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上海企業總部的設立而導入企業的良好文化及核心價值，期盼在市場上 繼續領先同業。
• 相較一般通路商，個案公司有技術優勢及成本優勢。 汽車零組件通路 商成功條件不外乎是技術能力、系統整合的開發能力、與客戶端關鍵人
員(key man)的良好互動及與原廠關係的圓融程度。大陸子公司經營團
隊有技術優是替更戶提供解決方案，且為半導體晶片的亞洲最佳代理 商，可獲得較低成本及配合需求供貨等優勢。
經營劣勢
• 主力產品線 SWOT分析：通才之高級技術人員及管理人才仍不足。由 A公司汽車電子零組件主力產品SWOT分析，GPS Chipset、觸控面板 產品等均有成本優勢，但品牌知名度尚不足，且市場價格競爭激列。故 如何加強客戶端技術服務及產品研發以取得差異化優勢，及與電子零組 件原廠良好關係維持，是大陸經營成功重要因素之一。表5∼8列出各 項產品的SWOT分析。
5.5 A 公司大陸經營面臨問題與挑戰
經營策略與顧客關係方面
—2008.4.28訪談黃紹國，資料整理—
• 事前評估不足，且戰且走，虧損多年：為因應市場的拓展需要，未能做 好先前地測試評估，採取與其他通路商相同經營模式，以且戰且走的切 入方式，導致先期進入市場的通路商如世平等都產生不小的虧損，而 大陸子公司在大陸先期的佈局也是艱辛經營，於96年底才現在開始獲 利。97年遭遇人民幣大幅升值、歐美國家次及房貸問題、高油價高通 膨、上海股票及房地產回跌超逾25%以上等問題，對獲利影響大。
• 市場需求變化大： 世界板塊的移動，技術的更新及企業併購風潮的崛 起，讓主要合作往來的客戶隨之變化，而產業變化、市場的擴大，新客
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表7: Zig Bee產品SWOT分析 表 5-4 Zig Bee 產品 SWOT 分析
部門別 CE 產品線 TI 應用市場 Zig Bee
分析 現 況 評 估 採 取 策 略
分析
強勢
為市場新標準
市場接收度慢慢增加
成立專案小組推動
弱勢
2007 標準尚在規劃,客 戶多存觀望,進展較慢
建議客戶先採用 2006 年版設 計
機會
部份國際大廠採用,若 能深入市場,將會行成 趨勢
知會有關客戶,建立使用者信 心
威脅
更多 IC 投入者加入, 價格將會是決定關鍵
提供 modules 及技術 support 給客戶,讓客戶無後顧之憂 資料來源：A 公司提供
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PDA、Smartphone）。
2.強化業務及 FAE 的能力，並 Microsoft Vista 音效產品 供應商。
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戶的開發和市場掌握更顯其重要。市場的變化和既有客戶間生意的消長 也是企業須時時注意並能有效掌握的制勝關鍵。
• 原廠策略改變及關係維持壓力增高 原廠策略改變的應變及良好關係的 建立，也是通路商所需具備的能力，如原來與原廠的進貨採購價格是原 廠給個價格成為代理商的進貨買斷(buy and sell price)價格，現在具有
較強勢Power的國際大廠大多改由高於市場售價的訂價方式為代理商的
進貨價格，代理商須於實際銷售後以月報的方式申請實際進價與先前原 廠的定價申請差額退款(ship and debit, DPA)，造成公司資金較大的積 壓，減損資金的有效運用，在在都考驗代理商的能力。
產品發展方面
• 產品沒有自有品牌A公司汽車電子零組件主力產品SWOT分析總結，
成本為其強勢，惟產品沒有自有品牌是該部門產品的弱勢，另市場尚未 出現第一品牌廠商，故個案公司仍有發展機會，而市場價格競爭激烈是 經營最主要威脅。
• 營收過於集中單一主力產品 又2006年個案公司消費元件事業群單一產 品營收占率超過83%，2007年雖降至70%，惟兩項主力產品營收占率 達 90%，其餘四項產品分別屬於引界期及衰退期。個案公司主力獲利 產品預計會有更多IC業投入，競爭將更形激烈，如何開發利基產品及 控制成本，將會是決勝關鍵。
人才方面
—2008.4.28訪談黃紹國，資料整理—
• 人才不足： 企業發展永遠存在著許多問題和挑戰，尤其在幅員廣大的 大陸市場快速拓展，人才永遠不夠，人數永遠太多。換句話說，如何培 育並吸納優秀的人才？是公司在大陸持續發展保持優勢的主要挑戰之 一。
• 當地適當的人才難覓及難留： 找到對的人生意才會上門，而對於人才
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的取得方式除了從企業內部培養外，當地負責業務人員的另一取得管道 經常是從高壓競爭對手中挖角，因為當地總有些經營不佳的競爭廠商中 有可用之才，或有時是競爭對手中理念更接近本公司文化而願意轉換跑 道的當地人才，如此一來可以更快速有效的開拓市場和掌握商機。
• 人員素質不足： 大陸因幅員廣大，城鄉教育水準差異大，在封閉三十 年後開放後的經濟體，面對全世界競相投入大陸展需求人力來說，除可 用人力不足外，人員素質普遍不足。
文化差異方面
由於長期馬克思主義，吃大鍋飯心態仍在，主動學習精神較不足。又因幅 員廣大，導致文化、生活習性的差異大，影響公司經營政策之推動。 雖然最 近十年推行新經濟制度，開放財產權，經濟成長每年二位數快速成長，造就 急功好利文化，重視報酬。
行政管理方面
—2008.5.30訪談黃紹國、葉長齡，2008.5.21訪談吳毓敏，資料整理—
• 授權程度取捨： 當地公司的結構通常會以母公司的股東為主，在可承 擔的風險控管設定財務的權限內支援，須考量兼顧到事業在當地的必要 發展所需。一般而言，設立初期有限度的財務支援，安全管控取決於核 決權限的控管，業務方面會授權業務端積極的市場拓展。
• 母子公司供應鏈連之建立1.設立初期母公司仍會做除業務及市場開拓外 的採購、配銷、運送及資訊連結等後援工作，可以節省開銷，統一運 籌，管控成本，也可以定期檢視追隨母公司的預測。
• 母公司應如何移植經驗並設計出一些有效的管理機制，以確保子公司會 聽命於母公司的指揮和監督，同時又能兼顧子公司在當地的靈活與彈性 運作。
• 產品品質與實績、客戶服務品質、品質成本管理、供應商評鑑與管理、
存貨管理、交期管理等均是供應鍊建立的重點。