越南台商之組織變革及創新管理研究–以B公司為例

國立高雄大學國際高階經營管理碩士在職專班

碩士論文

越南台商之組織變革及創新管理研究–以

B 公司為例

A Study of Innovation Management and Organization

Change for Taiwanese Companies in Vietnam

- The Case of B Company

研究生：孫凡雅

撰

指導教授：李亭林

博士

I

致謝

因為工作的關係，工作需四處調整，很難有足夠長的時間在專心下來，兩年 前有幸在越南念高雄大學的 IEMBA，蒙各位師長不棄，僥天之幸，順利進入高 雄大學進修，實是此生最大快樂的事之一。感謝這二年的求學過程中，有如此多 的絕妙伙伴同窗相伴，共同聆聽師長的教誨，一起走過工作之餘上課的日子，當 為個人求學生涯中，最為充實與美好的一段時光。 感謝指導老師李亭林博士，從碩一第一次老師講授的科技管理課程，讓我們 從生活與工作中找到有趣的議題，作為我們持續研究的主要方向。 一如既往，雖然即將完成一個階段的學業課程，仍不免要期許自我與各位一 同奮鬥過的同學們，學海無涯，我們不應以此自滿，期待未來的日子，希望大家 雖然工作忙碌仍能再度回到學校，共同朝下一個階段邁進，並能再度接受老師的 指導，不僅是為了學位而努力，而是為了能吸收更多的知識而努力。 感恩曾經支持、鼓勵我的家人、同學、朋友和高大師長們，謹致上個人萬分 的謝意，衷心祝福。 謹致 孫凡雅 於國立高雄大學 民國一百八年八月

II

越南台商之組織變革及創新管理研究–以 B 公司為例

指導教授：李亭林博士 國立高雄大學亞太工商管理學所 學生：孫凡雅 國立高雄大學國際高階經營管理碩士在職專班

摘要

近年來，越南經濟發展迅速。外國公司正在增加對越南的投資。從經濟發展的角度 來看，隨著經濟的快速發展，企業所面臨的環境正在經歷快速變化，導致傳統產業以任 何形式追求創新應對，而組織變革是企業創新的主要支撐，兩者相輔相成，不可或缺。 以越南 B 公司為例，透過深入訪談是依照文獻資料分析成果，參考研究問題之所 需，總結訪談大綱，受訪的對象為個案公司之高階主管。探討組織變革與創新之間的關 係，並深入了解抵制組織變革的可能原因，阻礙創新。因此本研究探討個案公司在面對 外部環境新挑戰和競爭時，其內部該如何進行必要的變革與創新。本研究的研究目的， 在於個案公司組織變革的關鍵成功要素，以做為個案公司經營者策略之擬定與配置之參 考。本研究結果為創新管理、組織變革的關鍵在公司組織變革之前，需要向參與人員有 效的說明。在組織變革上公司應有計畫。在組織變革時，領導者需踴躍的參與。各單位 主管需要積極參與組織變革。在組織變革時，為各部門規定管理標準。組織變革公司需 要有前瞻性和計畫。主管需要具備好的領導特質。在創新管理，組織變革後，能為公司 提升市場競爭 建議 B 公司，如工作績效、 員工滿意度提升有效標準評量，組織成員在認知、感 知行為態度等各種面向的轉化，而其轉化的原因來自於領導者對於變革資源的提供與落 實，以及組織之間溝通的加強，需要關注到組織人員在整個組織變革情況下的心理狀態 與隨著階段性的變化過程，是影響組織變革成功與失敗的主要關鍵要素。B 公司能長久

III

經營與營運管理是可以制衡經營內在和外在環境轉變的方式，提高組織人員的服務與素 養，可以達到公司經營的目標，使得員工能愉快工作，也會影響客戶的滿意度，帶來組 織裡的公司文化獲得在越南永續經營與認同，會是建議組織化營運管理主要目的。 關鍵詞：組織變革，企業創新，組織管理，深度訪談

IV

A Study of Innovation Management and Organization

Change for Taiwanese Companies in Vietnam

- The Case of B Company

Advisor(s): Dr. Ting-Lin Lee

Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung

Student: Fan-Ya Sun

International Executive Master of Business Administration, National University of Kaohsiung

ABSTRACT

In recent years, Vietnam economy has been developing rapidly. Taiwan companies are increasing their investment in Vietnam. From the angle of economic development,

With the rapid economic development, the environment faced by the enterprises undergoing rapid change resulting in the industry who are pursuing innovation in any form to deal with, and organizational change is the main support of enterprise innovation, the two complement each other, indispensable.

Based on the Taiwanese in Vietnam company B as an example, through in-depth interviews, to explore the relationship between organizational change and innovation in and in-depth understanding of the possible causes of resistance to organizational change and hinder innovation. consist of literature review, the selection of interview questions required for this research, the design of interview outline, and the interviews with the intermediate-high level managers of the companies case-studied.

While facing new challenge and competition and generating essential changes with internal and external environment, the duty must push traditional change and all the purposes for all above described is certainly that: marked performance. The aim of this study is to identify the critical factors leading to the success of the organizational change of the investigated company and hence offer valuable information to the company operator for the

V formation and resource allocation

The results of this study summed up a number of sticking point influencing the success of the Innovation Management and organizational change, appropriate explanation offered by the company to all the personnel prior to the organizational change, the company having well planned on the organizational change, the positive participation of the promoter on the organizational change of the company, the active participation of high-level operator of the company in the organizational change, the corresponding stipulation of company about performance and management standard for every department in the organizational change, the perspective and tactics of the company with respect to the organizational change, the leader of the person who hits steps of the company participating in the organizational change actively, the excellent leadership of the higher management of the company, Can promote market competition for the company ,Suggested that B company, such as job performance, employee satisfaction, to promote effective criteria evaluation, organization members in the cognitive and perceptual behavior attitude and geared to the needs of the transformation and the transformation of the reason comes from the leader to change resources to provide and implement, and the strengthening of communication between organizations, the need to focus on the organizational personnel throughout the organization change state of mind and with the periodic changes in the process, is the main key elements affecting the organizational change success and failure.

