汽車零組件通路商大陸經營策略之探討—以A公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程企管組商學碩士碩. 論. 士. 文. 汽車零組件通路商大陸經營策略之探討— 以 A 公司為例. 指導教授: 李易諭博士研究生: 陸梨玲中. 華. 民. 國. 九. 十. 七. 年. 七. 月.

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(3) Contents 1. 緒論. 2. 2. 文獻探討. 4. 3. 研究設計與研究方法. 7. 4. 外部環境分析. 9. 4.2. 我國汽車零組件產業發展之策略 . . . . . . . . . . . . . . . . . 13. 4.3. 中國大陸及全球汽車零件供應體系的發展形勢 . . . . . . . . . . 14. 政治大. ‧ 國. 立. 個案分析: 以 A 公司為例. 17. 個案企業簡介 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17. 5.2. 內部分析：個案公司部分 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19. 5.3. 內部分析：A 公司大陸經營策略檢視 . . . . . . . . . . . . . . . 22. 5.4. 內部優劣勢分析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27. ‧. 5.1. er. io. sit. y. Nat. 5.4.1. 個案公司之 SWOT 分析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27. 5.4.2. 大陸子公司之 SWOT 分析 . . . . . . . . . . . . . . . . 28. al. n. 6. 台灣汽車業及汽車電子零組件產業分析 . . . . . . . . . . . . . . 10. 學. 5. 4.1. Ch. engchi. i n U. v. 5.5. A 公司大陸經營面臨問題與挑戰 . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.6. 大陸經營策略建議 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35. 研究結論. 29. 36. 附錄. 40. 1.

(4) 1. 緒論. 第一輛汽車問世之後，改變了人類交通方式與移動速度，而第一個電子設備 (元件) 進入汽車之後，顛覆了人類對於交通工具的需求性，20 年前的汽車堪稱只有機械零件，10 年前陸續有一些電子組件導入，譬如汽車防盜器、遠端車門遙控，倒車雷達等；隨著半導體技術進步，汽車電子佔車價總值逐年提升。由於現今消費者對汽車的舒適、安全、節能、減少環境污染、與即時資訊等需求的提升，電子零組件被運用在汽車動力、駕駛資訊、及行車安全等系統的比率也隨之升高。根據美國市場研究機構 Strategy Analytics 的資料，2004 年一輛汽車所裝配的電子化零組件，約佔全車成本的 20% 至 25%，預估至 2010 年將成長至 40%。面對如此龐大商機，不僅過去位於汽車產業鏈價值中的各家廠商爭相投入，也吸引了電子、資訊、通訊等相關廠商共同爭食這商機無窮的市場大餅，使得目前整個車用電子市場呈現一片百家爭鳴的狀態。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 就成長動力來看，汽車業未來五年成長動力將來自三大開發中新興市場，如俄羅斯、巴西、中國大陸及印度。以中國大陸為例，就整體趨勢而言，因中國大陸經濟高速成長消費水準不斷提升，推動整體車市市場需求，預估 2012 年整個產值將達到 1,800 億美元，約為我國筆記型電腦整體產值的兩倍，半導體市場的八成，2005 年汽車 IC 占汽車成本的比重從 2004 年的 25% 上升到 2005 年之 33.3%，預估至 2009 年成長至 35%。汽車電子的未來是一個具爆發性的成長市場，企業大舉佈局中國大陸市場實有其必要性及其價值所在，特別是在以製造業聞名的台灣。. Ch. engchi. i n U. v. 全球分工、全球採購是趨勢，企業被激烈競爭情況拉引走向國際化，彈性與速度是企業進入二十一世紀賴以生存的命脈。因此，建置商業快速回應系統 (quick response, QR)，如資源規劃 (enteprise resources planning, ERP) 與供應鏈管理 (supply chain management, SCM) 軟體以提升顧客滿意度，進而導入「全球運籌式管理」模式，加入國際大廠的供應鏈以獲得大量 OEM/ODM 訂單，擴張本身製造上優勢等是汽車零組件企業必須努力的方向 (宋清國, 2001)。因為汽車零組件廠商成功關鍵因素乃在於能對其所處汽車網路組織、以及汽車產業供應鏈扮演重要的一環，依據張建仁 (2002) 研究建議國內汽 2.

(5) 車零件廠商為提升競爭優勢應該作到即時配合汽車廠各項要求，如品質、價格、生產彈性、交貨時間等項要求，且由於成本的下降會面臨瓶頸，應能配合汽車廠變更設計以滿足消費者特殊需求及嗜好，進而提升附加價值，走出價格競爭之紅海。一般而言，汽車電子零組件通路商依據競爭優勢，可區分為三類。第一類是純扮演供需關係的通路商，他們在訂貨、配貨方面很有彈性，業界常稱為 HUB 倉。1 第二類是具有應用設計 (design in) 能力的電子零組件通路商。他們有自己的研發人力，且對市場需求變化有很敏銳的洞察力，能針對潛在客戶 (例如汽車關鍵原件廠) 從產品一出廠就舉辦產品專題研討會、甚至是配合產品終端客戶之軟體、硬體開發，最終再賣出 IC 元件。第三類型的通路商是扮演整合方案供應商 (solution provider)。2 不同類型的汽車零件通路商，其技術、彈性、資金需求及優劣勢不同，第一類通路商需要較大之資金需求及元件配銷 (allocation) 能力；第二類廠商需要有較強之技術優勢，但彈性較小、資金需求亦相對較小；第三類通路商則需要有很高之整合能力亦須有高度彈性及資金需求。而汽車零組件通路商成功條件不外乎是四點：技術能力、系統整合的開發能力、與客戶端關鍵人員 (key man) 的良好互動及原廠關係的圓融程度。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. y. Nat. sit. n. al. er. io. 本研究的動機和目的是希望藉由現今實際營運表現良好的汽車零組件通路商，完整而具體的分析其成功的關鍵因素，供業界及學術界參考，故以採實際個案為研究對象。因此本研究範圍以個案公司為中心，探討其經營環境以及作業流程，配合學術理論架構，找出汽車零組件通路商關鍵成功因素與經營策略，以作為學術理論之印證。因此，本研究將介紹我國汽車電子產業經營現況，包括汽車廠與零件廠間、零件廠與零件通路商間的合作關係、經營現狀和汽車電子產業的未來發展，以及汽車零組件通路商可能的成功關鍵因素及策略方向。另外，我們透過選定之汽車零組件通路商，看其在與整個供應鏈上之於汽車廠和零件廠間的合作關係，探討該公司的運作情形及策略擬. Ch. engchi. i n U. v. 例如國際級的 Future、Arrow，台灣的世平、友尚等公司。價格談判類似誠品書局與經銷商洽談模式ㄧ般，貨品先交到電子公司如廣達、華碩、仁寶等，寄售月結再開發票記帳，前述電子廠商還因其提供暫存空間而要求國內配合的通路商每個月要支付倉租。 1. 以每次、或整個方案賣斷計價方式向客戶收取授權費，或賣給客戶 solution 裡頭的一些主要元件 (key components parts) 之通路商，如尚立公司。 2. 3.

(6) 定的實際作法，如何獲取競爭優勢，進而從產業環境之機會與威脅藉以界定出其成功營運的關鍵因素，或可作為該公司或其他零組件通路商拓展大陸市場之參考。本研究所採用的研究方法為以訪問個案公司及相關業者問卷方式求得相關資料的個案研究法。個案公司初期屬於上述所列第二類之中小型汽車零件通路商，擁有新零件應用設計開發能力。在車用 IC 零件 MCU 的技術，除了運用在汽車防盜器系統，更對汽車零件需求進一步延伸到汽車導航定位系統 (automatic vehicle locator, AVL) 及汽車娛樂 (car infotainment, CI) 等電腦系統之運用設計等。在汽車電子零件巨大商機的浪潮下，個案公司從單純電腦周邊產品貿易商轉型成為汽車業供應鏈一環。為求貼近市場及滿足客戶的需要，當台灣汽車零件廠商跟隨汽車產業形成完整衛星體系紛紛移往中國大陸發展，為尋找本身的利基市場，個案公司於 2002 年開始佈局大陸市場，經過 5 年之經營,希望透由本研究檢視大陸佈局經營績效及面臨問題，並嘗試提出建議意見，期能作為 A 公司大陸市場未來發展之考。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. n. al. er. 文獻探討. io. 2. ‧. 本論文架構如下：第 2 章文獻探討，第 3 章說明研究方法與設計，第 4 章分析台灣汽車電子零組件通路商的產業的總體環境，第 5 章為目標公司個案分析，第 6 章則為本研究的結論。. i n U. v. 我國汽車電子零件通路商是汽車產業網路組織一分子，當汽車產業朝向兩岸三地跨境營運交易，汽車電子零組件通路商如何擬定發展策略，以確保自己的競爭優勢，是重要課題。因為我國企業以中小企業為主，由於規模小、組織層級少，以靈活應變、具有彈性經營方式創造了我國的經濟奇蹟，也因規模不大，因此常常專注於產品供應鍊的部分環節，為了彌補專業分工所引起的垂直整合程度不足，所以常常與上游供應商與下游顧客保持良好關係，構成所謂的網路。司徒達賢 (1994) 在談到台灣中小企業，認為上下游之間，既非屬於同一企業集團之下，亦非純粹的市場交易關係；而是維持一種長期穩定的買賣關係，這種買賣關係常常又伴隨著人際之間的社會關係。網路的密切程度，在不同的產業或不同的企業，各有特色。因此中小企業間形成網路關係，在我國經濟發展過程申扮演著非常重要的角色。. Ch. engchi. 4.

