第四章 個案研究
第一節 EZTABLE 平台發展歷程
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家。 躍。於2014 年註冊會 員人數已累積超過 100 萬人，超過 900 家合作餐廳。
【表12】發展時期劃分 資料來源：本研究整理 二、平台發展歷程
以下將依 EZTABLE 三階段的發展歷程，分述期各階段的業務概況、平台策 略及獲利模式。
階段一：平台的建構期（2008~2010）：
(1) 業務概況
EZTABLE 創立於 2008 年，恰逢全球金融海嘯，許多高級餐廳因來客量減 少而煩惱；EZTABLE 選擇此時切入市場，以中高階餐廳為主要開發對象，對消 費者提供24hr 的線上訂位平台，對餐廳則是提供管理後台系統。開發初期碰了 許多釘子，但在幾間具代表性的餐廳如喜來登等加入後，平台漸漸上了軌道。
2010 年 EZTABLE 發現許多用餐的人會同時向餐廳訂購花束、蛋糕等，因 而開創「加值服務」，顧客得直接在平台上訂購所需的額外加值商品，也成為 EZTABLE 另一獲利管道。EZTABLE 初期投入資金 50 萬，於建構階段接受景文 創新育成中心和Appworks 的輔導，並獲 Appworks 初期投資 200 萬元。平台逐 漸成長，2010 年營收達 2,000 萬。
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(2) 平台策略
作為一個聯結顧客和餐廳的 O2O 平台，EZTABLE 初期也面臨了「雞生蛋，
蛋生雞」的問題，EZTABLE 的解決模式是採取「單邊策略」，選擇以「餐廳端」
作為初創時期的發展重點，希望以足夠的餐飲業者加入，提升平台產品的完整性，
進而吸引另一邊用戶顧客的加入。在EZTABLE 網站實際上線以前，已經有十多 間餐廳同意與EZTABLE 合作。如執行長陳翰林所述：
「其實一個平台的成長，平台本身是沒有價值的，平台唯一價值是在，
當平台上有了好的餐廳以後，平台才會產生價值。」
創辦人謝智倫於受訪時則提到：
「EZTABLE 給消費者使用的前台，以及提供餐廳使用的後台，都是 由創辦人之一的台大資工所顏嘉楠，自行開發設計的系統。在那時候，
除了顏嘉楠扛起寫程式的重責大任，其餘三個人都要負責跑業務。」
創立初期，最困難的莫過於供應端的開發。許多餐飲業者對「線上訂位」仍 抱持著觀望的態度，擔心加入後並無法帶來預期的效益。為此，EZTABLE 初期 為了拉攏餐飲業者，提供一段期間的免費試用服務，期滿若滿意再實際洽談合作，
如EZTABLE 曾提供「喜來登大飯店」試用服務，建立喜來登對於平台的信心，
進而幫助EZTABLE 平台建立起初期的代表性案例。創辦人謝智倫表示：
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「最困難之處就是市場端的克服，發展線上餐廳訂位就好像人家說在 非洲賣鞋，雖然有很大的市場，但也要能夠說服使用者。」
除了免費試用，EZTABLE 也提供連鎖餐飲業者「試點」服務，即先以單一 分店導入，觀察餐廳是否能適應網路訂位系統，以及來客數是否有實質的提升，
再決定要不要全公司加入EZTABLE 平台。
系統的相容也是 EZTABLE 創立初期遇到的一大問題，EZTABLE 力行「向 下整合」的動作，盡可能降低餐廳的進入門檻，如對於一些傳統不具電子設備的 餐飲業者，EZTABLE 初期會以電話的方式，告知餐廳該日顧客透過平台訂位的 資訊。如曾輔導過EZTABLE 的 Appworks 創辦人林之晨於其部落格的分享：
「幫消費者訂餐廳的EZTABLE 在創業初期，平台還沒有蓋好之前，
四個創辦人早就分頭進行，各自談了幾十家餐廳來加入他們的服務。