B Company can be checks and balances of the operation and management of the business for a long time of inner and outer environment change, can improve the organization of service and quality, can achieve the purpose of the company, employees can work happy, also can affect customer satisfaction and organization of the company culture won a sustainable and identity in Vietnam, will be suggested that organizational operation management main purpose.

VI

目錄

致謝 ... I

摘要 ... II

ABSTRACT ... IV

目錄 ... VI

表目錄 ... VIII

圖目錄 ... IX

第一章 緒論 ...1

1.1 研究背景 ... 1 1.2 研究動機與目的 ... 2 1.3 研究問題 ... 3 1.4 研究流程 ... 3

第二章 文獻回顧 ...2

2.1 組織變革 (Organization change) ... 2 2.2 創新管理 ... 6 2.3 小結 ... 8 3.1 研究架構 ... 10 3.2 研究方法 ... 11 3.3 訪談大綱設計 ... 15 3.4 訪談對象 ... 17

第四章 個案分析 ... 18

4.1 個案 B 公司介紹 ... 18 4.2 B 公司的核心競爭力 ... 19 4.3 B 公司面臨的外在環境的推力與阻力 ... 20 4.4 外在環境對公司的影響與策略 ... 29

VII 4.5 個案公司的組織變革 ... 33 4.6 個案公司的創新管理 ... 40 4.7 個案公司的領導變革與創新 ... 46 4.8 個案公司的經營管理變革與創新 ... 47 4.9 個案公司未來長期的創新變革做法 ... 49

第五章 結論與建議 ... 51

5.1 結論 ... 51 5.2 建議 ... 53 5.3 研究限制 ... 53 5.4 未來研究建議 ... 54

參考文獻 ... 55

VIII

表目錄

表 3- 1 SWOT 分析與交叉策略 ... 15 表 3- 2 訪談大綱 ... 16 表 3- 3 本研究受訪個案資料表 ... 17 表 4- 1 越南勞工最低薪資 ... 25 表 4- 2 SWOT 分析 ... 30 表 4- 3 策略組合分析 ... 31 表 4- 4 個案公司主管創新管理執行技巧 ... 42

IX

圖目錄

圖 1- 1 研究架構 ... 4 圖 3- 1 研究架構 ... 10

1

第一章 緒論

近年來全世界製造業環境競爭激烈，傳統產業組織發展應有效率的積 極推動變革進而創新，以提升競爭力。 領導者需要鼓勵並實施新的策略來進行組織變革，以提升其競爭優勢 來做為企業經營方針，並創造本身的核心能力，以及對顧客創造所需要的 價值，使組織成員降低對組織變革的抗拒，才能使企業成功的永續經營。 管理大師 Peter Drucker (1993)提出：「任一組織，不管是公司或者政 府和非營利組織，在 40～60 年後，當外在局勢面臨變遷的同時，都需要 重新思考本身進行的結構，如果它繼續以之前的方式進行，因此將會失去 管理和控制」。在組織變革中，個人或組織產生抗拒現象是無可避免的事， 這些變革的阻力會衝擊組織的所有層面，有效的組織必須能敏捷地適應這 些力量。然而，有些組織內部的力量卻會對組織變革形成阻力，從而壓迫 組織的生存，因此，變革是領導管理者的工作責任，積極了解抗拒之主要 原因，以消除抗拒心態，並參與人員凝聚變革執行力，順利推廣組織變革。 「創新管理」是指組織在於過程、產品服務等個方面，有創新發展的 特點，變化現況，以組織績效提昇的策略(林天祐、吳清，2003)。組織的 創新管理的策略是自主性創新，也是受迫性創新。企業管理許多創新的成 功例子，實驗證明創新管理對於組織發展的影響力與重要性。

1.1 研究背景

越南自九十年代開始逐步對外開放外資企業至越南本地投資，吸引了 包含台灣、美、英、韓、日等多國的企業到當地設廠。近五年來，越南國 內的勞動力短缺、人力和土地成本上漲以及環保意識提升，使得國內製造

2 業頻頻遇上經營上的瓶頸；再加上中國大陸的發展空間逐年下降，促使眾 多台灣企業選擇以越南作為企業發展的新基地。然而，越南雖然具備勞動 人口豐沛、政治相對穩定、土地成本較低等優勢；但是越南人卻是排他性 極高的民族。在以人力資源為企業發展核心的地區創業，提升組織員工素 質及管理就會成為企業強化競爭力的首要訴求，而創新管理的成效則直接 影響員工對企業的貢獻能力。因此本研究將探討台商企業如何在不同種族、 語言、文化、意識形態及價值觀的環境下進行管理，使得企業能夠在眾多 外資企業環繞的環境中生存。

1.2 研究動機與目的

在越南台商已具有規模及相當的管理能力及經驗，特別是 2018 年美 國對於中國的貿易戰關稅提升同時，使得原本在越南的台商受惠，獲得開 闊經營版圖的機會，但是絕大部份都是中小型傳統勞力密集企業，規模為 中小型居多，需要增加更多新的管理人員，隨著人員的增加，使得公司內 部新舊幹部的理念與做事風格不同，而影響老闆跟公司的走向判斷，以至 於浪費很多時間及金錢在修改公司管理及企業的競爭力政策，在經營擴展 的同時，需要創新管理能力及組織變革對策，使得企業永續生存，這是值 得探討管理課題。本研究將針對屬於傳統化工業個案公司－「B 公司」之 產業、競爭創新管理優勢策略選擇及組織之變革之實務運作為例深入探 討。 因此本研究目的有以下三點： 一、了解個案公司(產業)所面臨外在環境變遷時所面臨的推動力與阻 力。 二、這些外在環境的推動力與阻力造成個案公司何種影響？ 三、探討個案公司如何運用創新（流程、組織、…）以適應組織變革。