(7) 策略分析由於我國汽車電子零件通路商規模小，因此，擬定正確的策略就顯得非常的重要，因為策略決定企業基本長期目標以及完成這些目標所採取的行動與資源之分配 (Chandler, 1962)。 Hofer and Schendel (1978) 認為策略依層級不同可區分為總體策略 (cooperates strategy)、事業 (business strategy) 及功能性策略 (functional strategy) 等三個層級。雖然策略劃分為以上三個層次，但並不意味著所有企業都會有三個層次，而是依據公司個別營運項目和規模所決定。有些企業規模較大，涉入事業範圍廣泛，因此總體策略、事業策略和功能性策略層次分明；有些企業規模較小，涉入事業和產品可能只有一項，因此公司總體策略就等於事業策略；甚有可能事業策略就為功能性策略，策略層次端賴企業組織而不同，非所有企業都需三個層次。對於台灣汽車電子零件通路商而言，由於公司規模多屬中小企業，並沒有所謂多角化投資，因此並不需要擬定總體策略，事業策略就等同於總體策略。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 隨著汽車市場日益擴大，許多廠商紛紛進入該產業，廠商間的競爭程度加大。面對此種情況，廠商策略制定可從是否有競爭、產品是否創新兩個構面，將策略區分成以下四種： (1) 成功關鍵因素策略； (2) 相對優勢策略；(3) 主動攻擊策略；(4) 策略自由度策略。換言之，企業若能辨明關鍵成功因素之所在，而將資源儘可能有效集中的投入到這些關鍵因素上，並找出本身與競爭對手之間的競爭條件的差異，充分利用這種差異造成相對的競爭優勢。若公司的主要競爭對手已在一成長緩慢的行業中有穩固的基礎時，必須主動攻擊，設法改變競爭規則，以創新或不同的方法來創造競爭優勢。再者，企業家本身利用創新的方法以避免與競爭者正面競爭 (大前研一, 1984)。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 跨地營運在全球化的浪潮下，企業因應未來之發展及成長需要，特別是近年來台灣環保意識抬頭，產業勞工成本高漲，國際舞台競爭壓力的衝擊、本國政府本土化政策走向及政治干預、法律限制等諸多因素造就了台灣產業外移的趨勢，加上中國大陸廣大的市場、土地成本低廉及低勞工成本，甚至高揭藉由外資開發中國的開放與優惠政策來吸引全球外資登陸，上述之內外在誘因亦同時吸引了許多台商透過正式或非正式的管道在大陸各個省份內投資設廠布建。 5.

(8) 企業國外設廠的目的因企業的定位、策略或產業差異而有所不同，有的是希望透過技術來交換市場，有的是因為當地國政府提供特殊優惠待遇及高效率之行政服務，形成優良的投資環境，進而促使科技產業技術的提升，或因產業鏈上、下游廠商與衛星廠集體進駐，發揮群聚效應，達到商機交流、降低成本，提供給客戶最快速的服務等。吳姵嬅 (2004) 歸納台商前往中國大陸投資下述的原因：(1) 其上游供應商與下游顧客轉移至海外設立生產或行銷據點，為維持保有生意。降低成本。 (2) 與供應商及銷售商垂直整合的情況下，因此必須跟進前往大陸投資，以追求市場為目的。 (3) 在區位選擇上會選擇靠近上下游廠商的地點設廠生產以降低產品的運輸成本之外，低廉的勞動力也是其中一個因素，可以降低廠商的生產成本。 (4) 大陸子公司多為接受型角色的子公司，僅負責製造產品功能，其餘決策事項，皆遵從母公司的決定，通常是由台灣接單，在大陸出口與製造，大陸子公司甚少參與研發與創新產品等活動。(5) 中小企業在區位上以接近廠商及競爭者為主，而群聚效益則以降低成本、共享廉價勞動力最為顯著。林捷盟 (2003) 也歸納出類似上述的因素。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 網路組織與供應鏈管理. y. Nat. sit. n. al. er. io. 台灣汽車電子零組件產業事實上就是一般所謂的網路。所謂網路是一群彼此依賴的公司所組成長期往來關係。亦即由從事生產、配銷、售後服務等企業所組成，企業間並不單純以產品或技術等為雙方溝通，或者藉由組織關係及價格等來建立，最重要的一環是企業間互動的行為關係 (interaction)，此關係可能建立在彼此的共處經驗、相互的程度、感情上的溝通等，此種關係的建立就是所謂的網路關係，此種關係隱含著彼此存有專業分工的現象，互補與競爭關係 (Johanson and Mattsson, 1987)。而網路形成原因可歸究於四個原因：(1) 追求規模經濟；(2) 降低成本；(3) 降低風險；(4) 影響競爭態勢 (Porter and Fuller, 1986)。 Hamel (1991) 則認為技術的取得是公司、廠商間競爭的目標，技術不足是促成合作的主要原因，合作提供相互學習並將合作夥伴技能內部化的良好契機，可以提昇公司在聯盟內外之相對競爭地位。其研究發現合作夥伴間相互的學習為許多聯盟的重要動機與目的，某些企業視稀有技術的取得為策略聯盟的重要利益。. Ch. engchi. i n U. v. 透過網路的形成，進而提升供應鏈的管理 (supply chain management) 就顯 6.

(9) 得相當的重要。美國供應鏈管理專業協會 (CSCMP) 定義供應鏈管理為：「供應鏈管理包含了規劃和管理複雜的原料、採購、加工及所有物流管理活動，重要的是，它亦包括與供應鏈夥伴 (供應者、中間商、第三方服務提供者及客戶) 之間的協調及合作。基本上，供應鏈管理是跨公司的整合供給與需求。」 Ross (1999) 認為供應鏈管理是持續演進中的管理哲學，試圖連結企業內部及外部結盟企業夥伴之集體資源，成為一具有高競爭力及大量客制化的供應系統，使其得以集中力量發展創新方法並讓市場產品、服務與資訊同步化，進而創造獨特且個別化的顧客價值源頭。所以，供應鏈通常包含下列事項：配送管理、通路管理、付款管理、財務管理及銷售管理。. 政治大. 供應鏈管理的重點在於企業間相關作業有效的整合，而成功整合的要因在於企業間和組織工作團隊能快速的交換重要資訊，同時分享所得成果;隨著資訊科技的發展以及企業規模的擴展，一個具有整合性、全方位觀點的供應鏈管理因應而生。其整合的重點在於：(1) 所有成員之工作均得到有效的協調；(2) 整合目標在於改善效率及提高競爭力；(3) 存貨管理由各成員合作進行。若要以供應鏈觀點解決產業所面對問題，可由各層次著手，例如快速回應、市場占有率或成本降低等。在既定的整體策略下決定供應鏈成員、運輸策略、存貨策略等。不同的整體策略之下，所採取的作業策略會有所不同等，例如:採取快速反應 (quick response, QR) 策略，其在供應鏈中可能需較多存貨，以便及時反應顧客需求。. 立. ‧. ‧ 國. 學. er. io. sit. y. Nat. a. n. 3. l C 研究設計與研究方法. hengchi. i n U. v. 台灣汽車電子零組件產業激烈競爭，且上游產業因成本考量及大陸經濟快速成長龐大商機吸引下，汽車產業陸續將發展重心移往大陸發展，在面對大陸磁吸效應，個案公司亦於 2002 年開始佈局大陸汽車電子零組件市場。個案公司 2002 年至 2007 年期間營業額及每股盈餘均持續成長，大陸子公司經由五年辛勤耕耘亦於 2007 年轉虧為盈。在大陸市場仍是春秋戰國的混亂環境，個案公司大陸子公司轉虧為盈是運氣或是策略運用得宜？目前經營有盈餘是否代表未來也會盈餘？產業經營需要面對整體景氣、產業景氣、商品發展、目前競爭者與潛在競爭者等不確定的挑戰，因此，定期檢視經營策略，評估經營績效並找出關鍵成功因素是企業長青不二法門。. 7.

(10) 外部環境分析產業環境分析總體環境. 分析產品、顧客、供應商、組織、策略… 等. SWOT彙整. 企業面臨問題與挑戰. 立. 政治大企業經營策略建議. ‧ 國. 學圖 1: 研究架構圖. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 本研究架構先透由汽車業及汽車電子零組件產業環境介紹，找出產業發展趨勢及契機，再透由個案公司內部環境，包含經營策略、企業文化、顧客關係、產品發展、人才培養及行政管理等面向，分析個案公司的過去成功策略為何，透由 SWOT分析個案公司目前經營的問題，檢視個案公司經營績效及成功關鍵因素，並嘗試提出經營策略建議，以提供該公司擴展中國大陸市場營運發展的策略建議，研究架構如圖 1 所示。. Ch. engchi. i n U. v. 本研究所使用的研究方法有三部份：. • 文獻分析法：蒐集經營策略、網路組織、供應鏈管理及跨國營運與汽車. 電子零組件產業相關的國內、外專家、學者之出版品、期刊進行文獻之探討與研究。在相關統計資料擷取上，大都採用相關產，包括工研院 IEK 統計、台灣區車輛公會/金屬中心 ITIS 計畫、iSuppli、Strategy Analysis 等市場調查機構之調查統計資料。在現今資訊快速傳遞時期，新聞、報紙、雜誌與網路資訊等，也都是本研究找尋補充的次級資料研究範圍。 • 深度訪談法：為深入瞭解個案公司大陸布局策略形成背景、關鍵成功因 8.

