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第三節 LM 文化事業轉型整合模式之 SWOT 分析
由於 LM 文化事業已在市場上經營多年，其經營方向不外乎是以圖書銷售為 主的營運方式，然而這樣的經營方向已逐漸開始無法滿足多元化的消費讀者的需 求，故為能瞭解 LM 文化事業在整體的經營策略如何才可以滿足多數消費讀者的 需求，因而本研究考慮透過 SWOT 分析的應用，探討 LM 文化事業轉型整合模 式的經營策略所帶來的優勢、劣勢、機會與威脅，其各要的分析如圖 4-15 所示。
資料來源：本研究整理。
圖 4-15 文化事業轉型整合模式之 SWOT 分析圖
根據圖 4-15 文化事業轉型整合模式之經營策略的 SWOT 分析，區分為優勢、
劣勢、機會、威脅等四大部分，分析各部分所產生的影響，其結果如提出以下幾 點看法：
一、 優勢
(一)歷史悠久﹑信譽正派經營公司：
國防部遵奉先總統 蔣公「政治作戰與復興中華文化厚植國力」訓示及遂行
‧市場競爭者多
‧電子商務衝擊
‧可利用空間大
‧可拓展業務廣
‧品牌受到侷限
‧外部資源不足
‧圖書資源豐富
‧地理位置良好
優勢 劣勢
威脅
機會
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海外文化作戰之任務，於民國 60 年 7 月奉准籌辦黎明公司，對內為執行文宣政 策任務編組單位，受總政戰部督導；對外採民營企業型態，依公司法有關規定，
向經濟部及相關部會完成登記立案，並經簽報 蔣故總統經國先生，後於同年 10 月以台北市重慶南路門市為基點對外營業。
公司初始藉由政府相關部門及民間主要社團補助執行海內外文化工作，營業 項目計有供應圖書、文具出版…等 13 項，秉持「以事業培養事業，以事業發展 事業」之原則，對軍中及海外市場拓展。由於業務龐大，公司營運最顛峰時，組 織計有六部（企管部、編譯部、營業部、海外部、產業管理部、財務部），三個 門市部，六個直營公司（海外）。
公司迄今已邁入第 46 年的經營，期間國內文化事業，經過無數次的淬鍊及 變化，尤以近年來政治環境丕變及資訊化的趨勢帶動下，文化出版業、市場呈現 激烈競爭，一些大型連鎖書店及網路書局，進佔消費市場，致使傳統書店競爭力 退化，雖是如此，公司在全體員工同心協力下，對國軍及國內文化復興的社教貢 獻不遺餘力。近來更以穩健的經營步伐，建立優勢的通路體系，戮力經營國內及 大陸圖書市場，建立市場品牌，亦與網路書店結合，提供海內外讀者更佳的閱讀 服務。
(二)老字號品牌，文﹑史﹑哲出版品為公司強項
圖書資源原本就文化事業最重要的商品，也是重要的資產之一，而這些重 要的資產也是最豐富的資源。公司早年出版的方向走的是文﹑史﹑哲路線，範疇 也大多數是朝向學術著作和文獻考究類資料，在成立之初公司總經理同時也是作 家，因此文學作品自然地是時尚主流，在那個年代一直不斷的出版散文作品，向 陳紀瀅老師著作《從巴黎到綺色佳》﹑潘郁琦老師著作《忘情之約》﹑陳漱渝老師 著作《冬季到台北來看雨》；正因為公司成立之初背景不脫軍方色彩，在當年以 台灣為主題的書公司也積極地策畫出了些膾炙人口的書，如連雅堂先生著作《台 灣通史》﹑林衡道老師著作《台灣歷史民俗》等台灣史學專門作品。
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80﹑90 年代公司另開發兒童叢書與親子教育書，一共計有三系列如｢黎明親 子教育叢書｣﹑｢我愛大自然兒童叢書｣﹑｢溫馨家庭叢書－21 世紀的中國家庭｣；
公司在大專院校用書也未缺席，像長銷型的《中華民國憲法述要》﹑《傳播批判理 論》等大學穩使用書。
(三)保有長期穩定關鍵客群
公司初始藉由政府相關部門及民間主要社團補助執行海內外文化工作，營業 項目計有供應圖書、文具出版…等 13 項，秉持「以事業培養事業，以事業發展 事業」之原則，對軍中及海外市場拓展，在六、七十年代甚具成效，直後隨這時 代環境變遷﹑政策的改變，雖然營運不付當年盛況，然每年｢國防事業單位的小 額書籍採購｣﹑｢基層連隊的官兵文庫書籍採購｣﹑｢國軍美語 ALC 教材委託採購｣﹑
｢大學部分授課(中西文)參考用書｣等還是由公司獨占或寡占營運 (四)地理位置良好
以一般的企業經營角度來看，商店或企業的地點設置往往是企業主或經營者 所重視，因為地點的好與壞不僅會影響到店家或企業的光顧人潮，還會影響店家 或企業的營運成效，而這些影響的部分在在都是企業主與經營都所在意的項目之 一。
由於 LM 文化事業地處在文化事業產業的精華地區，就地理位置而言，其門 市位置可以說是得天獨厚，而這個因素也是文化事業的優勢之一，因為 LM 文化 事業可以透過地理位置良好的優勢，順勢開發更多元化的服務項目，讓讀者在交 通方便之餘，有更多的意願蒞臨 LM 文化事業的店面，甚至也有意願參加或出席 多元的活動。
