領導風格理論研究

本節主要針對國內外有關領導風格的文獻進行回顧與探討。首先針對先前學者對領 導的定義作整理，接下來探討領導行為理論，以及探討轉換型、交易型兩種型態的領導 風格理論。在轉換型領導風格部分，又區分為魅力領導行為、心靈鼓舞領導行為、個人 關懷領導行為、才智激發領導行為等四種領導風格。交易型領導理論部分，區分為後效 酬賞、例外管理兩種領導行為，本研究將依照此分類建立研究架構。

壹、領導的定義

領導是一種影響他人或組織的活動，可以使他人自動地、積極地致力於組織目標的

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實現，故亦有學者認為領導是一種藝術或影響力。一個良好的領導者可激發員工的潛 力，提高工作效率，同時滿足員工的需求，讓員工自動自發地朝向組織目標而努力。

Kotter(1990)指出，企業在面對變動的環境時，特別需要領導，當環境穩定時則需要管理，

領導是與建設性及適應性的變革有關；而管理是與一致性與秩序有關。領導所需要的能 力 是 創 新 ， 而 管 理 所 需 要 的 能 力 是 守 成 ， 在 未 來 愈 不 確 定 時 ， 則 愈 需 要 領 導 。 Hickman(1990)指出，領導者較有遠見、同理心、有彈性， 而管理者傾向實用、合理和 果斷。Bennis & Nanus(1985)認為，領導者是運用精神資源，管理者是運用物質資源，

Zaleznik(1997)認為，領導者所處理的事務是與組織目標有關，管理者所處理的事務是例 行性的事務。學者對領導所下的定義甚為多樣化，在列舉代表性的定義整理如下表2.3：

表2. 3 領導的定義 作 者 年代 領 導 的 定 義

Bass 1985 領導為改變部屬，創造可達目標遠景並建立明確的達成途徑。

Gardner 1990 領導為是一種說服或示範的過程，一個人可以藉著這個過 程，引發團體去追求領導者所堅持或上下一心所共持的目標。

Jacobs＆

Jaques 1990 領導是給予成員一個有意義的目標，促使他們為達成目標而 努力，再將這些努力予以集結起來的一種過程。

Koontz＆

Weihrich 1990 領導是一種影響力、技巧或程序，藉以影響他人，使其能自 願地、熱心地致力於全體目標之達成。

Dessler 1997 領導是影響與激勵他人的行為，以達成既定工作目標的管理 活動。

張金鑑 1989

領導乃是相關首長與主管，以適當的方法與行動，督率部屬 由多人匯為一體，使大家以集體的努力，共赴事功，達成機 關任務。

張潤書 1990 領導乃是組織中之影響系統，在交互行為下所產生的影響力 表現。

陳海鳴 1993 在一特定的情境下，為影響一人或一群人之行為，使其趨向 於達成某種群體目標之人際互動過程。

楊銘賢 1995 領導是指某人影響他人或一個群體，以實現某項目標 資料來源：本研究整理。

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綜觀上述各家定義界說，雖稍有歧異，但基本上並無太大懸殊；各說均強調領導是 一種影響力。最廣為一般人所接受之見解為「領導是引導與影響組織成員努力達成某一 特定目標的過程」(曾燦燈，1977)，是影響個人和團體行動的一種歷程，也是領導者為 達成組織目標所作的一種行為或歷程。

貳、 領導行為理論

學者對於領導行為的研究大致可以區分為:特徵論、行為論、情境論。然而，或許因 為觀點及角度的不同，各學派對領導風格的詮釋也都有不盡完整之處。從早期的特徵 論、行為論到情境論，大部分的學者都試圖將最關鍵的領導行為納入理論當中。特徵論 者認為，最關鍵的因素是領導者的人格、社會、心理、智力等特質，這些特質是領導者 所獨有。行為論者則認為，特徵論不足以決定有效的領導行為，而主張從行為的角度來 解釋，認為有效的領導是領導者採取了特定的領導行為；情境論者延伸行為論的主張，

認為在考慮更多的情境因素之後，領導者能選擇出最有效的領導方式(Robbins，1998)。

領導理論在歷經四、五十年的發展，理論基礎大致已趨於完備，現階段對於領導理論的 研究則特別強調領導者與領導行為於其他因素的探討及互動，以及文化、環境等因素對 領導行為所造成的影響(Bargal & Schmid，1989)，本研究將領導分成下列兩項:

一、轉換型領導風格

轉換型領導的研究可以回溯至1973 年，Downton 在 Rebel Leadership 中提出領 導者對部屬的影響力是建立在交易或承諾上等不同層次(廖思先，1999)，接著 Burns 於1978 年在領導(Leadership) 一書中予以概念化(陳譓森，1996)。Burns 認為轉換型 領導是個人之間的影響過程，並且是改革社會系統及組織因而形成動員力量的過程。

在這個過程中，轉換型領導者藉由提出更高的理想及價值，例如正義、公平、自由、

人道主義等，企圖喚起組織成員的自覺(廖思先，1999)。經由轉換型領導，組織成員 的需求層次提昇至不同的境界，因而激發出成員潛在的能力，達成組織的目標和自我 實現。