(11) 表 1: A 公司訪談設計表訪談對象. 消費元件事業群黃紹國. 總管理部風管組. 訪談時間. 副總經理. 2008.4.28. 訪談議題. 大陸佈局的經營策略及成功關鍵因素吳毓敏副總經理 2008.5.21 後援系統如何支援大陸發展葉長齡經理 2008.5.30 風險控管與支援平台的建立唐錦榮董事長兼總經理 2008.6.05 企業遠景、擘畫與經營管理. 立. 政治大. 學. ‧ 國. 總經理室. 職稱. 訪談者. 素及檢視經營成效等問題，對個案公司高階主管進行深度訪談。作為本研究分析問題與研究可行性策略之參考依據。訪談設計如下表。. ‧. • 個案研究法：個案研究係對真實生活中之當前現象所進行研究的一種方. Nat. y. sit. n. al. er. io. 法，尤其是在現象與背景系統之關係不盡清楚而需要就多種資料來源加以追索的情況下特別適用 (Yin, 1994)。量化研究者通常從大量的個案中蒐集特定的資料，但是質化研究者的個案研究可能從一個或數個個案中搜集大量的資訊，然後進入深度的探索，從他們所檢視的個案中獲取更多的細節。在這個完整的個案脈絡中，研究者找出潛藏在人們生活、行動以及用字上的模式 (Neuman, 2002)。本研究就汽車電子零組件通路商至大陸佈局五年經營績效檢視問題，以 A 公司個案研究為主軸，進行企業成功關鍵因素研究，以檢視個案公司至大陸跨地經營績效。. 4. Ch. engchi. i n U. v. 外部環境分析. 本章主要針對汽車電子零組件通路商所處外在環境進行解析，並介紹整體汽車電子零組件產業狀況，以分析個案公司目前的機會與威脅點。本章將分析台灣汽車電子零組件產業，以瞭解產業結構與動態變化，得以辨別個案公 9.

(12) 圖 2: 1994∼2003年台灣汽車產值變動趨勢。資料來源：工業生產統計月報，台灣區車輛公會/金屬中心，由 ITIS 整理。. 立. 司所面臨的威脅與機會。. 台灣汽車業及汽車電子零組件產業分析. ‧ 國. 學. 4.1. 政治大. 台灣汽車業發展及現況. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 汽車工業屬於資本、技術密集，為高附加價值的綜合產業，其生產製造流程相當複雜，需要各種產業相互密切配合，並可帶動鋼鐵、橡膠、機電、玻璃及塗料等相關產業成長，無論在技術能力、就業機會及稅收方面，對國家經濟發展具有極大的貢獻。. i n U. v. 圖 2 為前近十五年台灣汽車整車產業之總產值趨勢圖。自 1994 年來近十年來約維持在 1,300∼1,900 億元之間，2002 年為 1,577 億元，2003 年成長率達14.8%。汽車零組件產業之總產值，近十年則約維持在 1,100∼1,600 億元之間，2002 年為 1,551 億元，2003 年成長率達 8.1%。若以 1994∼2003 年之複合平均成長率計算，汽車整車產業之成長率為 1.1%，汽車零組件產業之成長率為 4.5%，汽車零組件產業之成長遠高於汽車整車產業之成長，主要是因為台灣汽車市場已呈現飽和狀態，而零組件廠商則因為不斷投入研發及提升生產技術，產品已具國際競爭能力。. Ch. engchi. 然而，台灣汽車市場規模有限，且工研院 ITIS 計畫日前公佈 2007 年台灣汽車產業回顧報告，如表 2 所示，其中在汽車整車業產值部份，2007 年較 2006 年衰退了 8.93%，為 1,451.5 億台幣。汽車零組件部份則較上一年度小成長2.51%，產值達到 1,535 億 4,300 萬台幣，總計 2007 年整體汽車產業較 10.

(13) 表 2: 1993∼2007 年汽車工業產值統計表年度. 1994. 汽車業成長率% 汽車零件成長率%. 1995. 1996. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 1646. 1644. 1570. 1660. 1840. 1618. 1777. 1300. 1616. 1892. 2176. 2305. 1601. 1451. 105%. 105%. 100%. 106%. 117%. 103%. 113%. 83%. 103%. 121%. 139%. 147%. -30.57%. -9.37%. 1126. 1254. 1189. 1247. 1322. 1314. 1404. 1271. 1550. 1667. 1674. 1714. 1498. 1539. 95%. 105%. 100%. 105%. 111%. 110%. 118%. 107%. 130%. 140%. 141%. 144%. -12.45%. 2.74%. 註：資料來源為經濟部工業生產統計月報，台灣區車輛工業同業公會整理。其中汽車零件不含輪胎、汽車影音及通訊、導航設備、汽車冷氣、玻璃、燈泡、電池、電裝品等。. 2006 年衰退 3.39%，產值為 2,989 億 9,300 萬台幣。又根據圖 3 所示，我們. 發現汽車零組件產業產值超越整車產業。IEK ITIS 計畫指出，以出口為導向的零組件產值在外銷美國、澳洲、歐洲以及東南亞的泰國與印尼等國成長之下，未受國內整車銷售衰退的影響，並首度超越整車。以系統別分析，2007 年其他汽車零組件類產值最高，約為新台幣 762 億元，佔 49.68%；其次為汽車電氣零組件，產值為新台幣 312 億元，佔 20.34%。與 2006 年比較，汽車引擎系統零組件、轉向系統零組件與電氣零組件呈現8%∼11%左右的成長。此外汽車傳動系統零組件也有2%的小幅成長，其餘的則呈現了衰退的現象，依序為大客車車身 (-19.35%)、貨車身零組件 (-7.23%)、汽車剎車系統零組件 (-3.76%)、儀表零組件 (-0.96%) 與其他零組件 (-0.25%)。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Nat. sit. y. IEK ITIS 計畫表示，雖然國內整車銷售呈現衰退的趨勢，然而國內汽車. n. al. er. io. 零組件廠商亦調整其業務方向，積極拓展海外市場，並且在北美 State Farm 保險公司勝訴、歐洲產險業逐漸開放使用認證售後維修零件以及 OEM 零組件全球採購之刺激下，預期2008年台灣汽車零組件產值仍將持續呈現成長的趨勢，將達到新台幣1,599億元(約成長6.0%)的規模，且外銷比重可望大幅提升。. Ch. engchi. i n U. v. 汽車電子零組件產業發展及現況台灣汽車零件業具有少量多樣、彈性製造之優勢，在業者不斷投入研發及提升生產技術後，部分項目已初具國際競爭能力。近幾年來，雖然整車內銷市場震盪起伏，但汽車零件在累積競爭實力後，每年外銷金額均持續擴大。 2003 年我國 10 家汽車廠旗下的代工 (original equipment manufacturing, OEM) 供應商約有 300 家左右，若加上第二級、第三級衛星廠，以及供應售後維修體系的零組件供應廠商，汽車零組件供應廠商約有 2,800 多家，其中赴大陸. 11.

(14) 立. 政治大. ‧ 國. 學. (a) 1993∼2007 年汽車工業產值統計圖。資料來源：經濟部工業生. 產統計月報，台灣區車輛工業同業公會整理，單位：億元。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. (b) 1993∼2007 年汽車工業產值成長率變動圖。資料來源：經濟部工業生產統計月報，台灣區車輛工業同業公會整理。. 圖 3: 1993∼2007 年汽車工業產值統計圖及汽車工業產值成長率變動圖。. 12.

(15) 投資的廠商已超過 200 家。3 廠商大多已藉由局部製程自動化而發展出少量多樣的彈性製造技術，品質亦已符合國際水準。然而，由於我國汽車市場規模太小，生產製造較不具規模經濟，使得汽車零組件廠商配合整車 OEM 產銷之市場相對受限，進而壓縮零組件廠商的獲利空間。且原廠汽車零組件品質要求與管控較為嚴格，加上運送的問題，因此，目前雖然部分汽車零組件廠商也切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工，但整體而言，市占率較大者仍以後裝市場為主。4 我國汽車零組件製造廠約供應全球 85%∼90% 的維修市場零組件。. 4.2. 我國汽車零組件產業發展之策略. 治政大國際各大汽車廠為強化競爭優勢，有效降低生產與經營成本，紛紛透過立國際分工的方式，將汽車零組件的採購擴大到世界各地，各國零組件廠商無 ‧. ‧ 國. 學. 不摩拳擦掌準備搶攻這塊大餅，我國經濟部為協助國內車輛零組件廠商成為國際組裝廠採購鏈之一環，提高我國汽車零組件外銷競爭力，推動「壯大汽車零組件產業發展策略」，提出發展整車技術帶動零組件工業、加強產業體系合作提升競爭力、結合資訊產業發展車用電子產品、運用技術合作對象進入國際市場、拓展售後服務零組件市場、及籌組汽車零組件專業貿易商六項發展策略：其中為協助國內貿易商搶進國際汽車零組件的供應鏈體系之「輔導汽車零組件專業貿易商計畫」，編列貿易推廣基金 7,500 萬元的經費，補助 10 家貿易商，最高金額約 300 至 400 萬元。期盼透過政策之執行，建構汽車產業發展環境，加強產業體系合作，並提升國內汽車零組件產業整體競爭力，進而成為繼國內兩兆雙星產業之外的另一個重點兆元產業。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 世界各地汽車零組件產業的發展，大多是由汽車組裝業者帶動。不過，我國因為汽車市場太小，而且新車研發技術又幾乎掌握在國外技術母廠手中，所以整車廠的發展並不如零件廠。從全球競爭力的角度來看，台灣汽車零組件業者在全球市場的地位應該比整車廠來的高。主要原因是台灣汽車市場受 3. 台灣區車輛公會/金屬中心 ITIS 計畫整理。. 4. 汽車零組件主要可分為原廠組裝使用的零件與售後維修車廠所使用的零件。就零件的銷售管道來看，可分為 OEM、ODM (original design manufacturing)、OES (original equipment service)、AM (after market) 等等汽車零件的銷售管道。OES、OEM、ODM 市場為原廠零件市場，AM 市場則是售後維修及改裝車使用副廠零件市場。. 13.