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1.3 研究問題

新世代員工因為日益月新的科技，變化令人難以捉摸的。過去舊世代 傳統一脈相傳的經驗談，我們不妨來台灣失落的十年、日本失落的三十年、 中國大陸近十年來的擴展、再看看東南亞新興勢力的崛起，台灣舊世代的 創業家及經營者需要有所警惕。誠如 Revival of the Fittest (Sull, 2003) 這本 書指出，當一個企業達到巔峰時，便容易產生組織的慣性，慣性通常出自 以往的成功，而變革是要組織放棄以為認知上是對的事情；因此，若環境 外在的變化，從想法到實踐也都要跟著轉型。《誰說大象不會跳舞》這邊 書上記載 IBM 的變革，領導者葛斯納 (Lou Gerstner) 發現公司裡鶴立雞群， 無法達成共識，阻擾進步。這本書帶動了全球一股創新變革的風氣。要創 新變革，就得面對衝突，組織變革創新管理不是一個新的話題，內容有管 理的步驟變革、組織結構上的變革和策略創新的變革，是必然的，首先要 有策畫變革的決心，才能執行組織變革，進一步完成管理步驟變革，不是 領導者本身就是他所信任的人就是公司內部的人執行改革，此人必定要熟 悉運行模式，又能維持中立與客觀，以奇異前總裁 Jack Welch 為例。但 是變革往往是極為痛苦的一種過程。要怎麼推動執行創新管理組織變革， 由誰來規劃執行創新變革等等議題，都是值得探討的。

1.4 研究流程

本研究流程首先擬定研究背景動機與研究目的，接著進行相關文獻的 整理蒐集與個案公司說明，之後建立訪談大綱說明，透過訪談方式收集資 料，以進行相關的問題 PEST SWOT & TOWS 分析，最後進行結論與建 議。

4 定義研究問題 相關文獻回顧 個案介紹 PEST 訪談與分析

SWOT & TOWS 訪談與分析

結論與建議 訪談大綱設計

2

第二章 文獻回顧

2.1 組織變革 (Organization change)

2.1.1 何謂組織變革

組織變革意味著組織環境必須進行更有效能的調整，組織變革遭受到 抗拒、抵制、反對是不可避免的。組織變革受到組織成員的抵制，由於組 織目標的達成有賴於團體合群及合作，若進行變革前欠缺良好的溝通、協 調與有效的教育訓練，容易使員工在內心和行動上產生抗拒。員工之所以 會抵制變革，是深怕自己在組織變革創新後，將會使本身已有的知識及技 術失去，而動搖在組織内的利益與地位，組織內的成員絕大多數重視其既 有的利益，在組織發生變革時，將會自我產生不確定未來的危機感，因此， 將造成組織成員的情緒不安，使得生產效率降低。故組織實施變革時，利 益關係人對於組織變革所帶來的認同或抗拒，是否影響到企業的發展，此 觀點乃值得為研究之議題。（取自 MBA 網路百科，2016） 1.組織文化持續且長遠的特質，讓組織本身對諸多的變革產生極力抗 拒。 2.公司文化常需很久時間才能形成，而一旦形成後，它便根深蒂固。 3.強迫的文化特別會抗拒變革，因為員工對原來的文化已經非常認 同。 組織變革(Organization change) 為組織隨著時間的轉變而與環境外在 所產生的連接模式、特性和狀態的變化 (Van de Ven & Poole, 1995, Rajagopalan, 1997) 所謂組織和環境外在的連接乃是組織為完成其目標，對

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內部資源進行的配置以及與環境互動的模式(Hofer & Schendel, 1978)；而與 外在環境連接模式的轉變又可分為下列二種：

1.組織自身對於策略內容的變動，而改變與外在環境的連結：如事業 範疇、資源配置、競爭優勢與綜效 (Hofer & Schendel, 1978)。

2.外部環境與組織變動進而造成組織策略內容的改變：這種策略的改 變 遍及策略的三個不同層度的階級，也就是事業體層級、企業層級、以 及總體事業層級(Fombrun, 1993; Ginsberg, 1988)，也就是說，組織變革若 不包含策略內容的改變，即不在此討論的範圍之內。此外， Galbraith(1989) 認為組織受到環境強烈的衝擊，而進行止血式的組織精簡與後續的改變才 算是變革 (Organization change) 。部分組織的生命週期研究也將組織成長 階段的改變視為變革的主要內容，徐聯恩(1995)則是綜合以上說法，認為 組織變革就是在於結構、策略、專業技能、參與人員、領導風格與公司的 文化快速而大幅的改變，其中不論是組織重新調整、精簡組織、改變策略、 組織重新規劃設計、或是涉及組織的文化或改照典範，都是屬於組織變革 的內涵，只是模式上有所不同。

(Kanter, Stein & T.D, 1992) 於「組織變革的挑戰」這本書中提出，公 司之所以發生變革，有三種推動的力量：(1)公司的內部職權組織的變化， 如權限的轉移、及人事上的大變遷。(2)公司發展階段中內部的變遷力，特 別是企業組織生命週期階段性變化，從而引發作業方式、賞罰制度、領導 者的掌控方式等改變。(3)變遷的環境下，如同因應市場的偏向而轉化(引 自葉郁蘭，1994)。企業變革的推力針對組織績效直接的不適，來自於經營 的環境對組織績效的不滿導致不利變革，與領導者理想水準落差(徐聯恩， 1996)。

