阿里山森林鐵路與遊樂區民營化後員工工作價值觀、 認知及態度調查研究

九十四年度

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九十四年度 行政院農

行政院農

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嘉義林區管理處

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編號: 94-05-1-01

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期末報告

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計畫名稱

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認知及態度調查

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認知及態度調查研究

研究

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執行單位

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執行單位: 國立高雄大學亞太工商管理學系

國立高雄大學亞太工商管理學系

國立高雄大學亞太工商管理學系

國立高雄大學亞太工商管理學系

黃英忠教授

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黃英忠教授 李亭林助理教授

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編號: 94-05-1-01

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計畫名稱

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認知及態度調查

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執行單位: 國立高雄大學亞太工商管理學系

國立高雄大學亞太工商管理學系

國立高雄大學亞太工商管理學系

國立高雄大學亞太工商管理學系

計畫主持人

計畫主持人

計畫主持人

計畫主持人:黃英忠

黃英忠

黃英忠

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計畫執行人

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計畫執行人: 李亭林

李亭林

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電話

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電話: 07-5919246

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傳真: 07-5919158

Email: [email protected]

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經費: 395,000 元

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、計畫緣由

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、計畫緣由

計畫緣由

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嘉義縣境內之阿里山，為東南亞最尖峰玉山的支脈。有九十多年歷史的阿里山森林鐵路是世界 上僅存的三條高山鐵路之一。途經熱、暖、溫、寒四帶，景致迥異，搭乘火車如置身自然博物館。 但近年來，阿里山小火車的經營卻連年虧損，使得組織的發展相對的沒有競爭能力，因此相對的發 展狀況也受到侷限。 近年來由於政府的積極改革，許多公營事業紛紛尋求民營化與新事業開發的可能性。在事業發 展日趨多元的環境下，其遭遇的問題也日趨複雜。在積極進行事業轉型之時，既有的組織架構、企 業文化與管理模式，亟需進行深度的企業再造與組織變革，才能有效發展事業，達成轉型目標。

貳

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、計畫動機

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計畫動機

計畫動機

公營事業民營化後，不論企業的型態以及環境是如何的變化，企業最重要的資產仍然是「人 力」。政府也像企業一樣，最大的資產就是公務人員。同仁的工作滿足感與工作投入程度，直接影 響到民營業化之後的企業績效。對於員工的承諾以及員工所採取的工作行為，更是政府組織再造工 程是否能往下扎根的關鍵。 本研究探討阿里山森林鐵路與遊樂區民營化經營策略下，所遭遇之組織變革等相關問題: 1. 分析阿里山森林鐵路與遊樂區民營化，對員工心理知覺及工作態度之影響，進而提供組織調整時 之參考。 2. 組織再造後所面臨到員工可能的抗拒，如何針對員工工作以及心理上減少組織變革的抗拒，加以 分析並探討可行的方案。

參

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、文獻搜集與整理

文獻搜集與整理

文獻搜集與整理

文獻搜集與整理

彙整書籍、期刊、研究報告與政府出版品等資料，搜集主要國有企業民營化後人力資源的配置及組 織變革後員工心理的調適等相關文獻，以助於了解各方的做法，可做為人力調整的參考。 一 一 一 一、、、、組織變革組織變革組織變革組織變革 （ （ （ （1））））組織變革的意義組織變革的意義組織變革的意義組織變革的意義 組織變革係組織為了因應外在環境快速變化及內在環境的需要，追求維持生存及積極發展，對於不 合時宜的組織架構及工作關係等進行有計畫的改變，以因應新事務與新需求之過程或活動。例如運 用科技的技術、來調整組織的策略、架構、成員的價值觀、信念和態度，進而改變成員的行為，提 升組織的績效並達到組織與成員的目標。 所謂組織變革，是指一個組織進行局部或整體調整的過程。Leavitt（1976）認為組織變革可以經由

改變組織架構（工作設計、直線幕僚關係、部門化等）、人員行為（價值觀、態度、信念）及科技 工具（新機器設備、工作技巧等）等三種不同機能著手；以上三種具有高度相互倚賴性，任何一種 變革都可能引起其他變革。因此國家組織的重大改變，對於組織架構、人員行為與科技工具之影響 頗深遠，尤其是人員行為的溝通和支持，是成功與否的重要關鍵。 （ （ （ （2））））組織變革的原素組織變革的原素組織變革的原素組織變革的原素 組織變革之因素如下 : A 組織效率低落︰組織效率低落並不是因為當初組織設計發生了錯誤，而通常是由於時代進步以及 種種內在因素與外在因素的變化所造成的（如圖 2）。所稱「外在因素」涵蓋︰產品市場的變動、 環境不確定性增加、科技進步的激進、社會文化變遷。「內在因素」則包括︰組織規模的擴大、企 業策略改變。 B.管理當局審時度勢，進行策略規劃，謀定而後動。 C 向道統挑戰強化本身競爭力。 D.審度本身核心能力和無形資產，發現唯變革才有機會使之更加發揚光大。 E.組織內各族群互動結果，掌握優勢者主導對其有利的變動方案。 （ （ （ （3））））政府組織變革的內涵政府組織變革的內涵政府組織變革的內涵政府組織變革的內涵 近來各民主先進國家之公共組織規模日趨龐大，且因應全球化及愈趨激烈的國際競爭，各國政 府為確保國家競爭優勢，紛紛進行變革，重新界定政府的角色功能，而其立論點如下︰

A.採取理性途徑（Rational Approach）模式，特別是強調策略管理（Strategic Management）所扮演 的角色及其作用。 B.重新設計組織架構，其目的在使政策能與行政分離，並對服務傳輸建立起一個賦予責任行政單位 （Executive units）。 C.改變組織架構，縱使官僚體制組織更為扁平化，下授權責給管理人員，以利績效目標之達成。 D.依據經濟、效率及效能等標準衡量組織成就，發展績效指標，使組織的績效能加以比較和測量。 E.改善現行政策，使公共組織能夠從道統公共服務價值所支配文化中，轉換成能與「新公共服務模 式」結合，強調市場及企業價值相調合文化。 F.運用人力資源管理技術，其目的係在淡化團隊精神的色彩而採取個人主義的途徑，包括尋求員工 支持與承諾，來持續地進行架構與組織的變革。 G.試圖建立一種彈性、回應力與學習的公共組織，並發展出一種將大眾視為顧客（clients）、消費者

（customers）及市民（citizens）的公共服務導向。 F.以契約關係（購買者與供給者以價格、品性及數量為基礎）取代道統的信託關係（以預算和層級 節制的架構來控制）。 建立具有「高效能」、「負責任」、與「應變力」的政府，以實現「年輕台灣、活力政府」的理想， 是我國政府一貫的主張，也是當前國家發展的願景藍圖。 （ （ （ （4））））員工抗拒變革之原素員工抗拒變革之原素員工抗拒變革之原素員工抗拒變革之原素 面臨變革感受到生存權的威脅時，往往會產生恐懼是造成員工抗拒變革的原因。經濟損失的恐 慌，對未知的恐懼，社會關係的被威脅，習慣，無法了解改變的需求所在，及個人特徵背景。許多個人抵制 變革，其原因並不一定出於公然阻撓組織目標的實現。在許多情況下，這些原因是出於對變革所帶來一系列 效果的猶豫和懼怕心理，而造成寧願安於現狀的態度（Steers，1991）。Elock 發現政府組織進行變革不僅 是極為耗費資源工作，且實質上所能達成的效能也不確定。政府組織改革衍生的效率，衝擊最大的 是員工，改革順遂端視員工抗拒程度而為，員工亦期待改革後能給予較往昔更多之權力及利益，兩 者有著唇亡齒寒、互相牽制情懷。雖然社會主流民意思維中，抗拒改革者更是所謂舊官僚體系，但 當變革與自我利益衝突時，工作生存權受到嚴重危害之時，國際經濟不景氣及國內失業率高居不下 與人心浮動之際，再多的巨視改革理念，再多的新機會及契機，大多是無法被抗拒者所接受，如何 在「組織變革」與「員工抗拒」兩者取得共識並進行改革，提升組織效能、效率及為民服務品性， 以達組織變革、生存發展目標，是管理者應面對課題與考驗。 政府組織變革所要達到理想目標無非是達到行政革新、組織再造、以符合民眾需求，提升國家 間競爭力，在變革中人員精簡是最重要也是最終的目標，而相對組織精簡的不確定大框架下，抗拒 是反對變革唯一的手段及訴求。華盛頓大學教授史瑞伯（Strebel）探討員工為何抗拒變革，提出「個 別契約（Personal contract）」的概念, 建議在推展變革時，個別契約的內涵一定會改變，而領導人也 應向員工解釋清楚︰ A.變革後員工在新組織的地位如何？ B.新組織對成員之發展有無具體之效益？ C.變革後員工的薪酬與福利變化如何？ 組織內部的大部份成員相當珍惜既得利益，當產生變革時，意味將面對不確定的未來，無法肯定是 否掌握先前同樣的資源，亦無預知在因應新體制時，將花費多少心血，於是產生了不聽話、冷漠、 怠工及離職等抗拒行為（Hodge & Johnson,1970）。