(16) 限於規模小，而零組件廠為達經濟規模必須向海外發展，既然要到海外搶別人的地盤，故在自身技術上及成本上都必須有足夠的競爭力才可能存活下來。為了減輕成本的壓力，各大零組件廠紛紛透過合資設廠或委外代工的方式來降低成本，進而有助台灣汽車零組件製造廠品質及價格優勢的提升，進一步深入全球供應鏈的大門。台灣汽車零組件外銷產品以塑膠件、沖壓金屬件、車燈及輪胎等一般維修件及零配件產品為主，以國際售後服務之AM市場為經營主軸。以目前全球車輛市場來看，汽車製造廠均建立了穩定之零組件衛星供應體系，該穩定的衛星供應體系並不易變動，新興業者將極難切入中心車廠已建置完成之衛星供應鏈體系，而只能尋求切入售後服務之維修市場。故國內零組件產業如何及時開發出具有市場差異化之高附加值產品，或能及早切入中心車廠之衛星體系，將為我國零組件產業能否蓬勃發展之重要因素。另外，科專計畫投入策略強化整車自主技術以帶動零組件產業，加值零組件產品以切入國際供應鏈體系；在科專計畫主導及投入下，推動研發聯盟加值零組件產業，強化研發規模，補助聯盟業者執行技術開發計畫，開發高附加價值模組化產品，增加汽車零組件產品的價值與切入國際市場之機會。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 我國汽車產業無論整車或零組件之製造品質均已接近先進國家水準，且普遍獲得國際肯定，大陸及東南亞車輛產業急速興起，將提供我國整車及零組件產業很好之切入機會，如能適時掌控關鍵之技術，建立起核心能量及開發出具技術內涵之差異化產品，將使我國汽車工業規模倍增，反之將遭國外汽車集團與大陸合作下所陸續興起之車輛工業反噬。經濟部將逐年擴大對國內車輛產業技術研發之投入與支持，尤其加重於整車自主關鍵技術及模組化零組件產品之研發，期能推動國內汽車工業成功轉型，帶動相關產業蓬勃發展，使我國車輛工業能於國際市場佔有重要之地位並穩固國內經濟重大支柱。. 4.3. Ch. engchi. i n U. v. 中國大陸及全球汽車零件供應體系的發展形勢. 全球汽車零件供應體系的發展形勢從全球汽車市場的發展趨勢來看，雖然汽車產業已是相當成熟且整個產業鏈的架構也很完整，不過，在獲利及成本的壓力下，近年來全球汽車代工市. 14.

(17) 場的生態逐漸改變中。全球各大車廠在擴大生產規模時，不再沿用過去一貫化生產的方式，整車廠汽車零組件的自製率不斷降低，對於外部汽車零組件廠的依賴程度逐漸提高，結果，汽車零組件廠從單純的零組件代工角色，一躍成為車廠的主要研發夥伴。整車廠與汽車零組件廠關係的變化，讓成本壓力逐漸轉移到零組件廠身上，因此，造成 Delphi、Visteon、Dana 等全球主要汽車零組件供應廠的淨利率呈現逐年下滑的現象。這些大型零組件廠為了降低製造成本，紛紛採取委外代工或合資設廠方式，給台灣汽車零組件製造廠帶來商機。另外，受到全球外在環境的變遷，汽車製造商從以往的大量生產、精實生產 (lean production)，如今已逐漸轉為以客戶導向為主的企業經營型態，而未來的業務核心也將著重在產品設計，及客戶關係管理上。這也意味著汽車製造商會將外包比例增加，零組件供應商接手汽車製造的程度也將越高，所要承括的範圍不僅僅是傳統代工，還包含產品的設計開發、製造、品質檢驗、前置時間掌控及售後服務等。此外，整車廠與零組件供應商的供應模式也在進行改變，以往單一零件或組件的供應，將逐漸轉變為「模組」供應，顯示模組化已成為全球汽車零組件發展趨勢。目前許多歐美和日本零組件廠已積極專注在相關汽車模組化零件的開發，像是日本的 Calsonic Kansei 公司、法國 Faurecia 公司、美國 Visteon 等。已開發的模組包括有前端模組 (front-end module, FEM)、駕駛艙模組 (cockpit module)、車門模組 (door module)、座椅模組 (seat module)、排氣系統模組 (exhaust module) 等。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. 中國大陸汽車零件供應體系的發展形勢. engchi. i n U. v. 2003 年大陸共生產汽車 444 萬輛，銷售 439 萬輛，較前年分別成長 36.6% 和 34.5%，使得中國已超越法國，成為全球排名第四大的汽車生產. 國，僅落在美國、日本、德國之後。其中，2003 年，生產轎車 201 萬輛，銷售 197 萬輛，較前年分別成長 84.4% 和 80.7%，2006 年中國共銷售 722 萬輛汽車，增幅超過 25%，也一舉超過日本，成為世界最大新車銷售市場。2006 年，大陸國內轎車市場持續高漲，全年轎車銷量達到 382.89 萬輛，成長 36.89%，成為帶動大陸汽車產銷成長的主要動力。大陸汽車業中長期仍持續呈現成長趨勢。市場預料，至 2010 年大陸車市將維持每年 16∼20% 之成長，預計 2010 年，大陸家用轎車保有總量將達到 1,466 萬輛，其中城鎮居 15.

(18) 民家用轎車保有量約 1,400 萬輛。到 2020 年，中國家用轎車保有量將達到 7,200 萬輛，家用轎車將成為整個汽車工業成長最重要的因素。隨著大陸汽車工業的快速發展，汽車產業對零配件的需求量也日益成長。儘管大陸本地的汽車零配件廠數目相當多，不過大多面臨規模小、技術落後、品質差等問題。目前大陸汽車零配件廠約 15,000 家，年營業收入在一億元以上的只有 130 家，50 萬元以下的卻高達 2,700 家，生產成本高，行業整體效益不高，許多零配件廠僅僅以仿冒為主。而與歐美日廠商合資的零組件廠，則普遍有生產成本偏高的現象。根據 McKinsey 的分析，以相同車型作比較，2001 年大陸所生產的汽車，總成本還高出全球平均 21.8%。另外，大陸汽車零組件產業落後，導致大陸汽車工業的整體競爭實力降低，在一定程度上限制了大陸汽車工業的發展。大陸汽車零組件產業落後的原因主要包括： (1) 生產規模小及地方保護主義嚴重，零組件配套體系各自獨立，相對形成了封閉的配套體系，難以形成規模經濟； (2) 產品國際競爭力薄弱，企業自主開發能力及產品開發投入不足，零組件廠商與整車廠的同步產品開發能力還沒有形成，品質管理體系缺乏，品質意識淡薄。(3) 相關產業人才缺乏，研發能力薄弱；(4) 部分零組件廠商負債嚴重，發展力道不足。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 台灣汽車內需市場有限，而中國大陸汽車市場則深具潛力，因此台灣汽車業者除了應該加速開發高附加價值產品、參與國際分工、提高生產技術、強化國際行銷網路與售後服務外，必須轉型為內外銷並重，同時善加運用本身的資金、管理、技術及結合中國大陸的人力、土地、市場資源，以降低生產成本，提升國際競爭能力，此外，必須整合上、中、下游廠商，從研發設計、生產製造、產品行銷到售後服務，建構一套完整的兩岸汽車產業合作模式，如此才能資源互補，共創兩岸雙贏局面。表 3 列出目前台灣汽車電子零組件廠商在大陸發展之契機。. Ch. engchi. i n U. v. 而目前根據台灣汽車同業公會統計，台商汽車零件廠赴大陸投資主要集中在福建、兩廣與江蘇等地區，約占 82%，而產品主要以電裝品及引擎系統為大宗，分別占 19.9% 及 14.7%。上述兩項產品電裝品以士電為主，引擎則以中華裕隆之合作轉投資為主，其他多為小廠。由於台灣汽車產業的 OEM 市場已呈現飽和，所以 OEM 零件的成長主要繫於大陸市場，加上大陸汽車銷售成長快速，對汽車零件的需求激增，台灣廠商已積極與大陸整車廠合作成為OEM零件代工廠。基本上，台灣的汽車零組件業者在中國大陸的布局已愈 16.

