我國營建業人力資源管理策略之現況與未來需求分析(II)

行政院國家科學委員會專題研究計畫 成果報告

我國營建業人力資源管理策略之現況與未來需求分析(II)

研究成果報告(精簡版)

計 畫 類 別 ： 個別型 計 畫 編 號 ： NSC 95-2221-E-151-047- 執 行 期 間 ： 95 年 08 月 01 日至 96 年 07 月 31 日 執 行 單 位 ： 國立高雄應用科技大學土木工程系 計 畫 主 持 人 ： 黃忠發 計畫參與人員： 碩士班研究生-兼任助理：陳冠群、陳美瑾 處 理 方 式 ： 本計畫涉及專利或其他智慧財產權，2 年後可公開查詢

中 華 民 國 96 年 08 月 25 日

行政院國家科學委員會補助專題研究計畫

■ 成 果 報 告

□期中進度報告

我國營建業人力資源管理策略之現況與未來需求分析 II

計畫類別：■ 個別型計畫 □ 整合型計畫

計畫編號：NSC 95-2221-E-151-047

執行期間： 95 年 8 月 1 日至 96 年 7 月 31 日

計畫主持人：黃忠發

計畫參與人員：陳冠群、陳美瑾

成果報告類型(依經費核定清單規定繳交)：■精簡報告 □完整報告

本成果報告包括以下應繳交之附件：

□赴國外出差或研習心得報告一份

□赴大陸地區出差或研習心得報告一份

□出席國際學術會議心得報告及發表之論文各一份

□國際合作研究計畫國外研究報告書一份

處理方式：除產學合作研究計畫、提升產業技術及人才培育研究計畫、

列管計畫及下列情形者外，得立即公開查詢

※涉及專利或其他智慧財產權，二年後可公開查詢

執行單位：國立高雄應用科技大學土木系

中 華 民 國 96 年 8 月 25 日

一、前言

在各產業之中，人力資源(Human Resource)乃是公司經營最重要的資源；進一步而言， 正確的人力資源才是公司經營重要的資產【Anthony, 1996】。近年來，隨著環境的快速變動 及全球之競爭越來越激烈，企業往往面對著高度的挑戰，此種經營壓力促使企業在人力資 源策略上變得更多元化或彈性化，企業採組織瘦身、流程再造(Re-engineering)、人力資源 外包、非典型僱用等方式已相當普遍。 Schuler (1992)認為策略性人力資源管理主要在於如何整合與調適人力資源管理實務， 其目的為整合人力資源管理與企業的競爭策略。人力資源管理實務必須由組織內的各相關 人員共同參與，並經過討論修正之後，為全體員工所接受。Mendenhall and Oddou (1986)將 人力資源管理活動區分為必要的作業活動(包括招募遴選、在職訓練、薪資管理、安全方案、 員工記錄與福利、勞工關係)、選擇性的作業活動(包括工作分析、績效評估、員工生涯發展、 訓練計畫、溝通、人力資源規劃)以及選擇性的研究活動(包括工具效度研究、訓練效果評估、 員工態度調查)。Dessler (1991)將人力資源管理活動分為徵募與配置、訓練與發展、報償與 激勵、考核與前程管理與法律環境。Snell (1992)則將人力資源管理活動分為輸入控制、行 為控制以及產出控制。 由於一般中小企業之人事功能多附屬於總務或會計等行政部門之下，既無設立人力資 源專職人員，亦無獨立之人力資源部門【黃英忠、曹國雄等，1998】。而國內工程顧問公司 因規模、業務量多屬中小型企業，因此亦多無人力資源部門之設立；目前國內對於工程顧 問業人力資源與人力資本管理相關調查相當匱乏，政府現有的統計數據常是不夠充分或是 偏向產業整體勞工層次而非公司層次；如行政院公共工程委員會所出版之「工程技術服務 市場、人力資源普查與建立市場人力資料庫之研究」中，雖然對國內工程顧問公司之資產、 營收、業務概況、員工數等各項公司基本資料進行調查分析，但是卻幾乎沒有任何公司人 力編制、員工聘僱情形、人力資源策略面以及人力資源管理功能制度等有關於人力資源與 人力資本管理方面之調查。

