高的評分(高度,M = 89.10,SD = 6.49,低度,M = 73.35, SD = 12.24),若領導者賞罰不公平又不懂的關懷及提昇部屬,則部屬對他的評分會大 幅滑落(高度,M =71.13,SD = 12.14,低度,M = 51.31,SD = 19.00)。. 表7. 整體評分之平均得分 高度轉換型 受試者性別. 領導者性別. 高度交易型. 低度轉換型. 低度交易型. 高度交易型. 低度交易型. Mean. 86.04. 69.17. 73.47. 46.83. SD. 8.30. 13.30. 14.23. 20.31. Mean. 90.83. 71.54. 76.17. 49.56. SD. 5.14. 11.26. 10.12. 19.22. Mean. 89.81. 72.07. 76.85. 53.83. SD. 5.36. 11.44. 8.66. 19.23. Mean. 89.72. 71.72. 74.90. 55.02. SD. 6.52. 12.37. 14.82. 16.89. 男 男 女. 男 女 女. 28.

數據

表 1  領導行為的四種類型  轉換型領導  領導行為  高  低  高 有效的領導行為  無人味的領導行為 交易型領導之賞罰分明 低 任用親信的領導行為  無能的領導行為  Burns(1978)將轉換型領導定義為一個努力爭取部屬信任與信心的領導,這樣的 領導者對未來有明確的目標,懷疑現況,藉由指導與賦權以激勵部屬,使他們能發展 自己的未來並且對組織有所貢獻。這樣的領導通常也被稱為魅力領導。相對的,交易 型領導強調的是與部屬間建立交易的關係,先明確闡明部屬的責任,當他們達到目標 時給予獎勵,失敗時給予糾正
表 3  賞罰分明之領導行為  描述句  高度  低度  1.要求每個人都須依規定行事  ˇ  ×  2.在專案執行前明確的說明獎賞和懲罰,事成之後也照約定給 予賞罰。  ˇ  ×  3.團員因個人理由耽誤工作時,主管會指正,並反映在考績上。 ˇ × 4.當團員質疑主管時,主管會承認問題所在,肯定對方的貢獻。 ˇ × 5.表現好時,主管會稱許,也照規定或約定給予獎勵。  ˇ × 6.主管和團員之間有私怨,但當團員有貢獻時,主管在獎金及 考績上都有公平反應。  ˇ × 7.主管和團員有私交,但當團員行為不當時
表 6  與 4 種領導者的共事意願得分之變異數分析結果  df SS  ms  F p  受試者間  領導者性別(L)  1 0.05 0.05 0.01 0.94 受試者性別(S)    1 0.36 0.36 0.03 0.86 L × S  1  37.76 37.76 3.54  0.06 誤差 1  201 2146.29 10.68 受試者內  轉換型領導(Ts)  1 4924.84 4924.84 516.09 0.00 Ts × L  1  4.06 4.06 0.43  0.52 Ts
表 8  整體評分之變異數分析結果  df SS  ms  F p  受試者間  領導者性別(L)  1 1319.60 1319.60 4.26 0.04 受試者性別(S)    1 414.04 414.04 1.34  0.25 L × S  1  609.35 609.35 1.97  0.16 誤差 1  201 62206.32 309.48 受試者內  轉換型領導(Ts)  1 57626.50 57626.50 443.11 0.00 Ts × L  1  249.01 249.01 1.9
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參考文獻

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