(19) 表 3: 台灣汽車電子零組件廠商在大陸發展之契機分析表大陸經濟及產業特性. 台灣廠商之優勢及機會. 規模小技術落後，成本高品質差、競爭力低人才不足、研發能力不足經濟成長率高，國民所得上升鼓勵台商設廠政治企圖高加入WTO關稅大幅調降薪資低. 廠商規模相對較大技術進步，降低成本能力高品質佳，競爭力高教育普及，科技人才充裕購買力上升，汽車需求上升基礎建設、稅負等項之配合及優惠，有利發展對於我國相關產業有利有利成本降低. 立. 政治大. 個案企業簡介. sit. io. 5.1. er. Nat. 個案分析: 以 A 公司為例. 5. y. ‧. ‧ 國. 學. 來愈綿密，除了是東南、風神汽車的零組件供應廠之外，亦開始供貨給大陸的大型汽車集團，如一汽、上汽、廣州本田等，再加上各大國際汽車廠進入中國大陸設廠後，台灣汽車零組件業者也可望成為這些中外合資汽車廠的供應商。. al. n. v i n Ch 為確保個案公司營業秘密．企業內容簡介係由個案公司提供之 2007 年年 engchi U 報資料摘錄，非個案公司現在情況。 A 公司沿革 A公司創立於 1981 年 6 月，經營各種積體電路、電晶體及電容器買賣之. 進出口業務及產銷。2000 年 1 月股票上市，1999 年在桃園龍潭設立生產基地，自製生產積層陶瓷電容，創立自有品牌，因此由專業電子零件代理商轉型為被動零件主要的供應商。1993 年積極投入主動元件代理業務，成為高技術及高附加價值的 Design-in 型 IC 零件通路，是國內唯一涵蓋主動、被動雙通路並擁有製造工廠的多元化上市公司。近幾年更將業務觸角延伸至中國大陸、新加坡、北美與歐洲市場。A 公司除致力企業營運發展，並積極 17.

(20) Organization. CEO. VP. VP. Panasonic Components B.U.. C. E. Components B.U.. Active Components B.U.. Passive Components B.U.. Administration & Logistics. Manufacturing. 立. 政治大圖 4: A 公司組織圖. ‧ 國. 學. ‧. 參與推動社會公益活動，獲選入列遠見雜誌 2008 年第四屆企業社會責任獎 (corporate social responsibility, CSR)，榮獲天下雜誌 2008 年「天下企業公民 TOP50」中堅企業第 9 名。設立獨立董事二席，獨立監察人一席，並為董監事購買責任保險，保險賠償限額為每一賠償請求及全年累計賠償限額美金伍佰萬元。遵循環保法規，建立環境管理系統，通過 IS014001 認證。. n. Ch. er. io. al. sit. y. Nat. A 公司事業組織體系、營運概況與競爭利基. i n U. v. A 公司在組織架構上，以部單位，有四個事業群 (其中一事業群為生產製. engchi. 造單位) 及管理部門一個。所營業務群分別為：主動元件事業群、週邊元件事業群、電子元件事業群及消費元件事業群。其組織概況如圖 4 所示。 2007 年底實收資本額 27.03 億元，營收131.65億元，銷貨收入99.85%、勞. 務收入0.15%，2008 年 1 月 31 日員工數 960 人，最近五年 (2003 年至 2007 年) 營收分別為美金 207 佰萬美元、314 佰萬美元、352 佰萬美元、374 佰萬美元及 411 佰萬美元，顯示業績呈現成長。其 2007 年主要產品之營業比重如表 4 所示。 A 公司由專業電子零件代理商轉型為被動零件主要的供應商。1993 年積. 極投入主動元件代理業務，成為高技術及高附加價值的 Design-in 型 IC 零件通路，是國內唯一涵蓋主動、被動雙通路並擁有製造工廠的多元化上市公 18.

(21) 表 4: 2007 年 A 公司主要產品之營業比重主要產品項目. 占營收比重. 被動元件主動元件系統組件其他零組件合計. 38.10% 26.44% 19,16% 16,30% 100%. 政治大. 5.2. ‧ 國. 立. 學. 司。就技術方面， A 公司長期投入相當的研發人力，提供下游客戶在各系統上所需的解決方案並已率先國內同業掌握高層次之電容器開發與粉末技術，並獲得國際安全規範之認證，配合工廠產能擴充，未來將更具成本競爭優勢及擴大市場佔有率。. 內部分析：個案公司部分. ‧. sit. n. al. er. io. 經營策略. y. Nat. 本節將依據個案公司最近五年經營策略及經營現況，就策略、文化、顧客、產品、人才及行政管理等六項來評估分析內部優劣勢，及檢視佈局大陸經營策略得失，並找出個案公司目前經營面臨之問題，並嘗試提出建議意見。. Ch. engchi. —2008.6.5 訪談唐錦榮，資料整理—. i n U. v. • 不追求大而追求成為精實獲利的企業為目標：不追求規模最大，而是希. 望做一個有價值的企業，他是組織中能形成人跟人之間具互動的、可以跟客戶間的互動、擁有人跟產品的互動，不是向製造業一樣大規模的人數與產出，而是一定數量下具高價值及獲利的產出。 • 深耕多年的廣大行銷通路與完善的行銷服務。 • 全球化部局：(1) 投入設備及研發人員，在台灣養成夠好的生產技術能. 力，充分長期為全球化做準備；(2) 全球化的策略除了往外拓展外到東南亞、到美國、英國，更到中國大陸，利用同文同種與地緣優勢。(3) 19.

(22) 併購有前瞻性的品牌系統公司，以一獨立子公司的形式在台上市。企業文化 —2008.6.5 訪談唐錦榮，資料整理— • 取之社會，用之於社會：A 公司董事長聯合了創辦股東，於民國 90 年 12 月成立社會福利慈善基金會，以關懷社會、幫助弱勢家庭為宗旨，. 設立弱勢家庭『急難救助』、提供清寒或成績優異學生『獎助學金』、贊助『公益團體』推動愛心事業。6 年來，基金會幫助過的急難救助個案超過 100 件，提供莘莘學子近 100 人次獎助學金，補助經費給 30 個公益團體，捐贈血糖機和試紙給無數糖尿病患。同時，捐贈「醫療支援車」做偏遠地區之醫療服務，捐贈「康復巴士」接送往返看病之行動不便者，捐助清寒學生午餐、支持社區獨居老人送餐服務等公益活動。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. • 堅持創業時的夢想：在複雜交織的企業經營環境，要堅持原來企業的夢. ‧. 是要很大的道德勇氣，勇氣是你必須堅信你將來會贏，道德是你必須在行進中同時照顧這麼多人。主事者必須做出必要的選擇，即便任務艱鉅困難。. sit. y. Nat. er. 伴。. io. • 創新：A 公司自許成為具有產業專家，並且是客戶最有價值的企業夥. al. n. v i n Ch • 共存共榮：A 公司自許為員工、客戶、投資者共同價值而努力。 engchi U 顧客關係 —2008.6.5 訪談唐錦榮，資料整理— • 注重客戶的互動、擁有人跟產品的互動，一定數量下具高價值及獲利的. 產出。產品發展 —2008.6.5 訪談唐錦榮，資料整理— 20.

(23) • 未來消費元件部門如何發展技術性產品像是模組化或元件IC的輔助器 (demo kit) 生產的策略性計畫。 • 除了代理的部份外，很重要是有自己的價值型的產製品，提升產品在未. 來更高階IT領域的應用，但台灣的規模有限，故思考走出去的方式如何和世界接軌。 • 擴大通信及多媒體、週邊等零組件代理線，並投入系統之研發，奠定業. 務多元化的方向。 • 經銷具競爭力之產品，同時開發新代理產品線，提供整合方案，據以建. 政治大. 立業績穩定及銷售多元化。. ‧ 國. 學. 人才培養. 立. —2008.6.5 訪談唐錦榮，資料整理—. ‧. • 配合公司產品調整策略，人才再造：2000 年 A 公司決定放棄原來與同. n. al. er. io. sit. y. Nat. 業中相同屬大量生產製造的低價MLCC產品策略，從原有四億顆產能降到一千萬顆，造成暫時性的設備閒置八個月的時間，而當時員工有一百五十人，實際產能需求僅約五十人，故盤點人力找出具優秀條件特質者，淘汰不好用、不適任者，並對有改造潛質者進行長達半年計畫的再造教育訓練，並對工作環境及工作規章從新制定，建立以前所沒有的清潔環境。. Ch. engchi. i n U. v. • 培養全製程人才：(1) 對於在職員工再施以工作輪調，培養全環節、全. 製程的人才，以因應組織未來的需要，並於再造訓練六個月期間，找到新的產品補位。並透由個人調整與再造訓練，工作產能明顯提升，相同的人力投入，產能卻從原來的一千萬顆提升到五千萬顆；(2) 整個再造最大的價值是人的觀念與專業工作技能提升到公司預估的水準，而產能提升也使原來閒置產能由原來 90% 降到 30%，而提升的產能獲利亦足以彌補閑置設備，不致造成企業太大的損失。. 21.