4 組織變革為在一個組織在開放情況下的系統性，因針對於企業內部環 境與外在環境的轉化，重新組織結構而作為調整、成員的分配、職務工作 內容的設計、或發展新科技元素，以達成企業總體營運績效提升的終旨。

2.1.2 組織變革的模式

對於組織變革模式的研究多且複雜，因此提出變革模式有三種，分別 說明如下： (一) 有「變革理論之父」的 Lewin (1940) 首次發展一個變革過程 的理論模式。認為研究變革的過程是由以下階段所組成的： 1. 解凍：該階段通常包含使一些維持當前組織態度水準的 量加以消耗，必要時也需要一些刺激性的事件議題，使 組織人員了解變革的資料訊息時而探討解決方式。 2. 行動：該階段是轉變組織或各單位部門的行為，有利於 完成水準門檻，包括透過由結構組織及變革的過程，以 發展新思維方向、核心價值及整體態度。 3. 再結凍：該階段在一種新的均勻分配情況下穩定組織， 此情況下一般會藉由支持的制度來達成，也就是說加強 新的組織型態，諸如此類的組織結構、企業文化和政策 性的規範等。 (二) 李維特(1976)之變革模式認為組織變化可利用機能作用完成 如下的三個途徑： 1. 結構途徑：重視於結構組織與制度層級而修改調整，例 如：系統性組織、編列預算、制度規定的變動的模式來 引導改變組織政策及程序。

5 2. 技術途徑：重視組織人員作業流程的調整安排更新，利 用工作方式和專業技術、或調配現有的實體品項來完成 組織變革改變為目的。 3. 行為途徑：重視組織改變用於激勵的態度及行為技能， 如藉由人員的甄選、有關單位的訓練並考核來達成變 革。

(三) Donny, Gibson & Ivancevich, 之變革模式

「組織改變之管理模式」分別由 Donny, Gibson & Ivancevich (1973)等三位提出。該模式之後，由外在環境組織予以組織各種影響 力。而領導者之責任情形在於外在環境下的衝擊，將組織有系統的控 制是來自於其他的資訊，整合分析後，擬定出可能的改變力量方式及 組織的應變措施，以上敘述包括八個步驟如下(參考引用許士軍， 1993)： 1. 加強改變的力量 2. 探討改變需要的發展 3. 診斷問題 4. 分辨了解並作為改變策略的方法 5. 條件限制的分析 6. 制定改變之方法及策略 7. 執行改變計畫 8. 檢視計畫

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2.2 創新管理

2.2.1 何謂創新管理

創新是指企業利用新的管理因素，例如：管理手段、管理行事風格、管 理模式等或要素整合導入企業管理系統，以更有效地實現組織目標的創新 活動。有三種的因素分別為組織結構、文化、人力資源實踐將有利於組織 的管理創新。Joseph (1912) 創新理論 (Innovation Theory) 想了解一項創新 案必須進行什麼樣的組織變革，經理人得先了解創新案會帶來什麼挑戰， The Innovation Manual 的作者 Midgley (2015)將三種類型分類為：

1. 客戶型挑戰：自認知組織條件的創新方案一推出，與客戶的想像 有何落差。 2. 科技型挑戰：因創新思維將所對於組織面臨挑戰有多大？ 3. 商業模式型挑戰：研究公司如何利用現有價值及供應鏈來贏得獲 利。 創新管理對於內部及外部環境在因素內在環境的影響力： Morgan & Hunt (1996)從創新的主動與被動關係深入探討，在其中的優勢條件下資源 作為研究理論，並認為對創新管理於有競爭優勢的組織方面所扮演的核心 關鍵因素，然而創新影響區分為二： 1. 自主性創新：創新源自於企業的本身條件，依照組織的能力與階 段性而形成的，並非壓力下競爭情況下所發生的。 2. 被迫性創新：因為競爭使然而產生創新，受到環境壓力或對手競 爭，促使組織選擇創新。

Morgan & Hunter (1996)利用組織創新為主的被動理論觀點來說明，可 以清楚的認識組織的創新，也可能是組織計劃所既定的自主創新，也或是

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壓力情況下產生競爭的被迫式創新，這就由論點就由組織在市場中來定 位。

2.2.2 創新管理的類型

Schumann and Jobmann (1994) 到了創新導覽的觀點，認為組織中的創 新活動可依自然創新特質及創新分類從這兩個結構面向分為九種類別，內 容包含敘述如下： (一) 依照創新之屬性分： 1. 創新的產品：直接給顧客有效的功能產品及服務，如生產、顧 客所需要使用的產品等。 2. 製造流程的創新：適用於品項的發展、製造的方式結構，如製 造產品的順序、銷售與運輸系統等。 3. 程序創新：整合產品或製程並引入組織運作的方法。 (二) 依創新之類別分為： 1. 漸進式創新：將既有的產品、製造流程、方式的逐步作為改善， 使得既有產品與功效有進步的改善、更加便利及節約。 2. 獨特性創新：將既有的產品、製造流程、方式所做的明確性功 用作來做改善。 3. 突破式創新：在於實際操作技術或對於方法上有根本性落差， 演變為其績效功能明顯地優於傳統功能，有可能完全被取代。 (三) Marquish (1969)在研究創新時，主張組織的創新可依轉變程度 不同區分為三種模式： 1. 逐步創新：創新作為改善並微調的產品服務或製程。 2. 系統創新：整體方向的做改變所需花費較高的成本也會需要執 行較長時間來做改善。 3. 輻射創新：引用整體產業的影響力來導入產業整體創新。