眾多學者將人力資本置為智慧資本之首【Dzinkowski, Edvinsson and Hubert et al.】，舉 凡公司內員工與主管的知識、技能、經驗【Roos et al., 1998】，積極回應與企業家精神 【Dzinkowski, 2002】，皆屬於人力資本範疇。雖然說員工是公司最重要的資產，但企業不 是人力資本的擁有者，其乃附屬於員工與雇主的資產，企業主必須認清資源共享的原則， 將員工至於正確的位置，使其適才適任才能創造價值，組織欲增加競爭能力，則必須先加 強員工的知識技能與學習能力並妥善運用，企業勇於投資員工，不僅可以增加員工個人的 價值，同時為公司創造出智慧資本【Stewart, 1997】。 本研究採用 SPSS 統計分析軟體作為問卷資料之分析工具，本研究以敘述統計方法如 次數分配、百分比例、平均數、標準差等，針對樣本公司之成立年數、員工人數等公司之 基本資料，分析其於各變數之分佈情形，以及是否造成差異情況。並運用敘述統計中之次 數分配(Frequency Distribution)將各變數之類屬依數字資料進行區間分類，再將各區間之資 料個數算出。除次數分配外，亦針對受測公司之聘雇模式、員工教育程度、員工擁有專業 證照比例、總人事成本佔總營收之比例、員工離職率、人力資源部門設置情形、教育訓練 制度、投入教育訓練費用、激勵制度等、公司增加「人力資源運用彈性」之方式等變項進 行分析。

二、研究目的

本研究進行大規模之問卷調查，針對營建業中的設計監造單位-工程顧問公司進行人力 資源管理與人力資本之研究，研究主要目的如下： （一）瞭解目前工程顧問業人力資源發展與管理之現況。 （二）探討工程顧問公司人力資源管理策略及人力資源管理功能之內涵。

三、文獻探討

3.1 人力資源管理之定義與演進

人力資源管理(Human Resource Management)乃是近幾年才廣泛為各界接受之名詞，其 前身或類似的名稱有工業關係、勞資關係、人事管理等[黃英忠，1997]。諸多學者對於人力 資源管理有不同之定義，綜而言之，所謂人力資源就是與員工有關的資源，包括員工的能 力、知識、技術、態度及激勵。而人力資源管理，即是指企業內所有人力資源的取得、運 用和維護等一切管理的活動與過程[何永福、楊國安，1996]，近來人力資源管理則是強調與 公司之經營策略結合，衍生出所謂策略性人力資源管理。人力資源管理涵蓋了企業在人事 管理方面的各項工作，其包含了招募、甄選、工作分析、員工訓練、激勵制度等多項功能。 Schuler (1992)認為策略性人力資源管理主要在於如何整合與調適人力資源管理實務， 其目的為： (1)必須完全整合人力資源管理與企業的競爭策略。 (2)人力資源政策應與企業之組織層級保持一致性。 (3)人力資源管理實務必須由組織內的各相關人員共同參與，並經過討論修正之後，為 全體員工所接受。 同時 Schuler 更將人力資源的策略型態分為累積型(accumulation)、效用型(utilization)及 協助型(facilitation)三種： (1)累積型：特色為強調終生雇用關係，謹慎選擇優秀人才，並投入大量經費於人員的 訓練發展，對於人力資源管理活動的推展，通常以長期的眼光來考量，對外的招募 活動以基層工作人員為主要對象。 (2)效用型：特色為企業採取任意雇用原則，公司與員工之間的雇用關係是建立在員工 所提供的工作技能上，一旦公司認為員工無法勝任該項工作，公司則會停止雇用關 係，對人力資源管理活動的評估多以短期的觀點衡量，較不重視員工的訓練發展。 公司所需要的人員通常以對外招募的方式取得。 (3)協助型：此種人力資源管理哲學可說是建立在累積型與效用型之間，特色為強調長 期的雇用關係，但不提供終身雇用的就業保障，對於員工的訓練發展，公司本身則 站在協助的立場，提供支援，員工可在公司的資助下，參加其他團體所提供的訓練 計劃，至於人員的任用方面，則內部晉陞與外部招募並重。 綜合以上學者的論點，可發現策略性人力資源管理與傳統人事管理之間的差異，在於 策略性人力資源管理是由整體的角度來面對人力資源管理中的各項功能，其比傳統人事管 理更加重視策略性，可幫助企業規劃及運用其人力資源，進而達成企業組織的任務及目標。