(24) 行政管理 —2008.5.21 訪談唐錦榮、2008.5.30 訪談葉長齡，資料整理— • 母子公司供應鏈連之建立：母公司已有採購、配銷、運送及資訊連結. 等後援工作，可以節省開銷，統一運籌，管控成本，也可以定期檢視績效，並能使各地子公司追隨母公司的預測。 • 風險控管與支援平台的建立：在可承擔的風險控管設定財務的權限內支. 援，考量兼顧到事業在各地的必要發展所需。對於子公司設立初期給予有限度的財務支援，安全管控取決於核決權限的控管，業務方面會授權業務端積極的市場拓展。. 內部分析：A 公司大陸經營策略檢視. ‧. ‧ 國. 佈局策略. 學. 5.3. 立. 政治大. —2008.4.28 訪談黃紹國，資料整理—. y. Nat. • 先穩定再發展：開始佈局大陸市場時，因當地人力稍嫌不足，故從台灣. sit. n. al. er. io. 派任一位較成熟的幹部，服務原既有外移的客戶，同時了解當地市場狀況，探詢未來可合作的適任當地人才，並同時積極培訓台灣人才。. i n U. v. • 從防禦轉成攻擊：因人才逐漸建構並漸趨成熟，便調任開拓型的主力業. Ch. engchi. 務導人前往大陸積極從既有主力產品出發擴建市場，同時逐步引入相關加值應用的其他關聯性產品線，輔以台灣母公司的支援持續擴建組織，營運據點亦同步逐漸建立，麻雀雖小，五臟俱全，讓大陸市場的拓建能有效的營運。文化方面 —2008.4.28 訪談黃紹國，資料整理— • 將企業好的文化及核心價值導入組織架構及倫理思考當中，融合當地法. 令規章及民情、做事的方式及獎酬考核方式而建立規格化的流程，以上. 22.

(25) 海為中心向外擴建複製發展，逐一建立現今華北、華中、華東和華南十六個省分的營運聚點，深圳、上海兩大教育訓練中心及武漢研發中心。顧客關係 —2008.4.28 訪談黃紹國，資料整理—. 大陸子公司客戶主要專門做汽車零組件的工廠，與產業較有關聯的是汽車防盜，倒車雷達，電動天窗及無匙啟動 (RKE/Remoke Keyless Entry) 的客戶，如大陸廣省中山縣的鐵將軍公司，及台商在大陸地區設廠的敦揚科技、徽昌、同致等。並以滿足客戶需求為目標，故掌握到整個供應鍊上下游關係是達長期穩定的致勝關鍵。. 立. 政治大. • 接近客戶：我們要服務的客戶他們也是在接近客戶的佈點，其客戶群. ‧. ‧ 國. 學. 是研發單位，大本營大都設在上海地區，故上述廠商即便工廠設在他處，也都會在上海設點來接近他們的客戶，如敦揚主要合作的是華城金杯、東風、東南汽車(裕隆和三陽所共同投資)及慶眾汽車。因此我們通路亦以接近客戶為目標。. Nat. sit. y. • 滿足客戶需要：客戶主要的需求為產品，價格技術及交期。. al. er. io. – 價格：價格在競爭劇烈的現在，如何使成本下降永遠是客戶努力. v. n. 目標，同時也是通路商為確保利潤生意機會責不旁待的責任。良好價格的取得涉及和原廠 (vender) 的談判技巧和更接近的合作關係。舉例：同致一直希望能切入美國褔特汽車成為其新款車的零組件供應商，但以往福特的設計規格均採用 Freescale ，且一直擁有長期合作的廠商。同致當時MCHP的現有產品在規格和價格的競爭性都無法滿足進入與福特零組件原有供應商的競爭門檻和條件，但這的確是關鍵性的一役，非但是對同致、對公司本身甚至對 MCHP 原廠都直得拼搏一試，故當時爭取與 MCHP 最高層的會談，試圖讓他們充份了解全力支持價格及限期改良符合規格的 IC 產品來因應是一項關鍵策略，也可能藉此開拓出福特汽車的商機。在取得共識後三方的共同合作達成不可能的使命就是一最好的例證。. Ch. engchi. 23. i n U.

(26) – 交期：要達到這個目標需要下列三點配合。(1) 掌握客戶的需求，. 且與客戶有很好的互動，才能在客戶來下採購單之前的狀態能掌握客戶的狀況； (2) 與上游原廠的關係及供貨現狀的了解； (3) 催貨的能力，需建立與原廠問的好關係才能得到即刻的支援。 • 服務不同類型客戶：大廠具有研究開發的能力，故介紹新產品及產品. 的應用範疇為主；小廠本身的技術能力不足，當客戶在能力與技術不足遇到問題時，如何協助客戶排除問題，甚至幫助客開發新的模組或產品是關鍵。. 治政大能力，客戶才能在設計成本、物料成本及品質成本上有所掌握。舉例：立 $100 元的 IC 來設計開發，之後再怎麼做成本若客戶一開始選擇用料是. • 服務不同類型客戶：用最低成本的架構協助客戶完成產品開發設計的. ‧ 國. ‧. 產品發展. 學. 下降都是有限。但若有較佳技術能力，選擇用料是 $50 的 IC 來協助客戶設計，在成本的掌握上就容易的多。. y. Nat. n. al. er. io. • 寬與深的策略：. sit. —2008.4.28 訪談黃紹國，資料整理—. i n U. v. – 價格抵抗：只要有競爭者，利用與原廠供應商建立之良好關係，. Ch. engchi. 取得較低成本進貨價，在不虧本前提下，就陪競爭對手玩，以成本優勢，以保住生意。 – 產品多樣化：透由客戶對A產品的使用，再介紹 B 產品的，以增. 加客戶數及產品使用量。當客戶對現有產品無法獲得需求的滿足時，就需另外尋求更多或適合的產品來滿足客戶的需要。所以產品線不斷的 “廣” 和 “深”。 • 差異化競爭：對原廠主產品功能及制程要更加精進，當競爭都的速度. 快我們精進的速度就得更快。如 RKE 在設計上是採用雙間無線射頻的 Redio，之前是用 MCHP 的 MCU，現在則需用的雙向的 RFIC。當消費者的需求改變，新的競爭者就會加入，以敦揚科技與奇異公司合作的感 24.

(27) 應式廁所供紙機，過去是用一種較貴的料 (紅外線感應) 概念來開發，現在用料成本是舊料的 30%，而主要的達成是改變用料設計，改以電容式感應 Azoteg 的產品來開發。每條產品線要有很深入的了解，才能選擇最適產品做最適當的應用。如—產品名稱—TI/CC2511 的設計概念是 RF+MCU，之後再置入 PA 及 LNA（功率放大器的一種），以達更佳之傳送接收的距離及效能。新的產品應用必須自己先做實驗以驗證 data sheet上所載述。又如 MCHP 觸控式 IC 產品，其 IC 本身納入容量空間可載入其他自定需求的程式設計，以達成更佳的功能。人才培養. 立. 政治大. —2008.4.28 訪談唐錦榮，資料整理—. ‧ 國. 學. • 企業發展永遠存在著許多問題和挑戰，尤其在幅員廣大的大陸市場快速. 拓展，人才永遠不夠，人數永遠太多。換句話說，如何培育並吸納優秀的人才，是企業致勝關鍵。. ‧. • 大陸人才進用：. y. Nat. sit. – 求才：求才牽涉到取得之管道、人才須具備之專業與特質為面. n. al. er. io. 談的標準，再者是績效考核評估。求才管道主要是由熟人轉介（含員工或朋友的周邊人力資源轉介）、獵人頭公司及一般公開的人力資源公司公開求才。透過獵人頭公司找尋者大都屬中高階以上人員或具特殊專業需求者為限，而基層人員絕大多數是公開求才，而熟人轉介上述兩者均有之。而大陸人力佈局中高階主管初期主要是由母公司派遣適當的人選，基層以當地求才為主要來源，逐漸地因能力養成進而轉任或內升。. Ch. engchi. i n U. v. – 培育養成：儲備足夠的人才庫以支援大陸佈局一直是公司努力的. 目標。公司建立起學、做、敎、傳下去的內部人才養成訓練，首先在上海成立培訓中心作為人力養成的大本營，待成熟後再由深圳複製另一人才育成中心，當各區往外擴張時，周邊小據點的人力就由各區人才育成中心支援與派遣。人才派遣當然不是憑個人的好惡，乃取決於被派遣者的意願及是否兼具職務上所需的能力 25.

(28) 與特質。公司提供從做中學、從學中做的環境訓練，每星期有常態性總部各點主管的每週週報檢討，對所屬區域的客戶狀況、產品、市場需求. . . .等提出報告及備詢，定時與不定時的人員訓練計劃與餐敘做充分的交流。培訓計畫的制定及培訓人員都是公司高層且具豐富實戰經驗的一流人才，傳遞的不只是專業、經驗智慧，本身的帶領更是公司核心文化及價值的自然傳承，對人才的穩定、養成有關鍵性的幫助。 – 留才：不斷的追求成長卓越及提供良好的工作環境、暢通的升. 遷管道及具激勵性的獎酬制度是留才的必要條件；公司的獎酬制度不僅建立在前端的銷售，甚至連後援的各團隊均同步考量到，形成緊密的利益結合、成敗同擔。而公司人員的穩定性極高，主因除上述的條件外，公司對人的尊重與關懷形成一良性互動的基礎，而各事業群的領導人親民、樸實、帶頭做的風格也是吸引人才的主因。. 立. sit. Nat. —2008.4.28 訪談唐錦榮，資料整理—. y. ‧. ‧ 國. 學. 行政管理. 政治大. er. io. 如同早期國民政府軍的軍政、訓政、憲政三個不同階段依不同需要而治軍。. al. n. v i n C第一階段猶如軍政時期，是一個百家爭鳴、百 • 第一階段，以軍領政： hengchi U 家齊放的階段，簡直可說是春秋五霸、戰國七雄一般全部競爭者都進來攪局，競爭凌亂，沒有秩序，大眾棋是亂下的，爭取落在棋盤裡頭 (指市場、客戶、廠商的卡位)，等待市場穩定下來。最亂的時期需要最大的彈性“以軍領政”，搶佔市占率、讓自己可以存活下來為主要目標。此時期不代表賺錢，甚至是賠錢階段，但還不至於虧太多，屬於公司可承受範圍。 • 第二階段，訓政時期：訓政是過度階段，也是摸索、調整與找到新的可. 能與平衡。 • 第三階段，憲政時期：等到了憲政時期就以政領軍，總公司已有完整 26.