二、 劣勢
(一)人員老化專業能力不足，缺乏創新及學習精神
公司現有員工 18 員(含董事長﹑總經理)，年資超過 30 年以上計有 2 員；超 過 25 年以上計有 1 員，超過 15 年以上計有 6 員，其餘人員平均在 10 年以內，
首先呈現的是人員老化，公司亦無一套完整的績效考核評鑑制度，沒有針對各部
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門營運目標訂定出 KPI 值作為獎懲標準及汰除而是一味的鄉愿，致使員工沒有積 極進取求新求變，缺乏創新及學習精神。再說公司大部分員工民間學歷並不高，
雖所學與會計﹑國貿﹑銀保﹑企管有關，然完全沒有與圖書﹑文化有關專業知識 及相關技能；當年入公司也不過是職缺須補人而未考量專業招考方式，就任職務 多年也少有調整，正因公司當年成立是屬官方單位，延續至今公務員心態一直無 法摒除。至於出版社部門成立初始編輯部區分軍事﹑文史哲﹑政社教等 3 類主編 計 5 員，現僅有 2 員在無法面對多元化出書審編稿部分是薄弱的，面對所謂的「專 業出版」的環境及發展下，凸顯出公司是能力不足是欠缺的。
(二)品牌受到侷限
品牌的建立在於突顯企業所製造的產品有一定的品質，若在服務業上則是在 突顯企業的服務品質會優於同業競爭者，在這樣的認知前提下，品牌的價值會等 於營運的優劣。然而，從 LM 文化事業的角度來看，由於過去的 LM 文化事業是 以出版特定國防部各類考試的用書及政府機關的參考用圖書起家，致使消費讀者 在幾十年來的耳濡目染之下，已經有先入為主的觀感，深深認為 LM 文化事業仍 然是以國家或國防考試為主的圖書公司，並沒有太多的改變。
在過去的文化事業的環境的造就下，讓 LM 文化事業在建立品牌時，會面臨 到前所未有的困難程度，畢竟要改變消費讀者的觀念，是需要相當長的一段時間 才能有所改變的，而且在這段改變的時間之內，LM 文化事業還必須持續進行轉 型的整合規劃，才能讓讀者真真正正的感受到 LM 文化事業不再是過去的 LM。
因此，LM 文化事業若要在此產業市場提升競爭力時，品牌的重新塑造是必經之 路。
(三)外部資源不足
由於 LM 文化事業的過去是經營國家考試的圖書及政府機關專用的圖書為 主，而這樣的圖書經營導致該文化事業與市場上的圖書文化事業等相關資源有所 隔閡，例如圖書文化的周邊商品的資源，又如出色的專家或作者的專訪或出版品
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的出版，甚至暢銷的圖書的出版版權等，都是 LM 文化事業所應重視的營運的資 源。然而，基於過去的經營包袱所產生的外部資源並不充足的情況，使得 LM 文 化事業在轉型整合規劃上面臨到經營上的劣勢。
所以，除了拋掉過去的包袱之外，更應重新包裝起 LM 文化事業，讓讀者及 協力廠商了解該文化事業已不再是過去的 LM，而是一家重新起步的專業圖書文 化事業公司。此外，該文化事業需培養業務推廣的專職人員，由專職人員負責將 文化事業的轉型傳遞給位讀者及廠商，藉以獲得更廣泛的外部資源，達到轉型的 目標。
(四)制度不健全，經理人受任職年限影響，專業無法培養，經驗無法傳承 公司經理人包括總經理﹑副總經理﹑推廣部經理﹑總編輯，渠等都是國防事 業單位退伍的軍職人員，都受限於黎明基金會主導美人就職後只有 5 年任期限制，
尤以總經理是 2 年一聘得連 1 任，再依實際需要加一年，經理人均是從原職場到 另一新職場，進入新的不同領域是需要時間了解與融入，非經過一番歷練及經驗 累積是無法進入佳境，且每位主事者都有自己的想法及作為，同時還要面臨圖書 文化轉變走勢而做應處，與同業的專業專責比起來自然地經驗﹑人脈不如，加上 黎明基金會是公司的唯一股東，稅後節餘還須全數上繳，身為公司總經理用人及 用錢均受限於基金會，如此，怎能有效地與同業在職場上較勁。
三、 機會
(一)實體店面經營不易，同業逐年關閉，競爭者減少
台北市重慶南路書街全盛時期有 100 多家書店，近年僅剩下約 20 間，由於 經濟不景氣書店經營越顯困難，北市重南書街促進會理事長沈榮裕表示，景氣不 好，民眾不逛書店買書，許多書店紛紛歇業、轉業，原有的書店陸續變成牛排館、
咖啡廳、麵包店、日本料理店，重慶南路書街曾是台北最重要的賣書集散地，有 其特別的歷史價值與意義，由於公司沒有店租的壓力且在多處有房地產可出租，
咖啡廳、麵包店、日本料理店，重慶南路書街曾是台北最重要的賣書集散地，有 其特別的歷史價值與意義，由於公司沒有店租的壓力且在多處有房地產可出租，