3.2 人力資源管理之功能與內涵

Mendenhall and Oddou (1986)將人力資源管理活動區分為必要的作業活動(包括招募遴 選、在職訓練、薪資管理、安全方案、員工記錄與福利、勞工關係)、選擇性的作業活動(包 括工作分析、績效評估、員工生涯發展、訓練計畫、溝通、人力資源規劃)以及選擇性的研 究活動(包括工具效度研究、訓練效果評估、員工態度調查)。Dessler (1991)將人力資源管理 活動分為徵募與配置、訓練與發展、報償與激勵、考核與前程管理與法律環境。Snell (1992) 則將人力資源管理活動分為輸入控制、行為控制以及產出控制。

Mondy, Noe & Premeaux (2002)認為，人力資源管理應包含六種功能，透過這六項功能 可以使人力資源的管理活動有效的執行： (1)人力資源的規劃、招募與遴選。 (2)人力資源發展：訓練、生涯規劃與績效評估。 (3)報償與福利。 (4)健康與安全。 (5)勞工關係。 (6)人力資源研究。 3.3 人力資本之內涵 由雖然每位學者因為研究對象與背景不同，對智慧資本的分類方式也不一，但幾乎每 位學者都認為人力資本不僅存在於智慧資本中，更是智慧資本中相當重要的一環，因為人 力資本是企業成長、創新與策略革新的起源[16]。眾多研究[5, 14]都將人力資本置為智慧資 本之首，舉凡公司內員工與主管的知識、技能、經驗，積極回應與企業家精神，皆屬於人 力資本範疇。 雖然說員工是公司最重要的資產，但 Stewart(1997)認為，企業不是人力資本的擁有者， 其乃附屬於員工與雇主的資產，企業主需認清資源共享的原則，將員工至於正確的位置， 使其適才適任才能創造價值，Stewart(1997)將每家企業的員工人力運用型態，依照附加價值 (Value Added)與取代程度(Replacement)區分為四種類型：(1)非技術性或半技術性勞工，其 工作內容簡單，人員容易被替換，附加價值低，如接線生；(2)技術性員工，此類員工與顧 客並無直接接觸，其工作內容也不易替換，但附加價值低，如秘書、品管或稽查人員；(3) 槓桿型技能專業者，工作內容為顧客重視或直接接觸的部份，雖工作容易被替換，但附加 價值高，如美工設計人員、服務生、程式設計師。(4)專業技術性高，工作所需的訓練時間 長，工作內容難以取代，對整體團隊貢獻高，附加價值大，如研發人員、專案經理、業務 高手、資深工程師。 工程顧問公司主要的人力資本在於第四型，當企業人力資本中的專屬型技能越高，企 業才能獲得更多的超額報酬，所以應設法將其資本化，做附加價值高的運用，將不具有策 略價值的人力資源減少到最低；人力資本越密集，表示公司內部擁有無可取代的高附加價 值員工越多。當組織欲增加競爭能力，則必須先加強員工的知識技能與學習能力並妥善運 用，企業勇於投資員工，不僅可以增加員工個人的價值，同時為公司創造出智慧資本。