綜觀各抗拒之原素如下︰ A.生涯規劃︰組織變革過程中，是以整體國家組織永續發展全面性政策考量無法針對小部份團體、 少數個人需求達成滿足，甚且生涯規劃受阻。 B.未來之不確定︰精省作業帶給省政府員工不確定衝擊，因機關組織調整、職務更動，整個家庭成 員分隔異地，國營事業民營化之資遣、解雇而失去工作之陰影，尚深留於每位員工心中。 C.工作權之保障︰民主政治的制度是基於防止濫權的概念所建構，所以政府組織的公共性，必須經

過憲政體制才能體現。憲政體制的架構中，當機關團體與個人權益面臨巨大調整與改變時，訴諸 法制權益自我保護，使得協調整合的工作倍受困難。 D.經濟之穩定性︰在經濟的基本生理需求無法獲得滿足，其他安全、社會、尊重、自我實現需求更 無法實現；近年來教育改革、高學費之壓力，均為組織成員面對變革揮不去之陰影。 E.溝通管道之順暢︰由於中央主導政策之研擬、制訂，較少有基層員工參與，溝通管道不順暢，易 造成反彈與抗拒。 F.認知上之差距︰重視文書處理，只要形諸書表、報告數據與方案的擬定與規劃，自以為是行政績 效的完成。而忽略實際規劃、計畫決策與真正行動的得失檢討改善。 G.新機關組織文化融合︰公務體系各機關組織、成員特有文化，變革過程面對不確定之融合、排擠 等原素，適應、調適心理影響，造成對變革的抗拒。 H.家庭成員危機感︰組織變革對象雖僅限於當事人，但所涉及層面含括整個家庭中每一份子，易受 錯綜複雜情感導引，而形成抗拒。 I.個人中年危機的惶恐︰面對國際經濟景氣低迷、產業調整外移、知識經濟競爭等環境因素，職場 工作機會劇減，失業率激增，中年危機的惶恐，加深抗拒變革阻力。 近來不少研究指出組織變革常被員工視為組織生涯中最主要的壓力源（stressor）。其通常與失 業、社會地位降低及家庭與工作上的衝突等相關連（Ashford, 1988; Schweiger 與 DeNisi, 1991）。 有些研究者利用 Lazarus 與 Folkman（1984）的架構，解釋個人對失業的回應差異（例如 Gowan, Riordan,及 Gateman,1999），或是倖存者對組織縮減的回應（Mishra 與 Spretzes1998）。

變革回應之形成，為對改變壓力的過程評估，並進而適應壓力的歷程。Lazarus 提出二階段壓

力評估的理論，即「初級認知評估」（primary cognitive appraisal）與「次級認知評估」（secondary

cognitive appraisal）。在初級認知評估，個人會去評估壓力源的潛在威脅；而在次級認知評估，個人 會去評價所擁有的能力及資源是否足夠去適應壓力源。這二種認知評價，對於個人在行為及情緒上 處理壓力源的適應回應都會有極大的影響，亦即適應改變的回應決定於個體對於環境壓力源的評 估。 A. 初級認知評估。本研究認為，個體面臨組織變革的壓力。在初級認知評估中對於組織變革的知 覺及解釋，將影響員工回應是建設性或破壞性。因為員工對於壓力的初級認知評估，主要在於威脅 嚴重性的知覺。Mishra 與 Spreitzer（1998）回顧過去研究文獻指出，減少員工對於組織縮編時的威 脅知覺（初級認知評估）的策略。其一是幫助倖存者去了解管理階層的想法及作為，而使他們能信 任高階管理者以減少威脅感。另一是讓倖存者知覺到組織縮減過程中的公平正義。因為信任管理階 層及知覺到組織縮減過程中的公平正義，都能有效的減低倖存者對於組織縮減時所知覺到的威脅的 程度。 依相同的原理演繹，過去不同學人所主張的降低抗拒的對策，例如︰溝通與宣導的充分性，對變革 管理階層的信任，以及變革程度的正義性質，將影響員工受威脅的知覺及正反態度，進而導致建設 或破壞的行為。

B. 次級認知評估。當員工相信自身具備或能獲取適應組織變革時所需資源時，將會引導員工形成 更主動的回應，反之亦然。Mishra 與 Spreitzer（1998）認為，讓員工相信該新職位將會被充分授權， 工作再設計以勝任新任務，將能增進倖存者對於組織縮減時自身適應能力的評估與形成更主動的回 應。 （ （ （ （5））））如何減少組織變革之抗拒如何減少組織變革之抗拒如何減少組織變革之抗拒如何減少組織變革之抗拒 為了組織的生存與與茁壯，變革有時候是不變革推展者與管理者努力重點，不在設法完全壓抑 抗拒的發生，而是應設法疏解抗拒的發生並降低其強度，以使變革計畫能取得各方協調與瞭解，而 順利推展。柯特(Kotter)與史勒辛吉(Schlesinger)曾提出六種方法，來降低組織成員對變革抗拒︰

A.教育和溝通（education and communication），即由主、承辦業務單位以誠意，向組織中的有關人

員或群體解釋變革的必要性和可能取得的結果，以說服它們共同參與支持變革。這可以用來減低 由於缺乏資訊，或資訊傳達不正確或誤解產生的阻力。

B.參與和介入（participation and involvement），即讓有關人員參加變革方案的討論、設計過程，如

此一來可以讓大家有參與感，使它更透明公開化，承諾去執行變革方案。

C.推進和支持（facilitation and support），即對受變革影響的人提供再培養訓練的機會和時間，導入

「知識經濟」理念，及「e」化，並給予情感上的理解和支持，以幫助他門自我調適。

D.磋商和協議（negotiation and agreement），即與潛在的變革抵制者（尤其是那些經濟利益受損者）

進行談判，若能達成交易則可消除這一阻力。使用這種方法通常要付出較大的代價。

E.操縱和表決（manipulation and cooptation），這是在不得已情況下才採用的強制表決方法，例如以

表決模式強迫參與變革。此法可以較小代價迅速解決阻力，但如果人們感覺到了操縱，則會導致 未來的若干問題。

F.明示的和隱喻的強制（explicit and implicit coercion），當要人們接受變革，此舉收效快。但容易導

致人們對變革發動者產生不滿情緒甚至反感、厭惡和排斥，從而產生不良副作用。 上述各種克服阻力的辦法各有優缺點，宜根據情境加以運用。 此外，減少組織變革員工抗拒因應之道尚有下列模式︰ A.在施行組織變革時，應設法增進公司的競爭力，增加盈餘，以消除員工對民營的疑慮，使之順利 完成。 B.在組織變革過程中除減少員工工作不安全感外，避免員工產生工作的不滿足感，例如政府對員工 因民營化遭致權益損失所作的補償，以及包括員工身分、工作保障、勞動條件、工作轉介、轉業 訓練、第二專長訓練、失業保險、公勞健保 、員工福利、工作環境、工會組織、集體交涉、爭議 權等其它權益影響與廣泛的考量。 C.組織變革之規劃過程應適度透明化與產業工會多加溝通，避免被員工視為黑箱作業或遭致不必要 之誤解。 D.透過立法讓產業工會能參與董事會之運作，以產業民主精神落實監督事業體之運作，避免民營化 後資方作出對員工不利之決議或財團化。

