O2O  與B2C比較

第貳章、文獻探討 

本研究主要探討導入 LINE@生活圈帳號 O2O 商業模式與再購意願，以科技接受模 式（TAM）作為依據，探討各產業目前概況。 

2.1 O2O 商業模式 2.1.1 O2O 定義

O2O，全名為 Online to Offline 或  Offline to Online，相對於其他我們耳熟能詳的 B2B、B2C  等等電子商務模式，其消費模式就是「消費者在實體店中享受服務或取得 商品，但卻是在網路上付費」。2010 年 8 月時，TrialPay 的創辦人兼執行長 Alex Rampell 提出了 O2O 的概念，Alex Rampell 在分析 Groupon、OpenTable、Restaurant.com  和 SpaFinder 公司時，發現了他們之間的共同點：它們促進了線上‐離線商務的發展。然後 Alex Rampell 定義將該模式定義為“線上‐離線＂商務(Online to Offline)，簡稱為 O2O，

這樣就可同其他商務術語一致，例如B2C、B2B  和 C2C ( Rampell , 2010)。 

2.1.2 O2O 分類

目前常見的O2O  的消費模式有以下 2  種: 

(1). Online to Offline

消費者在網路上購買實體商店的服務或商品，再實際進店享受服務或取貨。例： 

團購/折價券網站。消費者們在網路上看到優惠折扣的服務或商品之後，直接在線上 (Online)進行購買，接著在網站指定的期限內到實體商店(Offline)去享受服務或者取貨。

對於實體商店的店家來說，原本線上廣告的成效都可以直接被轉換成實際的購買行為，

而被紀錄下來。 

(2). Offline to Online

消費者在實體商店(Offline)購買服務或商品，並在網路上付費。例：Homeplus 虛 擬商店。特色是把線上的電子商務搬到實體，並充分結合傳統零售與電子商務的優勢，

讓顧客可以享受逛超市的樂趣，又能夠享受到方便實惠、送貨上門等電子商務的便捷，

消費者再把使用心得與照片分享到線上，創造討論與口碑宣傳。 

2.1.3 O2O 與 B2C 比較

B2C  和 O2O 均屬於服務的一種，只是隨著科技的進步，傳統 B2C  服務已無法滿

足消費者需求，也隨著移動技術的成熟，智慧手機的普及，讓消費者可以快速在線上/

離線進行消費或享受服務，也因此出現了O2O 的消費模式。 

在科技日新月異的現在，B2C  電子商務雖然仍一直在發展，但它可能存在著一個 上限，也無法複製店內購物的體驗，因此單只靠B2C 的營運模式似乎已經不夠了。 

像是美國的 Walmart  一直努力的打破線上和離線交易的差異。線上的顧客可以在 Walmart 實體店付款並取貨。在 2012  年 Walmart  把全美 4000  家實體店作為倉庫來為 線上的顧客發貨。Walmart 也表示，約 12%  線上訂單是消費者在 Walmart 實體店內通 過手機應用下單，因此線上和離線交易的區別已經變得很模糊了，消費者可同時線上與 離線交易。 

O2O  概念是將消費者從網路上帶到實體商店，但這類經驗大多數的人都有，例如 訂飯店住宿、上網買機票，其實是從十年前就有模式，為何又成為熱門話題？觀念與技 術不斷更新，因為『行動網路』，讓所有產業進入網路的成本變低，也讓消費者長時間 在網路上。過去研究說明 Online to Offline  (O2O)  商業模式是結合實體通路與虛擬通 路，把網路商店的消費者帶到實體商店去購買商品和服務  (Rampell, 2010)。消費者利用 網路在虛擬商店購物，並於線上付款，而在實體商店取得商品或享受服務。虛擬通路提 供消費者即時的商品資訊、促銷、打折、預購服務等，有效拉近消費者與商家的距離。

但實體通路與虛擬通路的消費者有所差異，如何提供功能性、即時性、便利性、創新服 務設計及策略規劃，則更顯重要。Online to Offline (O2O)  商業模式將成為未來新趨勢，

Christensen  曾表示線上與離線結合的趨勢，成為破壞式創新的最佳舞台。過去研究探 討企業如何採納兩種不同的商業模式，新的商業模式可以為企業帶來商機，但也有可能 與既有商業模式衝突  (Markides & Charitou, 2004)。 

商業模式(business model)是解釋公司如何運作、如何創造顧客價值、如何獲利的故 事  (Magretta, 2002; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010)  。 

Brandenburger & Stuart  (1996)  認為商業模式是組織依據合理成本去賺取利潤的方 式並考量如何創造並獲取價值。商業模式是描述公司如何賺錢並持續獲利  (Stewart &

Zhao, 2000)。Davis & Spekman (2003)  認為商業模式是說明公司從事相關活動，提供顧 客及潛在顧客價值。再者，商業模式是概念性工具，說明公司運作邏輯，提供顧客價值，