四、樣本公司資料分析

本研究樣本分析之結果，整理於表 1。以本研究所得之樣本整體而言，樣本公司大多

為成立 20 年以下之公司，平均成立年數約為 13 年。有效樣本公司中，成立年數以 10 年或 10 年以下之公司居多，達 45.6％；其次為 11 年至 20 年，占 41.4％。本研究樣本公司之員 工數以 10 人以下為最多，占全體公司之 50％，而員工數 11 至 60 人的公司占 42.2％，表示 60 人以下之工程顧問公司即占了 92.2％，此結果顯示目前國內工程顧問公司多屬於中小型 企業居多。整體而言，樣本公司之平均員工人數為 81.3 人，但標準差達 361.7，從中位數 看來只有 10 人，此乃因某些大型工程顧問公司之員工人數達到上千人之多，因為公司規模 差距過大，故使用中位數進行比較更具意義。 由樣本公司員工聘僱模式之統計資料來看，工程顧問公司使用約聘僱人員與借調在外 之員工較少，約有 24.2％公司有使用約聘僱員工，13.9％公司有員工借調在外，此結果乃 因國內工程顧問公司普遍員工數皆不多，故多以正職為主，只有少數中大型工程顧問公司 之業務較為繁雜，因此才有招募約聘工作人員之需求，亦才有將員工借調於其他單位使用 之必要。 在樣本公司之員工素質與能力方面，本研究以員工之學歷與公司內擁有專業證照之員 工數量進行衡量。在員工學歷部分，為避免如大型工程顧問公司此類極端值之影響，故使 用中位數看來樣本公司中以大專(學)學歷之員工居多(61.1％)，碩士學歷者其次(29.9％)，高 中/職或以下以及博士學歷者為少數(7.3％與 1.6％)，此乃由於工程顧問業屬於知識密集之服 務業，故員工亦以高知識人力為主要挑選對象。而從公司中持有專業證照之員工數看來， 員工數以 2 至 5 位最多，占全體樣本公司 44％，而只有 1 位持有專業證照之員工的公司亦 不少，約有 39.2％，由於工程顧問公司管理條例規定，工程顧問公司應按登記營業範圍之 各類科別，各置執業技師一人以上，故樣本公司中沒有無持有專業證照員工之情形。 從樣本公司的人事成本占總營收之比率看來，其比率以 26％到 50％居多，約占全部樣 本公司 43％，而比率為 51％至 75％者次之，占 23.5％，以整體看來，樣本公司之平均人 事成本比率約為 46.5％。而在員工離職率的部份，樣本公司去年(2006 年)之員工離職比率 為 0％占所有樣本公司之 35.4％，平均的員工離職率為 8.75％，而由張力云(2006)對營造業 離職率之研究結果比較，2005 年營造業之整體員工流動率為 16.5％，此結果顯示工程顧問 公司之產業環境與工作特性較為穩定，與營造廠等工程相關單位比較則工程顧問公司之員 工離職比率明顯偏低。

表 1 樣本公司基本資料統計表 題目 內容 樣本數 百分比 平均數 中位數 標準差 10 年或以下 46 45.1 11~20 年 42 41.2 21~30 年 7 6.9 31~40 年 4 3.9 41 年以上 1 1.0 成立年數(年) 未填資料 1 1.0 12.9 11 8.3 10 人或以下 51 50.0 11~60 人 43 42.2 61~100 人 1 1.0 101~1000 人 2 2.0 1001 人以上 3 2.8 員工數(人) 未填資料 1 1.0 81.3 10 361.7 正職人員 － － 72.6 10 314.8 約聘人員 － － 10.4 0 59.4 使用約聘僱公司 24 24.2 － － － 借調在外人員 － － 6.9 0 51.9 有員工借調在外之 公司 14 13.9 － － － 聘僱模式(人) 借調超過三年 － － 3.2 0 21.9 高中/職(含)以下 541 人 7.3 5.6 0 － 大專 4524 人 61.1 46.7 6 － 碩士 2213 人 29.9 22.9 3 － 員工學歷(人) 博士 119 人 1.6 1.24 0 － 1 位 40 39.2 2~5 位 45 44.0 6~10 位 5 5.0 11~99 位 2 2.0 100 位或以上 3 3.0 具專業技師或 建築師證照員 工數(人) 未填資料 6 5.8 9.52 2 41.3 25%或以下 10 9.8 26~50% 44 43.1 51~75% 24 23.5 76%以上 6 5.9 總人事成本占 總營收之比率 (%) 未填資料 17 16.7 46.5 48.5 18.1 0% 35 35.4 1~10% 25 25.1 11~50% 24 24.1 51%以上 1 1.0 員工離職率 (%) 未填資料 14 14.1 8.75 5 12.1 有效樣本數：101 [資料來源：本研究整理]