E.發展多元化經營，以維持公營事業移轉民營企業永續經營之不二法門。 吾人皆認為在此大環境下，政府組織改革有其必要性，且對國家未來具有深遠影響，但只將組 織體胡亂診斷，不停地亂動大手術，害得員工無所適從，徒增員工恐懼及朝不保夕的危機感，不僅 現有工作品質低落，也會導致抗拒心增強。因此，適當的誘導員工對多變環境的認知，同舟共濟的 理念，轉化阻力為助力，發揮總體作戰的精神，共同適應新世紀的驚濤駭浪，以獲取優勢。 （ （ （ （6））））組織變革的關鍵成功原素組織變革的關鍵成功原素組織變革的關鍵成功原素組織變革的關鍵成功原素 呂文屏(1994)針對國內無線電視台的組織變革，從原本只有 3 家壟斷的時代到所面臨新興的有 線電視台之挑戰的成功關鍵原素探討，分析出八個關鍵的成功原素，分別為: A.保障員工權益，擴大員工參與。 B.運用人力資源管理技術，提升績效表現。 C.擬定經營策略，因應環境挑戰。 D.充足的組織變革準備與規劃。 E.資訊科技的引進與有效運用。 F.簡化任務與流程，推展組織扁平化。 G.形成變革願景，推展創新價值。 H.實施變革管理，強化彈性應變能力。 （ （ （ （7））））造成變革失敗的原因造成變革失敗的原因造成變革失敗的原因造成變革失敗的原因 Elock 在研究英國中央政府在 1980 年代推展一系列組織架構變革成效後發現政府變革過程會面對四 項困境︰ A.政府變革目標過於複雜，且易受不同政治力量扭曲。 B.在法律保障公務員權益基礎上，變革過程中機關內部人力常不減反增。 C.人員固有的理念與態度不易配合變革行動。 D.推展變革會排擠政府從事其他政務資源。 組織變革乃是一項改變現狀的努力。一般而言，任何企圖改變現狀的努力總會或多或少遭到變 革對象的抵制。而造成變革失敗原因，可歸納為如下幾點︰ A.變革威脅到道統規範與價值的改變。 B.變革威脅到個人經濟利益。 C.變革威脅到群體關係的改變。 D.變革產生不方便感覺。 E.變革目的、內涵及作法遭致誤解。 F.變革導致工作技術與方法改變。

G.變革威脅到權力架構的改變。 H.變革的投入不夠深刻。 I.變革的發動者不受信任。 二 二 二 二、、、、組織再造組織再造組織再造組織再造 （ （ （ （1））））組織再造的理論探討組織再造的理論探討組織再造的理論探討組織再造的理論探討 所謂組織再造，事實上應包括︰組織重組與組織精簡的含意(Cascio， 1993)，前者係指對組織 以漸進模式改變其落後及不合時宜的組織運作及相互關係時，予以架構性的變遷，包括任務的重新 安排，職位的調整，人員的更迭…等。後者則是有計畫地裁減組織中職位或工作，其著眼點是縮減 人事，改善工作流程。目標在促進組織效率與效能的提升。

根據 Michael Hammer 和 James Champy 的界定，再造工程系指「根本重新思考，徹底更新作業流程， 以便在當前衡量績效的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得巨大的改善。」這個定義包含 了四個關鍵字︰ A.根本的（fundamental）─藉由詰問組織最根本的問題所在，迫使組織成員正視蘊含在其工作背後 的基本假定和戰術規則； B.徹底的（radical）─是指突破道統窠臼，重新打造新的工作流程； C.巨大的（dramatic）─這種徹底更新作業流程所獲致的成果，並非和緩或漸進的績效改善，而是 一種重大且戲劇性的績效改善； D.流程（process）─是指從一種或多種投入，到能夠締造對顧客有價值的產出的整個活動過程 （Hammer and Champy,1993）。

這幾年來，隨著「再造工程」此一概念的盛行，加上實務上施行範圍、重點及變革幅度的差異，也 有一些學人對這個概念提出其他界定。例如，J. Lowenthal 認為再造工程「是以組織核心能力為焦 點，針對運作流程與組織績效，重新思考和重新設計，以獲致組織績效的巨大改善。」R. Linden 則將再造工程視為「透過流程、系統、架構與結果的徹底重新設計，以挑戰過去建構組織時所依據 的基本假定。」W. Bennis 和 M. Mishe 則將再造工程定義為「透過挑戰既有的信條、習慣及活動， 創新地將資本與人力資源等，重新配置在跨功能的作業流程之中。」E. Crego 和 P. Schiffrin 則 從「顧客至上」的角度出發，認為再造工程是「以員工為中心的組織變革策略、系統和架構，由內 而外地重新改造組織，俾利於創造全面性的顧客價值。」（引自孫本初，民 90︰385-386）。 雖然上述幾項定義有些差異，但如果加以仔細比較分析，還是可以歸納出以下幾項主要內涵︰ A.組織從事再造工程的目的，在於期望能夠有效且顯著地改善組織的績效結果。 B.在方法上，不管是把重點放在組織架構、人力資源，或是其他管理功能項目上，都強調必須透過 整個作業流程的根本變革，才能獲致預期的效果。 C.除此以外，從 Hammer、Champy 到 Crego、Schiffrin 等學人，都注意到整個市場的走向，已經由 過去以廠商為導向轉為以顧客為優先，亦即，任何組織如果想要取得產品在市場上的競爭優勢，就

必須重視顧客導向的生產及服務理念。 因此，配合著再造工程，政府單位必須配合組織的策略發展方向，進行一系列的流程改造，人 力改造與組織改造。組織發展（如表 2 組織發展五階段）是一種複雜之事件網路，用來提升組織成 員管理其組織文化的能力、加強解決問題之能力，及協助組織適應其外在的環境。組織發展不是個 容易定義之單一理念，而只是方便上的術語，用來涵蓋各種管理改革之活動。組織發展所介入之範 圍很廣，從組織在結構和制度上之改革，至心理輔導活動，其執行之目的在於適應外在環境的變遷， 以改善組織之效能與員工之福祉。

表 表表 表 2:組織發展之五階段組織發展之五階段組織發展之五階段組織發展之五階段 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 管理型態 危機管理 目標管理 專案管理 方針管理 策略管理 危機種類 領導危機 自主危機 控制危機 硬化危機 瓦解危機 管理現象 各作各的 高階負責低 階服從 制度化管理 模式化管理 關係企業 大 規 模 組織成長 創造力 向心力 命令 授權 協調 合作 組織架構 單兵組織 官僚組織 扁平組織 組群組織 模糊組織 成長期別 創立期 管制期 授權期 整合期 創業期 小 規 模 幼稚期 成熟期 目前世界各國政府組織體制的發展，約有下列之趨勢：（一）提昇行政效率，避免層級過多。（二） 地方政府之自主性、職能性越來越大。（三）行政區域不斷進行合併、擴大。（四）都會區政府 之形成與設置。（五）建立小而能的新政府，讓民間參與公共事務。 （ （ （ （2））））各國各國各國各國行政組織再造的行政組織再造的行政組織再造的行政組織再造的現況現況現況現況 在面對全球劇烈競爭的今天，為接受二十一世紀的政治、經濟、文化以及社會的各項挑戰，除 英、美、澳、日等各民主先進國家紛紛厲行上述政府體制改革與組織精簡 有關民主先進國家之政府組織體制改革情形而言，英國近年來已將電力、天然氣、自來水、飛 行器等 GDP 不到一成的國有企業之三分之二民營化；加拿大政府從 38 個部會精簡為 23 個，且從 1995 年至 1998 年之三年間，從 32 萬之政府職員中刪減 4 萬 5 千人，精減幅度達百分之十四；美國 從 1993 年至 1999 年間刪減公務人員二十七萬九千人；韓國於 1994 年 12 月將原有之 22 個院、部、 處整理為 20 個，並刪減了 1000 個以上之職位，澳洲政府從 28 個部會精簡為十八個部會。而日本 係自橋本龍太郎籌組內閣後，隨即於 1996 年 11 月 19 日成立首相直屬機關－「行政改革會議」，