餐廳裡沒有網路？沒問題，EZTABLE 向下相容，無論你要用傳真、
手機還是電話，他們通通可以跟你串接。」
累積了一定的餐廳數量後，EZTABLE 透過媒體報導、參展、數位行銷等渠 道爭取曝光，成功的吸引用戶加入。隨著用戶越來越多，以及幾間指標性餐廳如 喜來登、晶華等加入，餐廳加入意願也漸漸提高，EZTABLE 平台開始穩定成長。
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(3) 獲利模式
EZTABLE 將餐廳端視為補貼方。初期創辦人陳翰林原先希望將 OpenTable 的收費模式直接帶回台灣，即餐廳欲加入平台的話需先收取一定的系統使用費。
但實際執行上發現其困難，由於台灣餐飲業多為中小企業，對於尚未看到成效就 必須預先付費相當抗拒；為此，陳翰林順應台灣餐飲業者做生意的文化，先讓餐 廳免費使用系統，改以看到成效才需要付款，並以成效為依據，提出餐廳能接受 的人頭比例抽成。透過此種轉變，EZTABLE 確實的拉攏許多餐廳進入平台。
EZTABLE 執行長陳翰林表示：
「八年前EZTABLE 剛起步時，是將美國線上訂位平台 OpenTable 那 套搬來亞洲。也就是餐飲業者必須先付一定程度的硬體╱軟體服務費，
才能加入EZTABLE。但很快的，我們發現這是一個很艱辛的商業模 式。因為天底下做生意，特別是多半中小企業的餐飲業，很抗拒在看 到成效前就要付費；尤其是打著IT 服務這種看不見的名目收費，他們 的意願更是低落。為此我們煩惱了很久，餐廳其實願意合作，但偏偏 對這種商業模式不買帳。」
但由於台灣的餐飲業環境與美國不同，此種收費模式仍碰到一些障礙，台灣 一般餐廳毛利僅1 至 2 成，能再提供 EZTABLE 抽成的空間不大。2010 年時 EZTABLE 合作的餐廳達 200 多家，皆願意付固定的系統月租費已加入平台，但 真正願意付人頭抽成費用的餐廳卻不到一半，使得EZTABLE 的營收遲遲沒辦法 大幅攀升，不利於平台的規模化。為此EZTABLE 創辦人相當苦惱，平台為餐廳
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帶來越來越多的人流，卻沒有辦法實際轉換為營收。EZTABLE 產品經理林婉親 表示：
「其實他的概念OpenTable 就是這樣做的，他們跟餐廳的收費方式有 點像是我帶幾個人頭給你，一個人我就抽一塊美金，這也是為什麼他 當初會回來創立EZTABLE，就是受到 OpenTable 的啟發。當然一開 始我們要把這個模式帶回來的時候，就是模仿他們的做法，但以台灣 餐飲環境來講行不通，這是為什麼台灣當初我們跟餐廳推的時候，沒 有推成功的原因。」
EZTABLE 將消費者視為被補貼方，顧客使用一般定位是不需要付費的；2010 年開創加值服務後，顧客可以透過訂位同時加購蛋糕或是花束等商品，EZTABLE 則會對加購商品與餐廳進行一定比例的分潤，但此業務所帶來的營業貢獻仍相當 有限。
整理上述重點如下：
(1) 業務概況：2008 年金融海嘯時創業，提供餐廳後台管理系統，提供顧客 24hr 線上訂位與加值服務，2010 年營收達兩千萬。
(2) 平台策略：初期以「單邊策略」，主要發展餐廳端，以中高階餐廳為主 要開發對象，透過免費試用與系統整合等提高餐廳加入意願 ，累積足夠餐廳數後再吸引顧客加入。
(3) 獲利模式：對餐廳收取後台系統的上架月租費，並依人頭收取一定比例
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的系統處理費，初期一定程度的補貼用戶；此階段由於人頭 抽成不利而導致營收無法規模上升。
階段二：平台的成長期（2011~2014）：
(1) 業務概況