五、工程顧問公司人力資源管理分析

由本節以員工教育訓練制度、員工激勵制度、增加人力運用彈性等方式對受測公司進 行人力資源分析。表 2 為受測公司目前人力資源部門設置情形，由於國內工程顧問公司普 遍規模皆不大，員工人數亦不多，因此從分析結果可知目前國內有接近七成的工程顧問公 司並無設置人力資源事務部門，相關事務皆由公司主管直接決策，只有少數大型工程顧問 公司會於企業內部設置人力資源事務部門。 表 2 受測公司之「人力資源部門設置」統計表 題目 項目 樣本數 (家) 百分比 (%) 無特定人事部門，相關人事事務由公司高階 主管決策 69 68.3 設於公司行政或管理部門之下，由專人負責 24 23.8 專屬人事部門，綜理公司人力資源相關業務 4 4.0 企業人力資源事 務部門設置情況 未填資料 4 4.0 有效樣本數：101 [資料來源：本研究整理] 表 3 為受測公司目前員工教育訓練制度發展情形，以受測公司目前已經發展之項目的 次數進行排名。由分析結果可看出，57.8％的工程顧問公司最常使用於增加員工專業能力 的方式，乃補助員工參加企業外的訓練課程，如學術研討會、電腦能力進修班、法規教育 訓練等。其次約有 52.9％的受測公司採用師徒制的方式，由老經驗的工程師帶領較無經驗 工程師之方式，於實際工作中訓練培養專業能力，此分析結果亦顯示國內工程顧問公司大 多並無建立完善的人才培訓制度。 表 3 受測公司之「教育訓練制度」統計表 排序 項目 樣本數 (家) 百分比 (%) 1 補助企業外訓練課程(如參加研討會) 59 57.8 2 師徒制(指定由專人帶領) 54 52.9 3 補助員工考相關證照 41 40.2 4 公司內開班授課 37 36.3 5 補助員工在職進修(如唸碩專班) 17 16.7 6 刻意之工作輪調 12 11.8 有效樣本數：101 [資料來源：本研究整理] 表 4 為受測公司去年度所花費於教育訓練費用之情形，大多數填答此題之受測公司投入 金額在 10 萬元以下，中位數位於 11 萬元。在張力云(2006) 針對國內甲級營造廠之研究調 查中發現，甲級營造廠之每年教育訓練花費約為 10 萬元，與本研究之發現比較，工程顧問 公司每年所投入之教育訓練費用只略高於甲級營造廠，但是工程顧問公司屬於知識密集之 知識型企業，員工於工作上使用知識的比例大於其他勞力密集的營建相關產業，故對於工 程顧問工作者來說，知識的重要度相對增加；由分析結果可以看出，國內工程顧問公司投