並兼任會長，同時邀請勞工組織、學術界產業界及媒體代表計十三人擔任委員，歷經五十多次會商 後，於 1997 年 12 月 3 日提出精簡政府組織之最終報告，該次改革係以中央省廳重編為主，其改革 重點包括簡化過度肥大的政府組織、嚴格抑制公務員人數、廢止不必要的管制、調整政府與民間的 任務分擔、適度授權地方政府、資訊公開以及提高國民參與等，期發展以活絡民間經濟及促進對外 經濟關係為主軸之產業經濟，並確保能源（包括原子能）之安全供給，實現符合 21 世紀需要的效 率化行政。而有關省廳重組的法律依據「中央省廳改革基本法」係於 1998 年 6 月 23 日公佈施行， 並已於 2001 年一月成功完成將中央政府的二十一府廳精簡合併為十二府廳，並且大量精簡公務人 員達百分之二十五。 近年來我國政府的再造工程，始之於民國八十七年元月二日行政院第二五六○次會議通過的「政 府再造綱領」，並於同月十四日頒佈執行，以「引進企業管理精神，建立一個創新、彈性、有應變 能力的政府，以提升國家競爭力」作為總目標，希望藉由「組織再造」、「人力服務再造」與「法 制再造」三個大方向，以「組織精簡、靈活，建立小而能的政府；人力精實，培養熱誠幹練的公務 員；業務簡化、興利，建立現代化、高效率的法令制度」作為行動的方針，達到「重塑公務人員形 象，提升社會地位；調整政府角色，擴大民間參與；靈活彈性組織人力，增強應變能力；鬆綁法規， 簡化流程，貫徹便民精神；強化服務品質，顯著提升民眾滿意度；健全政府財政，提高資源管理績 效」之目的，滿足民眾對政府職能擴大的企望（行政院，1998）。 （ （ （ （3））））組織再造的組織再造的組織再造的組織再造的配套措施配套措施配套措施配套措施 從整體經濟的發展來看，民營化也許是一條必須走的道路，但必須有完善的配套措施才能達到 公營事業民營化所揭櫫的目的，以中油的民營化為例，油品的自由化對於企業的競爭與國家經濟的 發展固然有所助益，但在經濟景氣極端不景氣的今天，對於公營事業的員工則非良策，因為自由化 所帶來的競爭行為，將迫使失業的情形更為嚴重，政府過去在推動民營化的過程中，大都能符合「公 營事業移轉民營條例」的規定，對離職或資遣的員工以就業輔導或第二專長訓練的方式，使因民營 化而離職後的員工仍得於找到不錯的工作，而今，公營事業因民營化而離職的員工卻只能自求多 福，勞工缺少了一分的保障，社會便增加了十分的問題；另方面，有些公營事業並非由經濟部所掌 控，故其民營化的策略可能不適合該產業的執行，如國營銀行的職員大都具有公務人員的資格，中 華電信亦有九成五以上的員工具有高普考的資格，其與公營會轄下的中船或中油等單位的員工大都 由約雇或約聘的性質不同，其組成差異亦大，因此，公營事業的民營化政策在員工的配套措施上， 佔了相當程度的重要性。 政府改造的目標簡單來說可為興利創新的服務機制與彈性精簡的行政組織，可以使組織更彈性 化，以目前行政院的人力再造工程中的員額精簡策略，配套的措施如下列 6 點: 1)鼓勵優惠離退， 2)改變退休制度，3)專長轉換訓練，4)輔導轉業諮商及訓練，5)積極推動業務委外，6)積極推動民營 化。 政府改造後的員額與政府組織機關民營化、法人化的數目息息相關，目前尚無法具體估算，許多由 政府機關執行的業務將以民營化或委外辦理，但被整併或調整機關的員工並不見得就會被裁掉，也

可能轉變為民營企業員工。在針對公務人員保障配套措施中，有下列 4 點: 1)研擬行政院組織調整 員工權益保障方案（草案），2)待遇採補足差額，3)優惠退休、資遣規定，4)保險補償。 以中油公司民營化為例，石油工會於民國九十一年十一月十八日動員 2000 多名會員，到立法 院抗議陳情，此期間由石油工會與民進黨民營化九人小組就民營化事宜進行協商並承諾協助處理中 油公司民營化過程中，關於保障員工權益相關問題。其中，在協商的內容，工會無法接受應重新檢 討民營化政策，因為認為目前政府的民營化模式缺乏誠信基礎，希望先能就員工權益保障事宜切入 協商。由此例可知，在民營化的過程中與員工的溝通與協調是很重要的，並且建立於雙方的互信基 礎上。

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為使計畫順利進行，爰依據嘉義林管處人事室所提供之資料，規劃問卷及訪談行程（如表 1）， 並依據年齡、職工別、年資等因素考量，依照訪談當天出席的人員隨機抽樣訪談。以下僅就問卷分 析及訪談記錄，臚列如下 表 表 表 表 1：：：嘉義林管區問卷及訪談行程：嘉義林管區問卷及訪談行程嘉義林管區問卷及訪談行程嘉義林管區問卷及訪談行程 日期 問卷 訪談 備註 林管處鐵路課所有同 仁（含技術士）共 17 人 工：3 人 職：1 人 嘉義車庫所有同仁 （含技術士）共 26 人 工：5 人 職：2 人 9/28 下午下午下午下午 （2:00-5:30） 嘉義車庫（修）所有 同仁（含技術士） 共 25 人 工：6 人 職：0 人 1. 請派員協助引領到各該地點，及確認同仁 身份。 2. 合計共發出問卷 68 份。訪談 17 位。 3. 每人訪談時間約 15-20 分鐘。 4. 訪談進行方式：以當天上班者，約以 25％ 比例，進行隨機抽籤，決定人選。被抽中 受訪談者先進行訪談，其餘人員作問卷。 9/29 上午上午上午 上午 (9:00-12:00) 北門車站所有同仁 （含技術士）共 21 人 工：4 人 職：1 人 1. 請派員協助引領到各該地點，及確認同仁 身份。 2. 合計共發出問卷 21 份。訪談 5 位。 10/5 上午上午上午上午 (9:00-11:00) 竹崎監工區所有同仁 （含技術士）共 25 人 工：6 人 職：1 人 1. 請派員協助引領到各該地點，及確認同仁 身份。 2. 合計共發出問卷 25 份。訪談 7 位。 奮起湖車站所有同仁 （含技術士）共 7 人 工：1 人 職：1 人 10/5 下午下午下午下午 (2:00-5:30) 奮起湖監工區所有同 仁（含技術士）共 25 工：6 人 職：1 人 1. 請派員協助引領到各該地點，及確認同仁 身份。 2. 合計共發出問卷 33 份。訪談 9 位。