此階段顧客和餐廳都具有一定數量，EZTABLE 也建立了一定品牌知名度，
無論是與餐廳或異業夥伴談合作都更為容易。為了尋找新的成長動能與解決平台 獲利的問題，EZTABLE 與 Appworks 共同研發，開創出新的獲利管道—餐券販 售，配合訂位販售包括電子和紙本的折價餐券，此業務成為平台成長期最主要的 獲利來源。
平台在這個時期快速的成長，會員人數至 2014 年達 120 萬人，三年內營收每 年都超過翻倍的成長，從2012 年營收 5,000 萬元，2013 年 2 億元到 2014 年營收 5 億元；EZTABLE 同時獲得投資者的青睞，2012 年獲哈佛教授 Clayton
Christensen 旗下 Rose Park Advisors 基金投資 150 萬美元。
(2) 平台策略
EZTABLE 於平台建立後就不斷的尋找新的成長動能。透過消費者的回饋，
以及對台灣消費者飲食習慣的觀察，EZTABLE 發現顧客在用餐時，很喜歡搭配 使用團購餐券。EZTABLE 以此為出發點，開發出新的業務—餐券販售，不同於 團購券價格殺得很低，EZTABLE 餐券合作對象為高級餐廳，折扣在九折到八五 折之間。創辦人謝智倫指出：
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「市場上很多業者都在賣餐券，但是消費者不一定訂得到位。在訂位 的同時可以買到餐券是EZTABLE 的優勢。餐券銷售提供的是一種「加 值服務」的概念，甚至會推出特別和EZTABLE 合作的特殊型方案，
像是101 的隨意鳥地方餐廳，就可購買指定靠窗的座位。」
透過餐券，餐廳不只多了一個行銷管道，搭配餐券的客人其訂位卻「no-show」
的比例也因此降低，因此餐廳接受度高。餐券業務很快成為EZTABLE 的營收主 力，2013 年約七成以上營收來自於販售餐券，成為 EZTABLE 規模成長的一大 動能。
除了開發新業務以外，EZTABLE 也積極透過與不同夥伴合作，取得平台曝 光和使平台功能更多元化，其中包括與痞客邦和TripAdvisor 合作，合作內容如 下：
合作對象 合作內容
痞客邦
（2013 年合作）
痞客邦為台灣最大社群網站及內容創作平台，以提供免費相 簿與部落格服務為主。EZTALBE 和痞客邦合作主要為食 記，只要有網友在部落格發表EZTABLE 合作餐廳的相關食 記，則痞客邦會在該食記嵌入EZTABLE 的平台聯結，對 EZTABLE 來說成功發揮導流功能，對痞客邦來說則是增加 了其功能上的多元性。
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論、比價價格和預訂。EZTABLE 和 TripAdvisor 的合作主要 為評論功能，EZTABLE 整合進 TripAdvisor 的評論系統。而 TripAdvisor 則是提供亞洲區透過 EZTABLE 訂位用餐的功 能，同時也能累積亞洲區餐廳評論的數量。‧ 國
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著把「消費金額」收進來；又EZTABLE 觀察到許多消費者在訂位時喜歡搭配購 買餐券，因此開發出了新的商業模式「一般訂位+販售餐券」，取消訂位人頭的抽 成，除了系統月租費外，從販售餐券金額抽取一定比例的費用。餐廳端將餐券視 為一個行銷的渠道，又比例抽成的方式能視成效付費，因此接受度也提高，餐券
著把「消費金額」收進來；又EZTABLE 觀察到許多消費者在訂位時喜歡搭配購 買餐券，因此開發出了新的商業模式「一般訂位+販售餐券」，取消訂位人頭的抽 成，除了系統月租費外，從販售餐券金額抽取一定比例的費用。餐廳端將餐券視 為一個行銷的渠道，又比例抽成的方式能視成效付費，因此接受度也提高，餐券