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另外，Abernathy & Clark (1985) 指出企業的創新依序：製造與技術市 場及顧客兩類條件構面分為四種類型的創新：規律性創新、利基性創新、 結構性創新、革命性創新。Frankle (1991)以技術的更新程度，及對改變消 費型態的改變程度，做為分類的依據。並將創新分為以下三類：連續性創 新、動態的連續性創新、非連續性創新。 歸納了以上國內外學者針對創新的相關文獻，創新或許為會是新的服 務或產品、技術流程、有系統的管理及結構或是一種可以組織成員的新籌 劃。從 Tidd (2005) 《創新管理》這本書所概括的議題，可得知創新管理 的內容涵蓋了創新策略、過程上的創新、行銷創新、科技創新及創新文化 的造就等。 創新管理是由領導者組織革命性的改變現狀管理過程，將具體方法包 含：具備創新理念組織的領導者，提供組織人員有激發創新的環境，調整 所有成員的全體加入組織團隊合作，引導組織成員創新思維進而造就創新 的組織文化，以這個優勢加強總體的組織競爭。

2.3 小結

總結本章以上各節文獻探討所述，創新管理與組織變革是組織自我感 知或受到環境改變而被動時，為求公司的長久經營而將所有和組織有關的 因素，進行規劃性、延續性的調整或創新。 策略的層級概約可分為技術性、政治性及文化性等三個面向。以變革 的階段來區分變革策略，則可分為應對、預期與領導，變革管理的最高層 次即為管理變革。「前瞻策略」的新典範強調以再創新策略、產業轉型、 市佔率而作為競爭，以回應競爭挑戰；有別於「基本策略」以改造組織、 流程改變、為市場佔有率而競爭，使用其方式來在面對環境的競爭力。策 略引導的癥結點在於公司需要拋開傳統組織的思維模式限制，及其領導者

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正視問題、克服以為的障礙的決心，同心一致重塑公司文化，使創新變革 精神深植整個組織依據變革願景，所適切運用的管理變革作為，亦是促成 實現變革理想的關鍵因素之一。

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第三章 研究方法

3.1 研究架構

本研究是以傳統產業來探討台商在越南創新管理與組織變革的關鍵 因素。受訪者分別是於公司推動的老闆、資深管理人員和年輕的管理人員。 在過去的研究我們了解成功的經驗和遇到的阻礙有許多不同的成因，比如 沒有堅持執行、主管單位與員工溝通不良、所以我們需要從各方面的角度 去思考，不能用短期內的成功或失敗作為創新管理與組織變革的企業經營 結果。 因此此次研究以質性訪談。以執行創新管理的方向探討、組織變革的 因素作為切入主體，在進行完訪談後利用 SWOT 與 PEST 經營環境理論 結合而成的分析模式，將訪談中得到的內外在環境的推力與阻力問題，進 行分類與分析，以利了解問題背後的關鍵因素與來源。 深度訪談 SWOT與 TWOS PEST 個案公司組 織變革與創新 的關鍵因素 圖 3- 1 研究架構

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3.2 研究方法

本研究採用個案研究法、訪談法、 PEST 、 SWOT 分析、進而擬定 研究大綱，並依循研究大綱與指導教授討論，擬定訪談問題，望藉由綜觀 過去相關研究方法，或者以調查法、深度訪談法等方式進行。

3.2.1 個案研究法

本研究是藉由 B 公司創新管理、組織變革來探討傳統製造業在越南所 面臨的內部及外部的阻力與推動力變遷，使得公司的領導者們必須進行整 體的組織變革再造活動，以從的組織變革從中獲取創新的優勢。本節為依 據第一和第二章節敘述研究動機、文獻探討進而加以整理為本研究之研究 架構、並進行分析，以個案公司高階主管訪談內容作為分析根據，探索在 不同問題，及對公司未來經營模式的運用 Yin (2009) 。

3.2.2 訪談法

本研究希望較深入地由組織變革與創新管理下 B 公司領導者的角度知 道不同階段性策略，選擇以「深度訪談法」做為資料蒐集之方式。利用深 度訪談法結構式的訪談方法，統整作為針對個案研究公司日後經營策略的 建議。「深度訪談法」的特性包括了使用較小的樣本、對於受訪者之回答 提供詳細背景資料、可長時間觀察非語言反應等，能夠提供豐富且詳盡的 資料，甚至是較為敏感性的問題。因此，透過深度訪談法，研究者可以在 長時間的訪談下得到更深入的資料，且透過與受訪者之互動，能夠盡可能 避免所蒐集資料(黃煥榮，2000)。因此，本研究以深度訪談法進行，可以 在與受訪者的互動過程中觀察以及獲得更為全面的經驗，而透過深度訪談 的方式能夠得到更多的資訊，以及受訪者觀點，而此皆難以透過問卷或者 一般的次級資料獲得。

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3.2.3 PEST 法

1. 使用 PEST 之動機 由於本研究是以 PEST 理論模型架構下，探討台商在越南創新管 理、組織變特的因素，所以本章節將會介紹 PEST 為何，以及如何將 此理論模型套運用在本研究之上。為了要與時俱進，因應變化相當快 速的全球經濟，不管是想從哪一國投資往來，基本上雙方必需要有一 定程度之了解，這樣在往來的過程中才能避免一些不必要的曲解，為 了要達到上述所說的相互了解，以及避掉一些可能會產生不愉快的誤 會，就有必要了解交往國家的基本層面，像是政治體制、經濟水平、 文化教育制度等，而能夠先從大方向去了解該環境是比較好的選擇， 因為如果只從單方面去了解產業是絕對不夠的，所以本研究採用 PEST 理論模型，就是為了要全盤掌握研究台商在越南，雖說不能各方面都 照顧到做深入有效之探討，不過相信應該足夠了解越南環境到某一程 度的洞悉。 何謂 PEST