人 阿里山車站所有同仁 （含技術士）共 24 人 工：4 人 職：2 人 阿里山監工區所有同 仁（含技術士）共 22 人 工：5 人 職：1 人 10/6 全天全天全天全天 阿里山車庫所有同仁 （含技術士）共 16 人 工：3 人 職：1 人 1. 請派員協助引領到各該地點，及確認同仁 身份。 2. 合計共發出問卷 62 份。訪談 16 位。 全部合計 問卷 208 份。訪談 54 位。 一 一 一 一、、、、 問卷問卷問卷問卷的設計與執行的設計與執行的設計與執行的設計與執行 （ （ （ （一一一一））））研究對象研究對象研究對象研究對象 本研究的研究目的之一，在於找出員工對於民營化相關的價值觀及變革的認知及態度，以做 為嘉義林管區在民營化安置計劃策略擬定與人員配置之參考。因此本研究是以民營化所可能 影響之全體相關人員為研究的母體，範圍含蓋林管區鐵路課、嘉義車庫、嘉義車庫(修)、北 門車站、竹崎監工區、奮起湖車站、奮起湖監工區、阿里山車站、阿里山監工區、阿里山車 庫之所有員工。問卷調查的對象乃針對於目前森林鐵路現有職員 44 人，及士級人員 164 人， 共為 208 人。 （ （ （ （二二二二））））問卷設計問卷設計問卷設計問卷設計 本研究問卷設計內容包含 4 個面向: a) 民營化後相關事項(如:工作權保障、工作量及壓力、新經營團隊的管理方式、營運績 效、發展方向)。 b) 員工對進行民營化變革的認知。 c) 瞭解實施民營化變革的態度及所存的憂慮。 d ) 民營化後個人的安置意願及員工權益保障的關心事項。 前三個面向均採用李克特(Likert)五點尺度量表，由填答者主觀認知進行勾選，分別進行 1 分 至 5 分的計分，1 代表「非常同意」或「非常關心」、2 代表「同意」或「關心」、3 代表「普 通」、4 代表「不同意」或「不關心」、5 代表「非常不同意」或「非常不關心」。此 4 個面向 分別在問卷中的第一至第三部份以多元的構面呈現在相關的構念中。 由於在此專案中，民營化後個人的安置意願為重點項目，因此在問卷的第四部份針對民營化 後的個人安置意願，以及所選擇的安置計劃做調查，並對於辦理所選之安置計劃的時程以及 在各項安置計劃中員工權益保障的方案中，詢問個人主觀的認知重要的次序。

最後一部份為人口統計變項，內容共有八項，目的是為了檢測人口統計變項對民營化認知的 差異及選擇安置計劃的差異。這八項基本資料為: 1. 受訪者的性別、2.受訪者的年齡、3. 受 訪者的學歷、4. 受訪者的工作職務與職稱、5.受訪者的服務的單位、6. 受訪者在本林管處的 服務的年資、7. 受訪者擔任公職的年資、8.受訪者的婚姻狀況。(原始問卷請參考附錄 A) （ （ （ （三三三三））））樣本資料收集樣本資料收集樣本資料收集樣本資料收集 本研究以現場轉發或郵寄的方式進行問卷的發放。 （ （ （ （四四四四））））問卷回收情形問卷回收情形問卷回收情形問卷回收情形 本研究共發出 198 份問卷，回收 164 份，回收率達 83%。為求慎重，均先檢視每份問卷的填 答情形，發現填答不全及固定式反應者共有 8 份，均予以刪除，共得有效問卷 156 份，佔寄 出問卷的 79%。 各單位回收之情形，如表 2 所示。 表 表 表 表 2 ：：：：實際實際實際實際問卷回收情形問卷回收情形問卷回收情形 問卷回收情形 工作站別 發出問卷數 回收問卷數 有效問卷數 有效問卷回收率 鐵路課 13 13 13 100% 嘉義車庫 26 23 22 85% 嘉義車庫(修) 25 23 20 80% 北門車站 17 11 11 65% 竹崎監工區 24 23 21 88% 奮起湖車站 7 2 2 29% 奮起湖監工區 25 25 25 100% 阿里山車站 24 18 18 75% 阿里山監工區 21 16 15 71% 阿里山車庫 16 10 9 56% 總計 198 164 156 79% 二 二 二 二、、、、問卷的問卷的問卷的問卷的分析結果分析結果分析結果分析結果 1. 基本資料分析基本資料分析基本資料分析 基本資料分析 由問卷回收情形可知(見表 3)，本研究所得樣本，就性別部分就性別部分就性別部分就性別部分，男性部份有 149 人、女性則 有 6 人。在年齡方面在年齡方面在年齡方面在年齡方面，不滿 30 歲的有 4 人、30-39 歲的有 34 人、40-49 歲的有 46 人、50-59 歲的有 65 人、60 歲以上有 4 人。在教育程度方面在教育程度方面在教育程度方面在教育程度方面，國中(含)以下有 23 人、高中職有 60 人、專科有 42 人、大學以上有 25 人。服務年資方面服務年資方面服務年資方面服務年資方面，5 年以下有 25 人、6-15 年有 36 人、 16-25 年有 51 人、26-35 年有 41 人、36-45 年有 1 人。公職年資方面，5 年以下有 101 人、 6-15 年有 15 人、16-25 年有 20 人、26-35 年有 17 人、36-45 年有 1 人。在婚姻狀況方面在婚姻狀況方面在婚姻狀況方面，在婚姻狀況方面 已婚有 135 人、未婚有 8 人、其他有 7 人。

表 表表 表 3: 樣本的基本資料分佈樣本的基本資料分佈樣本的基本資料分佈樣本的基本資料分佈 人口統計變項 類別 樣本分佈情形 百分比 男性 149 96.1% 性 別 女性 6 3.9% 20-29 歲 4 2.6% 30-39 歲 34 22.2% 40-49 歲 46 31.1% 50-59 歲 65 42.5% 年 齡 60 歲以上 4 2.6% 國中(含)以下 23 14.7% 高中職 60 38.5% 專科 42 26.9% 教育程度 大學以上 25 16.0% 5 年以下 25 16.2% 6-15 年 36 23.4% 16-25 年 51 33.1% 26-35 年 41 26.6% 服務年資 36-45 年 1 0.6% 5 年以下 101 65.6% 6-15 年 15 9.7% 16-25 年 20 12.8% 26-35 年 17 10.9% 公職年資 36-45 年 1 0.6% 已婚 135 90.0% 未婚 8 5.3% 婚姻狀況 其他 7 4.7% 2. 信度信度信度 信度 信度是測量的可靠性，係指測量結果的一致性或穩定性。測量的信度原理，建立在分析測 驗分數的變異理論之上。對於某個變項的測量，分數係落在一定的範圍內，因此可以獲得 一個該變項的離散量數，變異數。簡單的說，信度指測量結果的穩定程度，亦即指對同一 事物進行兩次或兩次以上的測量，其結果的相似程度。信度係數介於 0 與+1 之間，數值越 大，信度越高。在毫無誤差的情況之下，真實分數的變異即等於變項的總變異量，可以得 到+1 的信度係數。反之，信度為 0 表示變項的總變異量完全由隨機誤差變異所造成，測量 分數完全沒有可信度。 本研究針對問卷的前三部份皆進行變數認知的信度檢驗，並採用一般最常用的 Cornbach’s α 係數做為信度的評量。α 係數越高，表示一致性愈高，即測量工具的信度愈高。依據 Wortzel (1979)的看法，Cornbach’s α 的值介於 0.70 至 0.98 之間，是屬於高信度，而若低於 0.35 則 必須拒絕使用。此研究所使用的問卷在第一部份的 Cornbach’s α 的值為 0.86，第二部份 Cornbach’s α 的值為 0.92，第三部份 Cornbach’s α 的值為 0.90，整體問卷的 Cornbach’s α 值為 0.83。因此有高度的信度。