(29) 的體制運作以支援前線獲取生意機會，賺取最大利潤為目標。這時公司擁有完備的後援及資訊作業系統，可以針對公司所面臨的產業生意型態去建立組織架構，佈設營運據點，形成合宜的銷售模式，進而導入產品線的開發，建立採購及庫存、物流配送機制，納入財務會計的需求考量及有效數據的回饋提供，在符合當地法令規章、稅務制度的基礎下建立有效可行的作業流程，輔以適當的風險控管，協助事業群在大陸的拓展。. 5.4 5.4.1. 內部優劣勢分析. 治政個案公司之 SWOT 分析大立. 經營優勢. ‧ 國. 學. • 利用購併策略，調整產品線，降低產品偏重被動元件之風險。 1993 年. ‧. 7 月合併訊 O (股) 公司，成立消費元件新事業群。由 A 公司 2007 年產. n. al. er. io. sit. y. Nat. 品營收貢獻分析，汽車電子零組件占營收比例 19%，消費性電子零件占 26%，電腦零件占 27%，溝通性電子產品占 25%，即汽車電子零組件產品已是A公司第四大產品線，除了是重要營收來源，亦能有效分散產業受台灣影響之風險，亦掌握到大陸汽出發展之利基，故A公司到大陸佈局發展汽車電子零子組件業業務策略是正確. Ch. engchi. i n U. v. • 重視企業社會責任及公司治理：(1) A 公司除致力企業營運發展，並積. 極參與推動社會公益活動，獲選入列遠見雜誌 2008 年第四屆企業社會責任獎，榮獲天下雜誌 2008 年「天下企業公民 TOP50」中堅企業第 9 名。遵循環保法規，建立環境管理系統，通過 IS014001 認證；(2) 設立獨立董事二席，獨立監察人一席，並為董監事購買責任保險，保險賠償限額為每一賠償請求及全年累計賠償限額美金伍佰萬元；(3) 配合公司產品調整策略，人才再造，盤點人力找出具優秀條件特質者，淘汰不好用、不適任者，並對有潛質者進行長達半年計畫的再造教育訓練，培養全製程技術人員解決方案能力，提升個案公司競爭力。 • 組織依產品別分工，調度彈性較大，產品技術聚焦。重視人才培養技 27.

(30) 術創新，配合公司產品調整策略，人才再造。經營劣勢 • 市場變化大，易形成庫存壓力，增廣客源，在電腦產品以外同時加入通. 訊及 4C 消費性電子產品客戶，在分公司逐漸增多及產品線擴張策略下，如何掌控存貨將影響呆帳率及帳款回收速度。 • 通才之高級技術人員及管理人才仍不足。 5.4.2. 政治大. 大陸子公司之 SWOT 分析. 立. 學. ‧ 國. 經營優勢. —2008.4.28 訪談黃紹國，資料整理—. • 審慎評估佈局策略，量力而為，免蹈同業快速佈點成本高之問題：. ‧. 2003 年原廠供應商 Microchip 把中國大陸市場列為主要發展市場，於是. n. al. er. io. sit. y. Nat. 強烈要求旗下的代理商必須配合原廠的策略快速在中國大陸市場拓點，當時個案公司在大陸上屬第一階段，資源、人才尚未健全，實不宜在彼時硬是配合原廠的意向發展，於是充分與原廠溝通，極力讓原廠了解公司發展大陸的決心，但衡量未求市場的掌握及日後的穩定成長尚無法配合快速佈局要求，經與國外原廠充分溝通後，個案公司仍依原先審慎評估佈局大陸策略進行。. Ch. engchi. i n U. v. • 堅持既定策略，先以生存煤目標，進而享受獲利成果：兩年後事實證. 明當時個案公司的決策堅持是對的，因當時在中國地區的代理商幾乎全部面臨人力資源不足，快速佈點發展的結果不但成本極高又無法滿足客戶散居幅員廣闊的市場需要，再加上南區尤其是深圳走私的貨造成的殺價競爭，兩年內財力不夠雄厚、人力無法補位的代理商逐一退出；而個案公司因穩健佈局進而快速拓展，接續引進新的產品線，並進一步在2007 年末經由上海地區及深圳地區各事業群的整合,有效的統合內部資源，導入SAP系統支援，也透過集中的教育訓練，大大提昇人員素質及市場訊息的傳遞，同時也提升了購銷售的作業效能，非但如此，更因 28.

(31) 上海企業總部的設立而導入企業的良好文化及核心價值，期盼在市場上繼續領先同業。 • 相較一般通路商，個案公司有技術優勢及成本優勢。汽車零組件通路. 商成功條件不外乎是技術能力、系統整合的開發能力、與客戶端關鍵人員 (key man) 的良好互動及與原廠關係的圓融程度。大陸子公司經營團隊有技術優是替更戶提供解決方案，且為半導體晶片的亞洲最佳代理商，可獲得較低成本及配合需求供貨等優勢。. 政治大 • 主力產品線 SWOT 分析：通才之高級技術人員及管理人才仍不足。由立 A 公司汽車電子零組件主力產品 SWOT 分析，GPS Chipset、觸控面板. 經營劣勢. ‧. ‧ 國. 學. 產品等均有成本優勢，但品牌知名度尚不足，且市場價格競爭激列。故如何加強客戶端技術服務及產品研發以取得差異化優勢，及與電子零組件原廠良好關係維持，是大陸經營成功重要因素之一。表 5∼8 列出各項產品的 SWOT 分析。. n. al. 經營策略與顧客關係方面. Ch. engchi. er. io. A 公司大陸經營面臨問題與挑戰. sit. y. Nat. 5.5. i n U. v. —2008.4.28 訪談黃紹國，資料整理—. • 事前評估不足，且戰且走，虧損多年：為因應市場的拓展需要，未能做. 好先前地測試評估，採取與其他通路商相同經營模式，以且戰且走的切入方式，導致先期進入市場的通路商如世平等都產生不小的虧損，而大陸子公司在大陸先期的佈局也是艱辛經營，於 96 年底才現在開始獲利。97 年遭遇人民幣大幅升值、歐美國家次及房貸問題、高油價高通膨、上海股票及房地產回跌超逾 25% 以上等問題，對獲利影響大。 • 市場需求變化大：世界板塊的移動，技術的更新及企業併購風潮的崛. 起，讓主要合作往來的客戶隨之變化，而產業變化、市場的擴大，新客 29.

(32) 等均有成本優勢，但品牌知名度尚不足，且市場價格競爭激列。故如何加強等均有成本優勢，但品牌知名度尚不足，且市場價格競爭激列。故如何加強客戶端技術服務及產品研發以取得差異化優勢，及與電子零組件原廠良好關客戶端技術服務及產品研發以取得差異化優勢，及與電子零組件原廠良好關係維持，是大陸經營成功重要因素之一。（詳表 5-2~表 5-5）係維持，是大陸經營成功重要因素之一。（詳表 5-2~表 5-5）表 5-2 GPS Chipset 產品分析產品表 5: GPSSWOT Chipset SWOT 分析表 5-2 GPS Chipset 產品 SWOT 分析部門別 CE 產品線 MS. 分析分析. CE 分析. 產品線現況. MS 評估. GPS. 應用市場採取. 策. GPS 略. 分析強勢. 現況評估成本. 強勢弱勢. 成本品牌缺知名度. 弱勢機會. 品牌缺知名度尚無第一品牌廠商. 機會威脅. 尚無第一品牌廠商殺價競爭. 威脅. 殺價競爭加強與原廠良好關係與互動資料來源：A 公司提供資料來源：A 公司提供. 立. 採取策略保持價格優勢並維持一定毛利保持價格優勢並維持一定毛利藉由客戶及電子媒體加強宣傳. 藉由客戶及電子媒體加強宣傳政治加強客戶端技術服務大. 加強客戶端技術服務加強與原廠良好關係與互動. 學. ‧. ‧ 國. 部門別. 應用市場. n. al. er. io. sit. y. Nat. 表 5-3 觸控開關面板產品 SWOT 分析表 5-3 觸控開關面板產品 SWOT 分析表 6: 觸控開關面板產品 SWOT 分析部門別 CE 產品線 Azoteq 應用市場觸控開關部門別 CE 產品線 Azoteq 應用市場觸控開關分析現況評估採取策略分析現況評估採取策略利用低價及產品特性打進此強勢近接功能獨特性,便宜利用低價及產品特性打進此市場強勢近接功能獨特性,便宜市場弱勢缺知名度靠業務代表及廣告打知名度弱勢缺知名度靠業務代表及廣告打知名度分析分析機會廣大消費性產品應用向各產品領域促銷,找新商機機會廣大消費性產品應用向各產品領域促銷,找新商機威脅威脅. Ch. engchi. 很多類似功能產品很多類似功能產品. i n U. 擴大市佔率及早站穩市場擴大市佔率及早站穩市場. 資料來源：A 公司提供資料來源：A 公司提供. 30 71 71. v.