入於建構員工教育訓練制度的比例與金額仍然偏低，且公司仍以成本較低之方法為優先選 擇，願選擇如「補助員工考取相關證照」、「公司內開班授課」與「補助員工在職進修(如唸 碩專班)」等方式之公司較少，此類方式雖然需耗費較多成本，但對於員工之能力與素質具 有較佳的提升效果，Stwart(1997)指出，若企業能勇於投資員工，不僅可以增加員工個人的 價值，同時亦可為公司創造出人力資本。 表 4 受測公司之「花費於教育訓練之費用」分析表 題目 內容 樣本數 百分比(%) 中位數 10 萬或以下 27 26.5 11 萬~50 萬 19 18.6 51 萬~100 萬 2 2.0 101 萬~500 萬 4 3.9 501 萬以上 1 1.0 教育訓練費用(萬) 未填資料 48 47.1 11 有效樣本數：101 [資料來源：本研究整理] 除教育訓練制度增加員工專業能力之外，激勵員工、提升員工對於組織之滿意度與認同 感亦為專家學者認為可增加組織人力資本之方式，本研究將國內工程顧問公司已使用對於 員工之激勵方式按次數百分率排序，分析結果如表 5。結果顯示超過七成的工程顧問公司 是以年度分紅或年終獎金作為激勵員工之方式，其次是增加休假或休假補助、提供專案完 工獎金或公開表揚等方法，甚至亦有公司採用提供員工出國旅遊之方式。張榮次(2005)認為 營造業最有效果之的激勵因素，前三名分別為「專案完工獎金」、「加薪」與「公司年度分 紅及較高年終獎金」，皆屬於直接性財務報酬。而本研究樣本公司所使用的激勵方式比率排 名前三名中，亦只有第二項「提供休假機會或休假補助」屬於內在報酬，故使用直接性財 務報酬之激勵方式亦為本研究樣本公司中大多數公司選擇的方式。 表 5 受測公司之「激勵制度」統計表 排序 項目 樣本數 (家) 百分比 (%) 1 公司年度分紅或較高年終獎金 75 75.8 2 提供休假機會或休假補助 32 32.3 3 專案完工獎金 28 28.3 4 公開表揚 24 24.2 5 公司提供且補助受訓或進修機會 17 17.2 6 專案入股(插股) 5 5.1 7 出國旅遊 1 1.0 8 優先選下個工作 0 0 9 發放股票 0 0 註：此題為複選題；有效樣本數：101 [資料來源：本研究整理] 對於工程顧問公司增加人力運用彈性之方式，以次數百分率進行排序，分析結果呈現 於表 6。有 42.4％公司將部分行政或專業工作外包給其他專業廠商執行占多數，亦有 31.3

％之受測公司採用調整工時方式次之，以加班或變形工時等形式增加人力運用彈性。另外， 本研究樣本公司中有 17.2％受測公司並未使用任何方式，此結果可能因受測公司普遍規模 較小，員工人數已足以負荷目前工作業務量。陳人豪(2006)曾針對國內甲級營造廠增加人力 彈性運用之方式進行調查，發現甲級營造廠選擇增加人力彈性之方式以使用約聘雇員工為 主，而將部份專業或行政工作外包給其他廠商也是工程顧問公司與營造廠用以創造人力運 用彈性的常見方式；另外，勞力派遣工尚不受此兩類型產業青睞，使用比率最低。 表 6 受測公司之「增加人力運用彈性方式」統計表 排序 項目 樣本數 (家) 百分比 (%) 1 外包部分行政或專業工作(例如繪圖) 42 42.4 2 工時調整(加班工時、變形工時) 31 31.3 3 部分時間工作者（part-time） 27 27.3 4 採約聘僱模式(定期契約工) 24 24.2 5 尚未使用任何方式 17 17.2 6 內部職務調整(例如將過剩人力調動部門) 16 16.2 7 勞力派遣工作者 6 6.1 8 與業務互補之顧問公司策略聯盟 1 1.0 註：此題為複選題；有效樣本數：101 [資料來源：本研究整理]

六、工程顧問公司人力資本分析

本節針對工程顧問公司之人力資本構面進行量表統計分析，希望能探討組織中員工之知 識、技術與經驗等部份，量表之衡量變數乃參考陳美純(2001)、Edvinsson (1997)、 Dzinkowski(2000)等學者所建構之題項設計而成，並依據上述學者之構面分類方式，將人力 資本分成員工的特質能力、員工的知識交流、員工的教育訓練三構面共計 14 個衡量變數， 量表以李克特七點尺度方式加以衡量受測者心中的同意程度，勾選項依「非常不同意」、「不 同意」、「有點不同意」、「無意見」、「有點同意」、「同意」、「非常同意」分別給予 1 至 7 分。 人力資本量表各構面之統計資料整理於表 7，人力資本整體構面平均得分為 5.38，細部 構面中以「員工特質能力」表現最高(5.51)，「員工知識交流」次之(5.42)，最低為「員工的 教育訓練(4.84)」；各次構面下之變項中以「本公司內部各單位間的關係良好」表現最高， 平均分數為 5.75，其次是「本公司擁有良好的知識傳承制度」與「員工在專案團隊中的合 作關係良好」，平均分數為 5.68，而平均最低的是「員工平均一年的訓練天數在產業水準之 上」的 4.69 與「員工擁有職業證照的比例在產業水準之上」，此結果顯示受測公司普遍皆 認為員工所接受之教育訓練不足，亦証明樣本公司之人力資源管理之不足。