Maslow(1954)的需求層次理論認為，個人的需求層次由下而上可以區分為生理 的、安全、社會、自尊及自我實現五個層次。前二個需求屬於低層次需求，後三個需 求屬於高層次需求。Maslow 認為，當下層的需求充分滿足之後，上層的需求將變為 個人主要的需求層次。Bass and Avolio(1994) 認為轉換型領導者經由提昇部屬的需求

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層次，使其從低層次需求轉變為高層次需求。在某些情況下，轉換型領導者甚至透過 自我犧牲的方式，使部屬超越未滿足的低層次需求，而轉換為高層次需求。Burns(1978) 認為Maslow 的需求層次對轉換型領導來說，是充分但非必要的條件。轉換型領導者 經由提昇部屬的需求層次，使部屬能夠承擔更大的責任而成為自我引導及自我增強 者。換句話說，轉換型領導使部屬成為「自我的領導者」。Bass(1985)將轉換型領導歸 納整理出以下四種構面：

(一)理想化影響力領導行為

理想化影響力領導又稱「魅力型領導」，源自希臘文 Charisma，意指「神所 賦予的靈感能力」，如創造奇蹟、預測未來的能力(陳譓森，1996)。自從 Max Weber 提出「非凡領導魅力」後，學者開始對魅力的具體內容及情境產生研究興趣，然 而其研究的焦點大多集中在政治領導、社會運動與宗教崇拜者的領導(陳譓森，

1996)。House(1977)開始將魅力型領導應用在組織中，並加以理論化。Conger &

Kanungo(1988)則以歸因的角度來區別魅力型領導理論的成因，將魅力型領導定 義為轉換型領導的特徵之一。

(二)心靈鼓舞領導行為

Bass(1985)將心靈鼓舞定義為魅力型領導行為的次級因素，國內對轉換型領 導的研究也傾向將心靈鼓舞納入魅力領導行為之中(林維林，1996)。實證顯示，

魅力領導行為很少是不具備心靈鼓舞能力(Fromm，1941；Bass，1985)，但心靈 鼓舞未必經由魅力領導才能發生。根據Bass 對心靈鼓舞的定義：「領導者藉由文 化的意義與符號來激發部屬的工作熱忱。」(陳譓森，1996)。因此，心靈鼓舞與 魅力領導行為的主要差異，在於部屬對領導者領導行為的認知為何。如果領導者 主要是激發部屬對特定目標的嚮往，而非受領導者個人魅力所影響，此一過程應 為心靈鼓舞領導行為(Downton，1973)。

換句話說，部屬也許不會質疑魅力領導者的領導，因為對魅力領導者的信心 屬於一種偶像崇拜式的依賴心理。而心靈鼓舞領導者雖然也被部屬視為特定信念 或意義的威權，但這種信仰乃是奠定於對特定意義的嚮往，而非來自於領導者個 人本身。因此，當領導者言行不符合特定信念時，部屬仍然會對領導者提出嚴厲 批判。

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(三)個別化關懷領導行為

Bass 認為轉換型領導者能夠扮演部屬輔助者或教練的角色，發現部屬的個別 差異及成長的需求，發掘部屬更大的潛力。轉換型領導者藉由提供學習的機會、

肯定個別差異的重要性並維持一個支持性的氣氛。個別關懷的領導者能有效傾聽 部屬的聲音，並藉由授權的方式來發展部屬的能力(Bass & Avolio，1994)。自從 俄亥俄州立大學教授Fleishman(1953)提出體恤與主動結構兩構面之後，許多對領 導行為的研究也發現類似的構面，如密西根大學所發現的員工導向與生產導向 (Robbins，1998)。

在 Bass 提出轉換型領導的個別化關懷概念之後，許多學者認為，個別化關 懷與體恤或員工導向的面向存在相當程度的關連性(Roberts & Hunt，1991)。然而 Bass 與 Avolio(1994)認為，個別化關懷與上述之體恤或員工導向的面向不同之 處，乃在於個別化關懷建立在部屬的個別化以及部屬的自我發展，而體恤或員工 導向則只是使領導者友善地對待部屬而已。關於俄亥俄州立大學教授 Fleishman 提出的體恤理論結構如圖2.1。

圖2. 1 體恤理論結構 資料來源︰Fleishman(1953) (四)才智激發領導行為

轉換型領導者的『才智激發』，是指引發部屬對問題理解、問題解決的方法、

思想、想像力、信念與價值的改變，而非促使部屬在行動上立即的改變(Bass，

1985；陳譓森，1996)。才智激發是一種增強部屬解決問題能力的方式(林維林，

1996)。領導者鼓勵部屬質疑原本的假定及過去所接受的刻板印象，從不同的角 度去瞭解問題(Bass，1985；廖思先，1999)。雖然才智激發行為與心靈鼓舞或魅 力領導行為經常伴隨著出現，但在概念上，它們之間是有差異的。心靈鼓舞或魅 力領導行為會導致部屬對領導者盲目的服從及信賴，而才智激發則鼓勵部屬獨立

低體恤低結構：領導者對組織目標 與部屬需求均不予在意，這種領導 行為將導致組織混亂，生產力低 落

高體恤低結構：領導者關懷部屬的 需求遠勝於對工作的要求。

高體恤高結構：領導者兼重於工作 以及對部屬的需求，在相互尊重信 任的氣氛中努力工作達成組織目。

低體恤高結構：領導者較重視組織 工作目標而忽略部屬的需求，少有

低體恤高結構：領導者較重視組織 工作目標而忽略部屬的需求，少有