效度即測量的正確性，指測驗或其他測量工具確能測得其所測量的特質或功能之程度。簡 單的說，效度即量表內容是否涵蓋所要衡量的構念。測量的效度愈高，表示測量結果愈能 顯現其所欲測量對象真正特徵。同時，在考慮效度之時，必須顧及其測量目的與特殊功能， 使測量所測得的結果，能夠符合該測量的初始目的。 評估效度的方法有判斷法與實徵法兩個策略，前者著重於測量測量特性與質的評估，通常 經由研究者對於資料的主觀判讀，缺乏實證性數據的支持，實徵法則根據具體客觀的量化 指標來進行效度的評估。 內容效度，反映測量工具本身內容廣度的適切程度。表面效度指測量測量工具在外顯形式 上的有效程度。為一群評定者主觀上對於測量工具外觀上有效程度的評估。本研究之表面 效度與內容效度的評定者為 3 位實務界之專家將 25 個題項，按構面的概念性意義進行分類。 4. 民營化後員工民營化後員工民營化後員工民營化後員工的心理調適及變革認知的因素萃取的心理調適及變革認知的因素萃取的心理調適及變革認知的因素萃取的心理調適及變革認知的因素萃取 本研究重點在於探討民營化後員工的心理調適及變革的認知。為了以較少的因素構面，來 表現原先的資料結構，而又能保存原有資料結構所提供的大部份資訊，因此用因數分析法 來萃取員工的心理調適及變革認知的因素。 因素分析是將一群互為相關的變數濃縮或簡化為少數互相獨立的因素構面。其假定各變數 間之所以相關，是因為有少數影響這些不同變數的基本因素存在，因素分析主要的作用就 在於設法發現那些共同基本因素。 本研究採用因素分析法中的主成份分析法，萃取特徵值大於 1 的因素，且選取因素負荷量 0.5 以上的變數。並以最大變異法進行「直交轉軸」，使所得之因素結構更為明確，易於解 釋，以決定因素項目命名的參考，並萃取出影響員工心理調適及變革認知的重要因素。 由表 4 可以看出，以特徵值=1.0 為萃取標準，得到五個主要因素，總共可解釋 73.912%的 變數變異量。第一個因素可以解釋 22.68%的變數變異量。第二個因素可解釋 16.713%的變 數變異量。第三個因素可解釋 15.915% 的變數變異量。第四個因素可解釋 12.75%的變數變 異量。第五個因素可以解釋 5.854%的變數變異量。 透過表 5「轉軸後的成份矩陣」，抽取直交轉軸後大於 0.5 以上的因素負荷量做為解釋因素。 每一個因素所包含的題目內容及其因素負荷量，相類似的題目構成某一特定的因素，因此 因素的名稱可以藉由題目內容來決定。因素的命名由因素中所包含之重要因素來決定。在 表 5 中，可以看出因素分析轉軸後的成份矩陣，共可分為五個因素，第一個因素第一個因素第一個因素所包含的第一個因素 面向包括民營化後的薪資福利、工作地點與工作性質的變動、憂慮喪失公務員的身份、認 為民營化為高層所決定，缺乏員工之意見、工作量會增加、淪為財團化、新工作適應、專 長不符的問題。第二個因素第二個因素第二個因素中所包含的面向包含在民營化的過程中訊息傳遞、員工保障內第二個因素 容的了解、安置計劃的了解、說明會的溝通管道、轉業輔導、員工權益確保的問題。第三第三第三第三 個因素 個因素個因素 個因素所包含之面向為民營化後公司的經營彈性、是否可以提高阿里山鐵路及遊樂區的競

爭力、人員是否有效率、是否可以增加服務品質、員工才能是否得以發揮的問題。第四個第四個第四個第四個 因素 因素因素 因素所包括的面向為民營化後公司的營運績效、未來的發展方向、新管理方式的問題。第第第第 五個因素 五個因素五個因素 五個因素中所包含的兩個面向為員工本身的工作保障權、及工作量及壓力的問題。 解說總變異量 解說總變異量 解說總變異量 解說總變異量 6.515 26.059 26.059 6.515 26.059 26.059 5.670 22.680 22.680 5.262 21.046 47.106 5.262 21.046 47.106 4.178 16.713 39.393 3.451 13.805 60.911 3.451 13.805 60.911 3.979 15.915 55.308 2.137 8.547 69.458 2.137 8.547 69.458 3.187 12.750 68.058 1.114 4.454 73.912 1.114 4.454 73.912 1.464 5.854 73.912 .926 3.703 77.615 .877 3.510 81.124 .596 2.383 83.507 .486 1.944 85.451 .419 1.676 87.127 .408 1.633 88.759 .374 1.496 90.255 .365 1.461 91.717 .296 1.185 92.902 .275 1.102 94.003 .258 1.032 95.035 .231 .923 95.958 .218 .870 96.828 .171 .685 97.513 .159 .635 98.148 .142 .569 98.717 .114 .454 99.171 9.220E-02 .369 99.540 7.057E-02 .282 99.822 4.439E-02 .178 100.000 成份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 總和 變異數的% 累積% 總和 變異數的% 累積% 總和 變異數的% 累積% 初始特徵值 平方和負荷量萃取 轉軸平方和負荷量 萃取法：主成份分析。 表 表表 表 4444：：：：

Rotated Component Matrix Rotated Component Matrix Rotated Component Matrix Rotated Component Matrix aaaa

.886 -.104 -.114 .128 .862 .117 .837 -.141 .237 .803 .261 .777 -.159 -.185 .140 .773 -.235 .750 -.178 -.119 .727 .214 -.243 .193 -.241 .675 .120 .261 -.314 .841 .168 .128 .835 .102 -.113 .824 -.183 -.199 .770 .289 -.106 .732 .368 .112 .717 .385 .103 .226 .865 -.105 .221 .844 .124 .840 -.118 -.114 .215 .830 .120 .382 .765 .101 .936 .101 .927 .131 .887 .105 .298 .755 -.115 -.117 .538 .582 薪資福利差 工作地點性質變動 無協調溝通 喪失公務員身份 高層決定缺乏員工意見 工作量增加 淪為財團化 新工作適應 專長不符 訊息傳遞 員工保障內容了解 安置計劃了解 說明會溝通 重視轉業輔導 員工權益確保 經營彈性 競爭力提高 人員有效率 服務效率品質提高 才能發揮 營運績效 發展方向 新管理方式 工作保障權 工作量及壓力 1 2 3 4 5 Component

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Rotation converged in 6 iterations. a. 因此本研究依據每一共同因素中負荷量較大之變數性質，加以命名出以下五個因素: 因素一: 民營化後之公司制度、福利及工作壓力的問題 因素二: 民營化過程中員工權益保障的訊息溝通與輔導 因素三: 民營化後民營公司對阿里山鐵路及森林遊樂區的經營彈性及競爭力之考量 因素四: 民營化公司對阿里山鐵路及森林遊樂區的管理及營運績效、發展方向之考量 因素五: 民營化過程中的工作保障權及民營化後在原職的工作量及壓力之問題 5. 安置計劃的分析安置計劃的分析安置計劃的分析安置計劃的分析 針對本研究問卷的第四部份問及個人對於目前所提供的安置計劃的選擇之分析，如表 6 的 分析結果，156 位受訪者對於所提供的安置計劃計有 178 個答案，由於在填答時有些受訪 者同時填答兩個以上的方案，表示仍有部份受訪者對此安置計劃的選擇仍還沒有完全的確 定。另外也有部份受訪者在這部份的問項中是沒有填答的，因此也會有缺失值的產生。沒 填答者當中，有些是因為尚未決定何種方案，所以選擇暫不填答。 選擇退休退休退休的 52 人中，佔全體 178 個選擇的 29.2%，占總人數 34.2%。 退休 選擇資遣資遣資遣的 6 人中，佔全體 178 個選擇的 3.4%，占總人數的 3.9%。 資遣 選擇留任原單位留任原單位留任原單位的 80 人中，佔全體 178 個選擇的 44.9%%，占總人數的 52.6%。 留任原單位 選擇轉任公家機關轉任公家機關轉任公家機關的 33 人中，佔全體 178 個選擇的 18.5%，占總人數的 21.7%。 轉任公家機關 選擇轉任民營轉任民營轉任民營公司轉任民營公司公司的 7 人中，佔全體 178 個選擇的 3.9%，占總人數的 4.6%。 公司 表 表 表 表 5555：：： ：