表 7 人力資本構面變數之基本資料分析 次構面 平均數 衡量變數 平均數 標準差 員工的專業技能能夠自我提昇 5.34 1.050 員工在專案團隊中的合作關係良好 5.68 .919 員工的思維能跟得上時代潮流 5.64 .964 員工的知識與技能足以解決工作上的問題 5.31 1.112 本公司內部各單位間的關係良好 5.75 .902 員工的特質能力 5.51 員工整體的流動率很低 5.36 1.386 員工對目前工作相當滿意 5.19 1.210 本公司擁有良好的知識傳承制度 5.68 .908 本公司盡全力在人才的培訓與教育 5.31 1.228 員工能常常提供工作上的心得與建議 5.34 1.079 員工的心聲或意見容易傳達到管理階層 5.46 1.191 員工的知識交流 5.42 員工容易能和同事進行經驗的學習與交流 5.53 1.119 員工平均一年的訓練天數在產業水準之上 4.69 1.131 員工的教育訓練 4.84 員工擁有職業證照的比例在產業水準之上 4.98 1.266 整體人力資本 5.38 .291 有效樣本數：101 [資料來源：本研究整理]

七、結論與建議

由分析結果顯示，研究樣本公司成立年數以 10 年以下居多，佔全體樣本 45.1％，平均 成立年數為 13 年。目前國內除少數大型工程顧問公司外，員工數普遍皆在 10 人以下(50％)， 企業規模多以中小型企業居多。工程顧問公司約聘模式乃以正職員工為主，不到三成的樣 本公司選擇以約聘僱模式增加人力運用彈性。 且從研究結果亦可證實，企業願意投資於建構員工教育訓練制度的比例與金額仍然偏 低，公司仍以成本較低之方法為優先選擇，願選擇如「補助員工考取相關證照」或「公司 內開班授課」方式之公司較少，公司每年投資於員工教育訓練之金額以 10 萬元以下居多； 另外，受測公司當中約有七成公司並無設置人力資源事務相關部門，人事之事務多由高階 主管代理。 由工程顧問公司之組織內部人力資本調查分析發現，人力資本中以「員工的特質能力」 表現最佳，此點亦符合工程顧問公司員工以高知識人力為主要挑選對象之現象；而人力資 本中以「員工的教育訓練」表現最差，亦再次證實工程顧問公司對於人力資源管理的不足。 由以上分析結果顯示，國內工程顧問公司對於人力資源管理普遍較不重視，連帶影響 組織人力資本之建立與蓄積，有鑑於此，企業應該積極投資此區塊，例如：加強員工教育 訓練制度、補助考取相關專業證照、建立多元化員工激勵方案等。另外，公司如能將人力 資源功能自經營者手中或是其他行政管理部門中獨立，加強人力資源部門之效能，並進行 較中長期之規劃，如此便能連帶提高人力資源管理之策略結合度並增加企業人力資本之蓄 積，使公司能在完善的人員配置與策略規劃中逐步成長，建立企業競爭優勢，達到永續經 營目標。 對於以提供知識服務為主之工程顧問公司來說，最寶貴的資產就是員工所擁有的知識 與經驗，而人力資本予以提升之後，亦需要以完善的組織結構才能妥善利用之，例如：妥

善保存業務相關文件與紀錄、鼓勵員工提供自身知識與經驗和他人分享，讓員工能在最短 時間內獲取所需知識，縮短解決困難的時間。此點執行上或許不易，因此可以與員工激勵 制度並行實施，創造出知識共享的企業文化。

六、參考文獻

1) Mendenhall, M. and Oddou G. “Acculturation profiles of expatriate managers: Implications for cross-cultural training programs,” Columbia Journal of World Business, Vol. 21, 1986, pp. 73-79.

2) Dessler, G., “Personnel / Human Resource Management,” 5th ed, Pentice Hall Inc Editions, 1991, pp. 2-8.

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