(33) 表 5-4. 部門別. Zig Bee 產品 SWOT 分析表 7: Zig Bee 產品 SWOT 分析產品線. CE 分析. TI. 應用市場. 政評估治大採. 現況. 立. Zig Bee 取. 策. 略. 為市場新標準. ‧ 國. 成立專案小組推動. 學. 強勢市場接收度慢慢增加. 2007 標準尚在規劃,客建議客戶先採用 2006 年版設. ‧. 弱勢. 機會. 能深入市場,將會行成. y. 部份國際大廠採用,若. 計. sit. Nat. 知會有關客戶,建立使用者信. io. 心. n. al. 趨勢. Ch. engchi. er. 分析. 戶多存觀望,進展較慢. i n U. v. 更多 IC 投入者加入, 提供 modules 及技術 support 威脅價格將會是決定關鍵. 給客戶,讓客戶無後顧之憂. 資料來源：A 公司提供. 31.

(34) 表 5-5 部門別. C-media 分析 SWOT 分析表 8:音效產品 C-mediaSWOT 音效產品 CE. 產品線. 分析. 現. C-media 況評. 應用市場. 估. 採. 一般領域應用取. 策略. 1.國內第一大音效晶片設計 1.利用品牌效應，推廣較容易。廠商,品牌效應大，軟體開 2.強調品質穩定，讓客戶客戶繼發技術強。續沿用且廣泛推廣。 2.因應不同領域產品種類齊 3.利用原廠與微軟的關係良強勢全,技術支援性強方便業好，多建立與原廠關係。. 政治大. 務推廣。 3.元件穩定性高,良率高。. 立. 足與產品專業知識不足。. 善用原廠技術資源。. y. 1.遊戲機市場逐年擴大，高 1.協助遊戲機客戶 design win （強將、科邑、秉振、微太克）。. io. sit. 階耳機如杜比或多聲道耳機需求也日漸變大。. 2.新產品已全面支援 Vista 2.強加客戶對產品的信心度。. al. n. 機會. ‧. 2.FAE 與 Sales 人力支援不 2.強化業務及 FAE 的能力，並. Nat. 分析. 1.目前市場著重於 PC 週邊 1.搜尋其他市場（遊戲機、的消費性產品。 PDA、Smartphone）。. OS,且在微軟網站正式公佈競爭對手驊訊為 Microsoft Vista 音效產品供應商。. Ch. engchi. er. 弱勢. 學. ‧ 國. 4.與 Microsoft 關係良好。. i n U. v. 1.因為軟體方面，有些部分 1.與原廠協調開放客制化軟無法由我方 FAE 協助客制化,客制化不容易(時間威脅. 體，給個案公司 FAE。. 太長)。 2.VOIP 相關應用因市場反應趨緩,導致推廣受限。 3.競爭對手的價格競爭。資料來源：A 公司提供. 32 73.

(35) 戶的開發和市場掌握更顯其重要。市場的變化和既有客戶間生意的消長也是企業須時時注意並能有效掌握的制勝關鍵。 • 原廠策略改變及關係維持壓力增高原廠策略改變的應變及良好關係的. 建立，也是通路商所需具備的能力，如原來與原廠的進貨採購價格是原廠給個價格成為代理商的進貨買斷 (buy and sell price) 價格，現在具有較強勢Power的國際大廠大多改由高於市場售價的訂價方式為代理商的進貨價格，代理商須於實際銷售後以月報的方式申請實際進價與先前原廠的定價申請差額退款 (ship and debit, DPA)，造成公司資金較大的積壓，減損資金的有效運用，在在都考驗代理商的能力。. 立. 產品發展方面. 政治大. ‧ 國. 學. • 產品沒有自有品牌 A 公司汽車電子零組件主力產品 SWOT 分析總結，. ‧. 成本為其強勢，惟產品沒有自有品牌是該部門產品的弱勢，另市場尚未出現第一品牌廠商，故個案公司仍有發展機會，而市場價格競爭激烈是經營最主要威脅。. y. Nat. sit. • 營收過於集中單一主力產品又 2006 年個案公司消費元件事業群單一產. n. al. er. io. 品營收占率超過 83%，2007 年雖降至 70%，惟兩項主力產品營收占率達 90%，其餘四項產品分別屬於引界期及衰退期。個案公司主力獲利產品預計會有更多 IC 業投入，競爭將更形激烈，如何開發利基產品及控制成本，將會是決勝關鍵。. Ch. engchi. i n U. v. 人才方面 —2008.4.28 訪談黃紹國，資料整理— • 人才不足：企業發展永遠存在著許多問題和挑戰，尤其在幅員廣大的. 大陸市場快速拓展，人才永遠不夠，人數永遠太多。換句話說，如何培育並吸納優秀的人才？是公司在大陸持續發展保持優勢的主要挑戰之一。 • 當地適當的人才難覓及難留：找到對的人生意才會上門，而對於人才 33.

(36) 的取得方式除了從企業內部培養外，當地負責業務人員的另一取得管道經常是從高壓競爭對手中挖角，因為當地總有些經營不佳的競爭廠商中有可用之才，或有時是競爭對手中理念更接近本公司文化而願意轉換跑道的當地人才，如此一來可以更快速有效的開拓市場和掌握商機。 • 人員素質不足：大陸因幅員廣大，城鄉教育水準差異大，在封閉三十. 年後開放後的經濟體，面對全世界競相投入大陸展需求人力來說，除可用人力不足外，人員素質普遍不足。. 政治大由於長期馬克思主義，吃大鍋飯心態仍在，主動學習精神較不足。又因幅立員廣大，導致文化、生活習性的差異大，影響公司經營政策之推動。雖然最. 文化差異方面. ‧ 國. 學. 近十年推行新經濟制度，開放財產權，經濟成長每年二位數快速成長，造就急功好利文化，重視報酬。. ‧. 行政管理方面. y. Nat. —2008.5.30 訪談黃紹國、葉長齡，2008.5.21 訪談吳毓敏，資料整理—. sit. • 授權程度取捨：當地公司的結構通常會以母公司的股東為主，在可承. n. al. er. io. 擔的風險控管設定財務的權限內支援，須考量兼顧到事業在當地的必要發展所需。一般而言，設立初期有限度的財務支援，安全管控取決於核決權限的控管，業務方面會授權業務端積極的市場拓展。. Ch. engchi. i n U. v. • 母子公司供應鏈連之建立 1.設立初期母公司仍會做除業務及市場開拓外. 的採購、配銷、運送及資訊連結等後援工作，可以節省開銷，統一運籌，管控成本，也可以定期檢視追隨母公司的預測。 • 母公司應如何移植經驗並設計出一些有效的管理機制，以確保子公司會. 聽命於母公司的指揮和監督，同時又能兼顧子公司在當地的靈活與彈性運作。 • 產品品質與實績、客戶服務品質、品質成本管理、供應商評鑑與管理、. 存貨管理、交期管理等均是供應鍊建立的重點。. 34.

(37) 5.6. 大陸經營策略建議. 針對前述公司大陸經營面臨問題，依據文獻及深度訪談內容，嘗試提出建議意見，以提供 A公司擴展中國大陸市場營運發展的策略建議。首先應建立完整的人才培育養成及留才計畫，以建構足夠的人力資源因應寬且深的展策略。由於個案公司初期大陸發展以有限的外派人員，服務因產業群聚效應外移的台商，穩住原本既有的生意為主要目的。隨著對市場的逐漸了解及擴大市場的需要，外派人員繼以中高階具業務擴展能力者為導向，並當地招募業務及內勤作業等相關人員，而於今公司大步伐的快速開拓據點，並進行區域性的人力等資源的整合，完整的人才培育養成及留才計畫，尤顯重要。因基層人員，中、高階人員所需具備的能力與專業各有所不同，而台灣外派者一直以開拓市場需要長才為主，很需要完善的各層級人員的教育訓練養成計劃，以提昇人員的工作效率及效能。特別是全才人員的養成，因為業務及基層人員幾乎都是當地招募，分工負責，協調整合及重大問題處理一直以來均由母公司支援短期任派，在現有組織整合階段，具主動性、積極學習，又熟悉完整的後援作業進銷、物流、財會、稅務、關務、法務等流程，能有效的協調運作，才足以擔當各營運據點的重責大任，因應大陸佈局發展的需要。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. n. al. er. io. 再者配合大陸當地文化，建立良善管理制，連結激勵性的獎酬制度，以達績效誘因及控管之目標。由於大陸幅員廣大，文化差異度也各有不同，但總有些是共同的價值或偏好傾向，如好的工作報酬、良好的工作環境、暢通的昇遷管道等，故如何建立良善的管理制度，連結激勵性的獎酬制度，讓前端的業務銷售與後勤的營運支援緊密連結，更能提升前端及顧客的服務，擴大企業營收獲利的達成。個案公司因具有良好的企業文化，重視夥伴關係，對內鼓勵創新，形成積極、鼓勵、快樂、活力的工作環境；對外重視企業的社會責任，共存共榮。故ㄧ直以來人事穩定，如能將原本母公司良好的企業文化與核心價值移轉，再參酌當地文化特色，融合成適合當地的文化、價值發展主軸，建立良善的管理制度、養成好的工作習慣如整齊、清潔、禮貌、主動等，讓人在良好體制和工作環境中自然改變，加上時間的深化會締造具有競爭力的組織團隊，壯大企業的發展。舉例，只要近期有出差到大陸的人一定會發現當地的關務人員笑容可掬、熱情有禮，不同於以往。因大陸政府當. Ch. engchi. 35. i n U. v.