表 表表 表6：：：安置計劃：安置計劃安置計劃 安置計劃 名稱 次數 應答人數百分比 應答次數百分比 退休 52 29.2 34.2 資遣 6 3.4 3.9 留任原 80 44.9 52.6 轉任公家 33 18.5 21.7 轉任民營公司 7 3.9 4.6 --- --- ---- 回應總數 178 100.0 117.1 附註: 4 個遺漏案例; 152 個有效案例 （ （（ （1）））何時辦理所選擇的安置計劃）何時辦理所選擇的安置計劃何時辦理所選擇的安置計劃 何時辦理所選擇的安置計劃 由表7至表11分別可以看出，受訪者計畫於何時辦理所選擇的方案。 在67人選擇何時辦理退休方案中(表7)，其中有50人 (佔74.6%)選擇馬上自願辦理退 休，並領取加發7個月之俸給總額之慰助金（含1個月預告工資）；6人 (佔9%)選擇於 民營化後一年內辦理退休，並已經充分瞭解每延後1個月退休，減發1個月乘以十二分 之七餉給總額之慰助金，且不含1個月預告工資；10人 (佔14.9%) 選擇已屆命令退休 前7個月，依提前退休之月數發給慰助金。 何時辦退休 何時辦退休 何時辦退休 何時辦退休 1 .6 1.5 1.5 50 32.1 74.6 76.1 6 3.8 9.0 85.1 10 6.4 14.9 100.0 67 42.9 100.0 89 57.1 156 100.0 0 馬上辦 一年內 命令前 Total Valid 9 Missing Total

Frequency Percent Valid Percent CumulativePercent

在 39 人選擇何時辦理資遣方案中(表 8)，其中有 19 人(佔 48.7%)選擇馬上自願辦理資 遣，並領取加發 7 個月之俸給總額之慰助金（含 1 個月預告工資）； 6 人(佔 15.4%) 選擇於民營化營運後一年內辦理資遣，並已經充分瞭解每延後 1 個月資遣，減發 1 個 月乘以十二分之七餉給總額之慰助金，且不含 1 個月預告工資；14 人(佔 35.9%)選擇 將於最後期限辦理資遣。 表 表 表 表 7777：：： ：

何時辦資遣 何時辦資遣何時辦資遣 何時辦資遣 19 12.2 48.7 48.7 6 3.8 15.4 64.1 14 9.0 35.9 100.0 39 25.0 100.0 117 75.0 156 100.0 馬上辦 一年內 命令前 總和 有效的 9 遺漏值 總和 次數 百分比 有效百分比 累積百分比 在 97 人選擇何種留任原機關計劃中(表 9)，44 人 (佔 45.4%)選擇內部調整安置；7 人 (佔 7.2%)選擇職系轉換；22 人 (佔 22.7%)選擇區外保安林人力；24 人 (佔 24.7%)選 擇鐵路課配置人員。 何種留任 何種留任 何種留任 何種留任 44 28.2 45.4 45.4 7 4.5 7.2 52.6 22 14.1 22.7 75.3 24 15.4 24.7 100.0 97 62.2 100.0 59 37.8 156 100.0 內部調 職系轉換 林班巡視 鐵路課 總和 有效的 9 遺漏值 總和 次數 百分比 有效百分比 累積百分比 在 63 人選擇轉任其他公務機關計劃中(表 10)，58 人(佔 92.1%)選擇調任/移撥其他相 關業務公務機關 (含農委會所屬之機關)；5 人 (佔 7.9%)選擇其它非相關業務之公務 機關。 何種轉任 何種轉任 何種轉任 何種轉任 58 37.2 92.1 92.1 5 3.2 7.9 100.0 63 40.4 100.0 93 59.6 156 100.0 其他公務 其他非相官關機關 總和 有效的 9 遺漏值 總和 次數 百分比 有效百分比 累積百分比 在 22 人選擇轉任民營公司計劃中(表 11)，12 人(佔 54.5%)選擇轉任民營公司；10 人 (佔 45.5%) 選擇其他。 表 表 表 表 8888：：： ： 表 表 表 表 9999：：：： 表 表 表 表 101010：10：： ：

何種民營 何種民營 何種民營 何種民營 12 7.7 54.5 54.5 10 6.4 45.5 100.0 22 14.1 100.0 134 85.9 156 100.0 轉任民營 其他 總和 有效的 9 遺漏值 總和 次數 百分比 有效百分比 累積百分比 （ （（ （2）））各安置計劃員工權益保障的方案）各安置計劃員工權益保障的方案各安置計劃員工權益保障的方案 各安置計劃員工權益保障的方案 a.退休退休退休退休 由表 12 中 85 位受訪者，對於退休員工權益保障的方案首選為退休優惠之加發規定， 佔 58.8%；第一順位選擇保險補償共有 22 人，佔 25.9%；第一順位選擇福利年資有 13 人，佔 15.3%。 表 表表 表12: 退休員工權益保障方案的排序退休員工權益保障方案的排序退休員工權益保障方案的排序 第一順位退休員工權益保障方案的排序 第一順位第一順位第一順位 名稱 次數 應答人數百分比 應答次數百分比 退休加發之規定 50 58.8 60.2 福利年資 13 15.3 15.7 保險、補償 22 25.9 26.5 --- --- --- 回應總數 85 100.0 102.4 附註：73 個遺漏案例; 83 個有效案例 由表 13 中 67 位受訪者，對於退休員工權益保障的方案在所有第二順位的選擇中， 第二順位首選為福利年資共有 31 人，佔 46.3%；第二順位選擇保險、補償有 22 人， 佔 32.8%；第二順位選擇退休加發之規定有 14 人，佔 20.9%。 表 表 表 表13: 退休員工權益保障方案的排序退休員工權益保障方案的排序退休員工權益保障方案的排序退休員工權益保障方案的排序 第二順位第二順位第二順位第二順位 名稱 次數 應答人數百分比 應答次數百分比 退休加發之規定 14 20.9 20.9 福利年資 31 46.3 46.3 保險、補償 22 32.8 32.8 --- --- --- 回應總數 67 100.0 100.0 附註：89 個遺漏案例; 67 個有效案例 由表 14 中 62 位受訪者，對於退休員工權益保障的方案之第三順位首選為保險、補 償有 28 人，佔 45.2%；第二順位選擇福利年資共有 22 人，佔 35.5%；第二順位選 擇退休加發之規定有 12 人，佔 19.4%。 表 表 表 表 111111：11：：：