PEST 是利用分析總體環境中的政治 (Political) 、經濟 (Economic) 、 社會 (Social) 與科技 (Technological) 等四種因素的一種模式。這種方式 是在作研究市場時，分析外部的一個部份，能給予公司一個就針對性環境 總體中不一樣要素的概述。這個策略工具也能有效的了解市場的起伏、公 司目前所處的環境狀況、潛能與營運方向。此外 SWOT 分析中的機會與威 脅可互相結合 PEST 分析外部環境的總體因素(維基百科，2019)。 （一） 政治因素：環境限制、勞工法律、土地相關法令、政治穩定 度、關稅貿易限制 （二） 經濟因素：經濟成長、利息、匯率及通貨膨脹指數。

13 （三） 社會因素：主要為文化觀點，健康率、人口、年齡結構及成 長率、工作態度及安全意識。 （四） 科技因素：環境及生態方面，企業進入阻礙與門檻和最低有 效生產水準，影響採購的決策。科技因素比較重視在發展研 發技術、自動化、科技的速度。

3.2.4 SWOT 與 TOWS 分析(參考台灣企業交流網，2016 年)

即根據公司自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及 核心競爭力之所在，從而將公司的外在環境變遷時所面臨的推動力與阻 力，及內部資源和機會 結合。其中，S 代表 Strength(優勢)，W 代表 Weakness(弱勢)，O 代表 Opportunity(機會)， T 代表 Threat(威脅)，其中， S、W 是內部因素，O、T 是外部因素。 按照企業創新管理的概念，應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項 和弱項)和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的組合。個案公司面臨 之內部環境為基礎，搭配訪談作為資料收集的依據，擬定個案公司的訪談 內容與方法。透過訪談的方式，彙整公司內部優劣勢與外部環境變動因 素，瞭解在產業內同業競爭激烈與環境快速變動的狀況下，個案公司應如 何具體因應，讓企業能夠持續獲利與永續經營。透過 SWOT 分析，可以協 助企業釐清自身優勢，把企業資源聚焦在自己的強項及最有發展機會與勝 率的方向。 SWOT 分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其步驟如下， 1. 進行企業環境描述 2. 確認影響企業外部因素 3. 預測與評估未來之外部因素 4. 檢視企業內部之強勢與弱勢

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5. 利用 SWOT 分析架構研擬可行策略 6. 進行策略選擇

TOWS 分析又稱為逆向 SWOT 分析，根據 SWOT 分析結果，企業可 以制定出四種交叉策略，包含： 1. 使用強勢利用機會 (SO 戰略，即為 Maxi-Maxi 原則)，此乃最佳 策略，企業內外環境恰能密切配合，企業能充分利用資源，取得 利潤並擴充發展。 2. 使用強勢減少威脅 (ST 戰略，即為 Maxi-Mini 原則)，此乃當企業 面對威脅時，利用本身的強勢來克服威脅。 3. 減少弱勢利用機會 (WO 戰略，即為 Mini-Maxi 原則)，當企業利 用外部機會，來克服企業能充分利用資源，取得利潤並擴充發展。 4. 減少弱勢避免威脅 (WT 戰略，即為 Mini-Mini 原則)，此種策略 是企業必須改善弱勢以降低威脅，此種策略常是企業面臨困境時 所使用，例如必須進行合併或縮減規模等。 TOWS 形成策略（取自台灣企業交流網） 1. T & W 保守策略，推動力與阻力對我們的影響 2. O & S 是攻擊策略，組織創新的應變措施 3. 保守策略是創新管理及組織變革推動力受到阻礙 4. 攻擊策略是解決公司內部問題再來進行 5. 先談保守策略，在思考攻擊策略. 這四種策略需要對此一分析工具內的項目及定義有相當高的理解方 能應用得宜，這也是最困難的地方，如若一開始設定在矩陣內的項目及資 訊錯誤，則得到的策略也將會導致方向有所偏誤及失真的結果。

15 表 3- 1 SWOT 分析與交叉策略 內部因素 外 部 因 素 優勢 劣勢 機會 SO WO 威脅 ST WT 資料來源： Weihrich (1982)

3.3 訪談大綱設計

研究工具本研究根據文獻探討出概念性架構來設計本研究訪談大綱， 跟該個案公司有參與創新管理組織變革之領導者及執行主管做訪談，訪談 可分為非正式的會話訪談、引導性的取向訪談、創新管理標準的開放式訪 談等型態，由於受訪 B 公司時間有限，所以本研究採用開放式的訪談，此 方式的目的是由訪問受談者同樣主題的問題來作延伸，讓訪問者效應減到 最小。訪談大綱也在訪談過程中修正如下所列： 1. 探討執行創新管理 組織變革的因素 2. 創新管理、組織變革最大的阻力 3. 創新管理、變革流程中組織文化轉變所帶來的影響 4. 創新管理、組織變革領導人的特質 5. 策略為何？ 6. 創新管理、變革過程的感知

16 表 3- 2 訪談大綱 1. 請問貴公司(B 公司)主要的核心競爭力是什麼？ 2. 請問貴公司(B 公司)作為進入越南市場傳統化工產業的後進者，最難克 服的障礙是什麼？換句話說，面對市場中最大的威脅是什麼？(公司) 3. 請針對您對化工產業在越南的了解，這個產業所面對的最大威脅是什 麼？有哪些機會？ 4. 貴公司(B 公司)雖是越南市場參與者之一，但也已經在產業內經營也逾 20 年之久(包含在中國時間，有沒有感受到創新管理、組織變革是必須 加速提昇的？例如管理、軟體技術、商業模式等方面。 5. 根據上述大環境的威脅，請問貴公司是否有需要進行創新管理、組織 變革及流程改善？ 6. 有關工作中您對組織創新氛圍的一些的看法？ 7. 請問貴公司面對創新管理、組織變革的所帶來公司內部壓力，有何具 體因應措施？ 8. 是否願意改變現有的模式，願意重塑公司的領導團隊？ 9. 貴公司創新管理、組織變革中，是否有著重在哪方面效益的提升？例 如協助提高生產力、提高行銷的便利性等等。 10. 在貴公司的未來規劃與發展中，是否有針對規模與範疇，努力推動長 期創新變革？ 資料來源：本研究

