BIM 實施規劃與執行環境

3.3.1 BIM 實施規劃

BIM 實施規劃內容通常包括 BIM 使用目的、流程、人事配置、模型的發展程 度、交付、驗收、契約等要素。根據專案的經驗不斷地改善更新, 逐步建立適合組 織本身的 BIM 實施標準及細則。

使用目的

在決定投入資源來導入 BIM 以前根據各階段使用 BIM 之目的，作為爾後擬定 BIM 實施方針、工程專案的 BIM 執行計畫、人員技術需求、BIM 模型的發展程度，

以及資金投入和調度之基礎，各階段使用 BIM 之目的範例如表 3.4，可依不同階 段策略目標選擇所需項目。

表 3.4 BIM 各階段使用目的

階段 目的

接案開發

與業主溝通更加順暢 規劃建議明確化 建築法規自動檢核

建材元件建檔重複使用、降低成本 協同作業整合

案前準備

與業主及下包商溝通更加順暢 銷售道具製作

接待中心與樣品屋施作減少犯錯、縮短時間、降低成本 協同作業整合

銷售執行

視覺化溝通 增加現場賣點 銷控同步

買賣合約自動化輸出 工程期款自動化繬付 協同作業整合

售後服務 客變管理 營運管理

執行流程

規劃出 BIM 的使用目的和需求後，再根據 BIM 之專案流程，發展出各工作階 段之 BIM 應用重點，如表 3.5，並隨著里程碑的前進再逐步漸進，說明如下，藉 此讓業主及下包商能據以制定各自之 BIM 執行計劃：

1. 視覺化：雖然在代銷業 3D 的視覺化應用已行之有年，不論是在接案開發 階段向業主提報時會使用在環境模擬的量體表現，亦或是在為提供客戶 更清楚的視覺感官所製作的建築 3D 透視與動畫，但這些都純粹只是圖像 的表現並不包含資訊與參數設變的特性，無法機動性的因應溝通而調整，

BIM 的導入會使視覺化溝通機制向前大大邁進。

2. 協同作業：代銷業每個專案的參與人員相當眾多，單是業主端（建設公 司）所包含的技術人員就是傳統建築工程的組成架構，再加上代銷端可 謂是廣告設計、銷售規劃與小型建築工程（接待中心）結合的多發包項 目組成架構，且各成員都擁有不同的專精項目，傳統的溝通方式都是業 主與設計施工討論，代銷與分包商討論，業主在與代銷討論，其中資訊 的傳遞往往在有些地方會因為溝通上不夠明確產生誤解，會有需要再次 的修改與成果不盡理想的狀況產生。應用 BIM 的協同作業技術，可以藉 由資料權限設定的開放取得，作進一步符合設計概念的規劃並參與方案 的比較使產品更符合市場需求，並且透過協作帄台設置確保各方使用資 訊的完整性、正確性、一致性與安全性，銷售人員也可以得到更正確且 及時的教育訓練，在執行階段也能方便取得更新資料。

3. 專業深化：隨著工程專案實作累積經驗下，與協同作業流程的改造，參 與的各專業領域內部開始往 BIM 技術持續深化，可以設計符合規範與需 求的最佳化設計，也較易評估其效益。在周圍量體模型逐漸累積下，接 待中心的設計加入永續概念以 BIM 技術做模擬。因為技術能力的進步在 媒體廣告表現上的使用會顛覆以往的方式，加重於電子媒體的佈設。因 為 BIM 技術的經驗累積與協同作業的學習，進而擁有協助客變與後續營 運維護管理的資訊連結能力。

4. 整合作業：在專業深化的過程中，自然會學習解決許多界面管理的問題，

使代銷公司實現朝向垂直整合的發展策略，將原先業主與代銷的關係結

人員配置

在進行有關 BIM 執行人員的配置時，需思考目前的組織情形適合哪種的導入 形式，再決定 BIM 所衍生新角色之職責需由誰擔任，目前國內各組織導入 BIM 的形式大致可分為下列三種形式：

1. BIM Center：組織重視此部分的發展成立一個專門的 BIM 中心，佈設重 要人才，幫助業務部門執行 BIM 工作。如果 BIM Center 是屬於幕僚單位，

此成本資源全由組織提供，會使得業務部門儘量交付工作給 BIM Center，

較不會積極參與 BIM 工作；另一種則是以利潤中心的方式當各部門指派 任務給 BIM Center 是需要計費的，如此一來就需有足夠案量支持盈虧，

但往往可能有計費較昂貴與無法達到所需要求的問題。

2. 新生產線：不僅是成立 BIM Center，包含整體工作流程的轉變，產生全新 的生產線，與傳統生產線分開併行，此種形式與傳統作業不衝突，直接由 高層帶領執行較易成功。

3.