賺取長期利潤  (Osterwalder et al.,2005)。Morris et al. (2005)  認為商業模式是公司策略、

架構、經濟規模的說明，強調在特定市場創造長期競爭優勢。此外，商業模式包含公司

創造有效製造、行銷、傳遞顧客價值的能力與關係  (Coleman, 2009)。Casadesus-Masanell

& Ricart (2010)  認為商業模式是公司策略、運作邏輯、營運方式、為股東創造價值的想 法。商業模式是公司說明成本與利潤架構、運作邏輯，提供顧客價值主張  (Teece, 2010)。 

我們需注意，好的商業模式嘗試回答以下三個問題：(1)誰是我們的顧客；(2)顧客 價值為何；(3)我們如何以合理的成本提供顧客價值  (Drucker,1954)。企業如何將資源轉 化為產品或服務、產品或服務如何交予客戶、如何獲利等問題都是商業模式考量的重點  (Osterwalder et al., 2005; Tikkanen et al.,2005)。因此，商業模式包含“who＂、“what＂、

“when＂、“why＂、“where＂、“how＂及  “how much＂的組合，提供顧客產品或 服務  (Mitchell & Coles,2003)。企業商業模式的目標是要追求商業機會、為股東創造價 值、滿足顧客需求、創造顧客需求、賺取利潤  (Zott & Amit, 2009)。 

商業模式是掌握商機並創造價值，它包含三個要素：內容、結構、交易的管理  (Zott

& Amit, 2010)。內容是指活動的選擇；結構是描述活動如何彼此連結；交易的管理是指 誰來執行這些活動  (Zott & Amit, 2010)。商業模式的主題包含新穎性、套牢、互補與效 率  (Zott & Amit, 2010)。新穎性是指採納新活動、連結活動的新方法、管理活動的新方 法。套牢是指商業模式可以被設計成與消費者間的緊密關係，藉此吸引其他利益關係人 參與。套牢也能藉由商業模式內容、結構、交易的管理來獲得轉換成本與網路外部性。

互補是指在系統內連結許多活動的價值高於單獨經營一個活動。最後，效率是指公司如 何藉由商業模式降低交易成本。 

Teece (2010)  提出商業模式包含五個要素：(1)獲得價值的機制；(2)確認可獲利的來 源；(3)確認目標市場區隔；(4)決定顧客使用產品或服務的利益；(5)選擇產品或服務所 隱含的科技或特色。Yunus et al.  (2010)  認為商業模式包含三個要素：(1)提供顧客產品 或服務；(2)如何提供顧客產品或服務；(3)獲利模型。Itami & Nishino  (2010)  提出商業 模式的兩個要素：商業系統與獲利模型。商業系統是指公司如何提供產品或服務給目標 客戶；而獲利模型是指公司如何賺取利潤。Osterwalder et al. (2005)  認為商業模式包含 九個要素：夥伴網絡、主要活動、主要資源、主要結構、成本結構、價值主張、顧客關 係、配銷通路、利潤與顧客區隔。此外，商業模式的功能包含：(1)表達價值主張；(2) 確認市場區隔與詳細說明獲取利潤的機制；(3)定義公司價值鏈的結構與確認所需的互 補資產；(4)估計成本結構與獲利潛力；(5)說明公司在價值網絡中的位置；(6)規劃競爭 策略  (Chesbrough & Rosenbloom, 2002)。 

過去研究利用通路衝突理論，說明虛實整合為何整合不當的原因。通路衝突的理論 基礎為 Pondy  (1967)  的衝突動態過程，包含潛在衝突、知覺衝突、感知衝突、外顯衝 突、衝突餘波。與Thomas (1976)  提出衝突發展的四個階段模型，包含挫敗、概念化、

行為與結果。Rosenberg & Stern  (1971)  修正 Pondy  (1967)  提出的衝突過程動態模型，

將衝突過程分為三個階段：衝突發生之原因、衝突行為之反應、衝突後績效之反應。 

我們可以了解，通路組織因為利益追求與經營考量的不同，而與其他成員發生通路 關係上的衝突  (Gassenheimer et al., 1998)。通路衝突是當通路中的成員意識到其他成員 阻止、妨礙、封鎖或挫折他人  (Lusch, 1976; Kumar et al., 1998)。此外，通路衝突是反對、

傷害、摧毀和操縱其他通路成員的對立行為  (Sims et al., 1977)。通路成員發現其他通路 成員的行為，有阻止或妨礙其目標達成的一種狀態  (Stern et al., 1989)。通路成員察覺其 目標的達成，受到其他成員的阻礙，而導致壓力或緊張的結果，常發生在通路管理上的 對立目標、觀念或績效行為  (Walters & Bergiel, 1982; Gaski & Nevin, 1985)。 

由於行銷通路是由一群相關連的組織所組成，各組織成員間彼此互相依賴，使得衝 突必然會發生  (Mohr & Sohi, 1995)。當組織成員彼此依賴性越高時，成員之間越有機會 去阻礙其他成員達成個體目標的能力，造成衝突的機會也就愈高  (Stern et al., 1989)。衝 突的發生可以從成員發現到造成雙方爭議的議題開始，如通路成員沒有盡力的執行預期 分工，之後其他成員會進一步以個人負面的觀點解釋對方成員的行為  (Stern et al.,  1989)。