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3.4 訪談對象

個案 B 公司外籍幹部共 15 位，大部分外派到客戶各公司的技術型幹 部不會直接參與公司決策，所以本研究挑選訪談對象為四位，分別有兩位 代表資深管理人員，兩位代表為年輕資歷較淺的管理人員，按照服務年資 及年齡劃分，分析新舊管理人員的思維訪談內容增加本研究的準確性。 表 3- 3 本研究受訪個案資料表 受訪編號 性別 職稱 年資 年齡 訪談日期 B1 男 董事長 19 52 2019/7/21 B2 男 副總 19 52 2019/7/21 B3 男 廠長 3 35 2019/7/28 B4 女 財務長 3 30 2019/7/28 資料來源：本研究

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第四章 個案分析

4.1 個案 B 公司介紹

B 公司成立於 2000 年在中國大陸，是中國政府發放廣東區最後一批危 險化學品生產許可其中一間公司，2015 年因為產業客戶轉投資設廠越南而 跟著過來，因為投資設廠越南的時間比同業晚，為加速提升技術，以及業 界的市佔率，改良製程、開發新產品、創新管理，整合原料供應商，及與 同樣化工界不同品項的公司採取合作研發產品。該公司良心企業為原則， 技術上在業界獨樹一格，並長期進行可供量產的實驗，以確保工業化的技 術。 目前本個案 B 公司仍設於大陸，但因為近幾年大陸不管是反傾銷或是 綠色環保意識抬頭慢慢轉移以越南作為主要生產線。事實上，本個案化工 業員工人數，全公司主管約 15 位左右，然而隨著創立的老闆與資深經營 團隊的創業經驗，加上之前在中國業界有口碑的行銷和追求卓越的經營觀 念，導致可能會把以前成功的案例直接套用到越南經營模式， 致使與新 進的管理人員會有些想法不同，在越南經營的第一年後意識到不論是市場 競爭力或是內部組織問題，都需要創新改變才能帶領公司走向更上一層樓 的道路。 資本額：美金 $360 萬 (越南廠) 營業額：每月約美金$30 萬 佔地面積：40,000 平方公尺 員工：200 位 產能：100,000 噸/年 主要產品：木製油漆、金屬油漆、溶劑

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4.2 B 公司的核心競爭力

從訪談問題(Q1)的過程中，各受訪者談及公司的主要核心競爭力的描 述如下： 公司從成立都是秉持縮短開發時程、技術服務 迅速及滿足客戶需求等優勢， 因為一開始切入市場的機會點就是因為多數客戶常常因為開發時程過長，造成往返 油漆打色樣確認而拖延到時間再加上供應商的品質需要掌握材料屬性才能安心做 成成品，B公司掌握關鍵供應商縮短開發時程，其影響力並非侷限在自身公司，所 以在控制開發及製程上時效性上面很容易跟同業拉開距離。雖然公司規模不大，也 有因調度技術生產服務彈性的優點，市場競爭其實非常需要彈性，現在客戶不如以 往願意嘗試不同供應商（同業），正因品質好服務好，客戶用習慣訂單量就會增加， 此際，具生產品質服務效率彈性的企業就能勝出(Q1-B1)。 B公司價格很有競爭力，並且技術業務服務效率很好，不論客戶何時有疑難雜 症總是能第一反應的時間內作有效的處理，對於客戶提出的問題也都能用客戶可以 理解的語言且有耐心地解說，並且提供客戶一些專業知識，也讓彼此溝通更順暢 (Q1-B2)。 普遍來說，不論是任何一個市場因為有規模量產經濟的因素，長久以來一直都 屬於需要大量訂單才有可能生產，而現在講求技術獨特特色產品的趨勢愈發明顯， 許多新創公司都需要小量生產的模式，B公司因為經營方式屬於客製化（因為每個 客人設計品項不同）接單生產，可以滿足需要小量製作，客製化彈性出貨的中小型 企業，窗口技術人員具研發專業經驗，與客戶對等溝通順暢，比較不會產生資訊落 差的失誤問題(Q1-Ｂ3)。

20 良好的原料品質，敝公司嚴格檢驗採用原料的方式保證商品品質。 B公司核心競爭力：B公司的核心價值為技術服務、掌握關鍵供應商、生產服 務彈性、客製化產品、可以幫客戶解決問題(Q1-B4) 根據訪談問題Ｑ1 結論：核心競爭力就是共用資源服務及延伸的核心， 管理者要試著分析新服務的「展延性」，B 公司是透過哪些技術能使競 業無法效仿的「競爭差異化」能力、產品及組織單位，提供給顧客服務， 而這項能力不局限於個別產品新服務的「延伸性」，也同時提升優質服 務與產品的競爭力。

4.3 B 公司面臨的外在環境的推力與阻力

目前 B 公司碰到的外在環境阻力，國際貿易局勢變化快速，供應鏈重 整，越南政令調整及各管理單位透明度待提升，及近年來因各國投資大幅 進入使得薪資漲幅驚人，另外因環保要求提高，拉升成本；產業鏈不夠完 整，關鍵成分仰賴石化原料進口；目前產能可能有時會來不及供應現有客 戶。