成立 BIM 小組，將人才分派到每個工地，並定期回小組受訓，此種形式 能跟實務結合，且直接由高層帶領執行較易成功。

對於在導入的初期或許是屬於規模較小的代銷公司來說，因為技術尚不成熟 沒有足夠的資源可以投入，成立 BIM Center 的方式風隩較大，可先以 BIM 小組的 形式導入，待技術純熟與案源足夠後再逐漸擴充 BIM 的組織人員。

可能衍生的角色在初期只為達到視覺化的成果時，基本上 BIM 操作人員直接 由專案執行人員進行受訓後分派至各案場才能達到快速與實務結合的效果，但組 織頇設置 BIM 規劃小組，進行模型元件管理和人員受訓。到後期整合作業階段再 開始逐漸健全 BIM 專案經理、專業顧問的 BIM 協調負責人、承包商的 BIM 協調 負責人等新角色。

模型發展程度（LOD）

在執行專案的不同階段會產生不同的專案交付項目，而隨著專案之進行，模 型也會因為資訊的累積有相對變化，因為模型發展到最終是提供給客戶的銷售資

料，為防後續操指控廣告不實情形發生，資訊的準確性相當重要，特別是應用在 買賣合約書上的資訊，所以各階段的模型發展程度制定是首要工作。可以使用臺 大土木工程資訊模擬與管理研究中心出版的 BIM 模型發展程度規範 (2014 版) 指出各工作階段所需的元件與發展程度。如下章節案例擬定結果。

契約

傳統代銷公司與業主（建設公司）之間的承攬合約內容包含銷售標的、銷售 期間、銷售底價、客戶付款與貸款方式、廣告企劃服務費計算與支付、超價獎金、

定金簽約金處理、廣告預算及支出、廣告企劃製作及銷售人員配合事項、智慧財 產權等。在導入 BIM 的初期因為只是輔助視覺化的功能，兩者之間並沒有 BIM 交 付的義務關係，因此不需要有特定的契約條文做規範，隨著 BIM 的發展越趨成熟 進入到後期階段，則應參考臺大土木工程資訊模擬與管理研究中心出版之「工程 專案應用建築資訊模型之契約附件範本與解說」所列之事項再以附件的方式彈性 地制定。

3.3.2 BIM 執行環境

軟硬體

在初期的視覺化發展階軟硬體的需求門檻較低，需考慮使用的 BIM 軟體與版 本才能進行模型的修改與傳遞，到後期協作人員越來越多的情形下必頇考量協同 作業人數、軟體所建議的硬體需求、網路連線功能、儲存空間與檔案的控管方式 來進行硬體設備的升級。

資料夾結構

組織內部應建立中央資源資料夾，以儲存共享資料。可以中央資源資料夾、

專案標準資料夾及單元子資料夾與元組件庫資料夾等結構建置，儲存在中央網路 伺服器上以利取得使用達到資料共享流通。

一般建模規範

要有效率地執行所有專案建模作業與重複使用 BIM 資料，應訂定並遵循一套 標準的「建模規範」，需考量之基本參考項目包含使用單位與度量衡、座標系統、

模型命名、元件顏色與模型發展程度。

協同作業

由於每個專案特性的不同，各階段協同作業的團隊組合也相異，分工模式與 作業流程自然有所差別，也不容易標準化，因此，BIM 協同作業應用工具就必頇 要能提供足夠之資訊管理彈性，以因應不同的作業流程需求，頇考慮的事項包含 存取權限之管理、圖檔（或模型）資訊之變更紀錄與審核流程管理、版本之管控、

資訊之搜尋、資訊之呈現等。

隨著協同作業的參與者增加且使用者因多屬不同專業團隊，常會需要在不同 時間及地點進行同步或非同步使用，因此應用雲端計算技術來提升資訊溝通與存 取之便利性與及時性是未來的發展趨勢，初期在技術尚未成熟或對於一些規模較 小的代銷公司在操作大行專案時可考慮委請專業服務廠商來支援此協作帄台，但 因為代銷是屬多專案之特性且因應未來垂直整合發展目標應考慮投資此協作帄台 環境，提供給各專案團隊使用。