表 表 表 表14: 退休員工權益保障方案的排序退休員工權益保障方案的排序退休員工權益保障方案的排序退休員工權益保障方案的排序 第三順位第三順位第三順位第三順位 名稱 次數 應答人數百分比 應答次數百分比 退休加發之規定 12 19.4 19.4 福利年資 22 35.5 35.5 保險、補償 28 45.2 45.2 --- --- --- 回應總數 62 100.0 100.0 附註：94 個遺漏案例; 62 個有效案例 綜合表 12 至 14，可以看出第一優先首選的退休員工的權益保障部份，退休優惠加 發之規定為第一首選，第二順位的首選為福利年資，第三順位之首選為保險補償。 b.資遣資遣資遣資遣 由表 15 中 54 位受訪者，對於資遣員工權益保障的方案首選為資遣優惠之加發規定 有 24 人，佔 44.4%；福利年資的計算方式與保險給付在第一順位中佔同等的重要 皆為各 12 人，各佔 22.2%；有 6 人選擇就業輔導為第一順位，佔 11.1%。 表 表表 表15：：： 資遣： 資遣資遣員工權益保障方案的排序資遣員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序 第一順位員工權益保障方案的排序 第一順位第一順位第一順位 名稱 次數 應答人數百分比 應答次數百分比 優惠加發 24 44.4 44.4 福利年資 12 22.2 22.2 保險給付 12 22.2 22.2 就業輔導 6 11.1 11.1 --- --- --- 回應總數 54 100.0 100.0 附註：102 個遺漏案例; 54 個有效案例 由表 16 中 45 位受訪者，對於資遣員工權益保障的方案之第二順位首選為福利年資 有 16 人，佔 35.6%；第二順位選擇優惠加發與保險給付所佔之比率與人數是相同的， 皆各有 13 人，28.9%；第二順位選擇就業輔導有 3 人，佔 6.7%。 表 表表 表16：：：資遣：資遣資遣員工權益保障方案的排序資遣員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序 第二順位員工權益保障方案的排序 第二順位第二順位第二順位 名稱 次數 應答人數百分比 應答次數百分比 優惠加發 13 28.9 28.9 福利年資 16 35.6 35.6 保險給付 13 28.9 28.9 就業輔導 3 6.7 6.7 --- --- ---

回應總數 45 100.0 100.0 附註：111 個遺漏案例; 45 個有效案例 由表 17 中 41 位受訪者，對於資遣員工權益保障的方案之第三順位首選為福利年資 有 19 人，佔 46.3%；第三順位選擇保險給付有 13 人，佔 31.7%；第三順位選擇優 惠加發有 5 人，佔 12.2%；第三順位選擇就業輔導有 4 人，佔 9.8%。 表 表 表 表17：：：：資遣資遣資遣資遣員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序 第三順位第三順位第三順位第三順位 名稱 次數 應答人數百分比 應答次數百分比 優惠加發 5 12.2 12.2 福利年資 19 46.3 46.3 保險給付 13 31.7 31.7 就業輔導 4 9.8 9.8 --- --- --- 回應總數 41 100.0 100.0 附註：115 個遺漏案例; 41 個有效案例 由表 18 中 19 位受訪者，對於資遣員工權益保障的方案之第四順位首選為就業輔導 有 10 人，佔 52.6%；第四順位選擇保險給付有 7 人，佔 36.8%；第四順位選擇優惠 加發有 2 人，佔 10.5 %；第四順位沒有受訪者選擇。 表 表 表 表18：：：：資遣資遣資遣資遣員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序 第四順位員工權益保障方案的排序 第四順位第四順位 第四順位 名稱 次數 應答人數百分比 應答次數百分比 優惠加發 2 10.5 10.5 保險給付 7 36.8 36.8 就業輔導 10 52.6 52.6 --- --- --- 回應總數 19 100.0 100.0 附註：137 個遺漏案例; 19 個有效案例 綜合表 15 至 18，可以看出第一優先首選的資遣員工的權益保障部份，資遣優惠加 發之規定為第一首選，第二順位及第三順位的首選為福利年資，而保險給付皆在第 二順位與第三順位中與福利年資相差不大，第四順位之首選為就業輔導。 c.留任原機關留任原機關留任原機關留任原機關 由表 19 中 91 位受訪者，對於留任原機關員工權益保障的方案，第一順位首選為專 長轉換訓練有 42 人，佔 46.2%；第一順位選擇員工前程規劃中為 35 人，佔 38.5%； 第一順位選擇心理的輔導與調適有 14 人，佔 15.4%。

表 表 表 表19：：：：留任留任留任留任員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序 第一順位第一順位第一順位第一順位 名稱 次數 應答人數百分比 應答次數百分比 心理輔導調適 14 15.4 15.4 員工前程規劃 35 38.5 38.5 轉換訓練 42 46.2 46.2 --- --- --- 回應總數 91 100.0 100.0 附註：65 個遺漏案例; 91 個有效案例 由表 20 中 74 位受訪者，對於留任原機關員工權益保障的方案，第二順位首選為員 工前程規劃有 30 人，佔 40.5%；第二順位選擇專長轉換訓練中為 29 人，佔 39.2%； 第二順位選擇心理的輔導與調適有 15 人，佔 20.3%。 表 表 表 表20：：：：留任留任留任留任員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序 第二順位第二順位第二順位第二順位 名稱 次數 應答人數百分比 應答次數百分比 心理輔導調適 15 20.3 20.3 員工前程規劃 30 40.5 40.5 轉換訓練 29 39.2 39.2 --- --- ---- 回應總數 74 100.0 100.0 附註：82個遺漏案例; 74個有效案例 由表 21 中 71 位受訪者，對於留任原機關員工權益保障的方案，第三順位首選為心理 的輔導與調適有 46 人，佔 64.8%；第三順位選擇專長轉換訓練中為 13 人，佔 18.3%； 第三順位選擇員工前程規劃有 12 人，佔 16.9%。 表 表表 表21：：：留任：留任留任員工權益保障方案的排序留任員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序 第三順位第三順位第三順位第三順位 名稱 次數 應答人數百分比 應答次數百分比 心理輔導調適 46 64.8 64.8 員工前程規劃 12 16.9 16.9 轉換訓練 13 18.3 18.3 --- --- --- 回應總數 71 100.0 100.0 附註：85 個遺漏案例; 71 個有效案例 綜合表 19 至 21，可以看出第一優先首選的留任原機關員工的權益保障部份，專長轉 換訓練為第一首選，第二順位的首選為員工前程規劃，第三順位之首選為心理的輔導 與調適。

d.轉任其他公務機關轉任其他公務機關轉任其他公務機關 轉任其他公務機關 由表 22 中，55 位受訪者，對於轉任其他公務機關員工權益保障的方案，第一順位首 選為如職系專長不符時，應給予專長轉換訓練有 30 人，佔 54.5%；第一順位選擇官 等職等應維持與原官等職等相當為 24 人，佔 43.6%；有 1 人選擇如無適當職缺，願 意以低一職等任用佔 1.8%。 表 表 表 表22：：：：轉任轉任轉任轉任員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序 第一順位第一順位第一順位第一順位 名稱 次數 應答人數百分比 應答次數百分比 官職等維持 24 43.6 43.6 以低任用 1 1.8 1.8 專長訓練 30 54.5 54.5 --- --- --- 回應總數 55 100.0 100.0 附註：101個遺漏案例; 55個有效案例 由表 23 中，29 位受訪者，對於轉任其他公務機關員工權益保障的方案，第二順位首 選為如職系專長不符時，應給予專長轉換訓練有 12 人，佔 41.4%；第二順位選擇官 等職等應維持與原官等職等相當為 8 人，佔 27.6%；有 9 人選擇如無適當職缺，願意 以低一職等任用佔 31%。 表 表 表 表23：：：：轉任轉任轉任轉任員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序 第二順位員工權益保障方案的排序 第二順位第二順位 第二順位 名稱 次數 應答人數百分比 應答次數百分比 官職等維持 8 27.6 27.6 以低任用 9 31.0 31.0 專長訓練 12 41.4 41.4 --- --- --- 回應總數 29 100.0 100.0 附註：127 個遺漏案例; 29 個有效案例 由表 24 中，26 位受訪者，對於轉任其他公務機關員工權益保障的方案，第三順位首 選為如無適當職缺，願意以低一職等任用有 17 人，佔 65.4%；第三順位選擇如職系 專長不符時，應給予專長轉換訓練為 6 人，佔 23.1%；有 3 人選擇官等職等應維持與 原官等職等相當佔 11.5%。 表 表 表 表24：：：：轉任轉任轉任轉任員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序員工權益保障方案的排序 第三順位第三順位第三順位第三順位 名稱 次數 應答人數百分比 應答次數百分比 官職等維持 3 11.5 11.5 以低任用 17 65.4 65.4 專長訓練 6 23.1 23.1 --- --- --- 回應總數 26 100.0 100.0