4.3.1 B 公司面臨的越南產業環境的變化

B 公司表示傳統製造業需要大量人力，但越南工資逐年調升，也有越 來越多新公司成立，各公司搶工招工甚是困難，工資成本也提升很多。中 美貿易戰的短期轉單效應(轉為長期單)，在中國外資企業已得知貿易戰無 可倖免，開始考慮外遷。為應對貿易戰，百分之三十五的企業已把生產線 持續轉移到東南亞或其他地方。現在市場環境無時無刻都充滿變化，不管 是外部整體環境因素，或是同業之間的競爭。每一個變動因素都是危機也

21 是轉機，惟有妥善因應，才能讓企業持續獲利，變動未必是件壞事，更多 時候充滿著各種機會，試圖找出危機當中的轉機，企業才能持續進步 越南經濟每快速的環境下，化工傳統產業遇到的市場創新瓶頸。對比 科技產業市場、研發高經濟效益的新產品，他們更加導向於引用、改變、 吸收新技術。為了追求既有的產品更高附加價值，公司紛紛將大量的資金 投入到購置優質效率、產能較高的設備上，迅速擴張。但是缺少對市場的 精準的預測和長遠的把握，但是設備還是需要人來操作辨識，在很多領域 都出現了供求關係失衡，有可能產量大於銷售，或是因為缺原料導致無法 供應現有客戶。使企業不得不在能力有限的市場上競爭，壓低價格。產品 及原材料庫存囤積或是供應不上、流動資金缺少（價格好的時候會囤貨卡 到資金），客戶拖欠貨款來滿足自己公司的資金運作，一般至少貨到六十 天以上才付款，甚至還有拖欠更久，同時採購化工原材料都是現金貨款最 多，供應商只能貨到三十天就要馬上貨款，一產一銷，金流差距太大，需 要膨大的資金。還面對貨款的壓力與勞工成本的增加，導致很多企業流動 資金嚴重不足，利潤的減少，深陷更大的困境中。加之傳統產業的限制， 技術人才嚴重流失。大部分的技術人員都是師徒制學成之後可能人才會被 挖角，企業為了留住技術人員給的薪資成本比一般行情高很多，搶人才的 競爭下，勞工成本就每年增加許多，再加上傳統化工產業工作時間長，及 工作環境不舒適，包含空氣悶熱、化學氣味濃郁、身上經常會沾染化工原 料粉塵液體導致高學歷人才流失往其他產業發展，導致產業人才斷層。 訪談研究問題Ｑ3，本研究觀察傳統化工業在越南近年來陸續增加相 關產業下，造成的惡性競爭，技術人才容易流失的情況不改變就容易被淘 汰，需要釐清威脅及機會才能更進一部的策略方向，以下是個案 B 公司的 化工產業在越南所面對的最大威脅與機會，內容如下：

22 認為目前化工產業在越南面臨的最大威脅是紅海市場的削價競爭與給客戶過長的 付款時間及不合理高薪互相挖角技術人才，因為技術競價的失序，幾近成本邊緣的割喉 報價，加上球貿易爭端升溫下越南人工成本勢必逐步上揚，利潤微薄，讓用心經營的公 司在經營上面對無名的巨大壓力(Ｑ3-B1)。 而此產業的機會在於公司留住優秀人才技術需求，國家人們對環保意識的抬頭，讓 油漆不再只是客戶產品的附屬品，而是強烈品味及功能需求導向的畫龍點睛作用，創新 獲得重視，也因此得以避開價格殺戮的紅海市場，專業與精緻不再滿足客戶，產品創意、 綠色環保化工材料及開發更多水性油漆可以降低有毒溶劑的使用量開發與客戶化需求 應用的機會點，目前美國和歐盟客戶預計在未來用水性漆代替油性漆，目前公司還在與 客戶克服缺點及開發更多相關品項(Ｑ3-B1)。 化工產業在越南面臨的最大的問題應該是世代交替或新血加入的狀況，在產業獲利 不高的時候自然無法提供較高的薪資待遇，整體福利也無法提升。況且，油漆業是需要 人工技術含量很高的行業，若想得到好的薪資必須先熬個幾年，這在現在的社會氛圍來 說，年輕世代較無法接受這樣的工作環境。要想突破這樣的困境，除了政府政策面要提 高對傳產的加速促產條例重視之外，化工傳統產業需改變創新管理模式須開始從提升公 司戰略價值來做起，調整並提高公司組織的結構，讓年輕的一代願意在這個具有可發揮 創新及理想的行業，積極投入職場舞台(Ｑ3-B2)。 1. 基本薪資逐年提高以及環境保護議題日漸受到重視，導致各項成本逐年增 加。 2. 人力資源短缺，作為越南市場的後進者，員工招募不易，且化工產業勞動力 需求大，工作內容對於體力的需求也大，導致員工流動率高，培養員工實屬 不易。

23 3. 薪資逐年調漲，企業成本提高(Ｑ3-B4)。 機會：部分溶劑是可回收過濾再利用的原料，可使用範圍甚廣，但若欲降低成本， 還是要朝自動化前進。垂直整合自己掌握上游溶劑化工原料，不會被供應商卡貨源跟資 金，也可以將原料賣給相關產業增加公司收益 (Ｑ3-B4 )。 根據訪談問題Ｑ3：最大的威脅為技術的人才容易被挖角及技術員人 事成本高導致人資源短缺，年輕進入這個行業流動率高，機會是目前 B 公 司在進行原料上的回收再利用研發，可以使用的範圍廣泛，也可以降低成 本，新原料部份可以整合上下游，可以掌握貨源也可以賣給相關產業增加 收益項目。

4.3.2 PEST 分析

以下為越南國家之 PEST 分析，分為政治面、經濟面、社會面及科技 面，每一項構面取幾項重點說明之： 1. 政治面 (Political Factors) 因為擁有充足的勞動力才能夠足以應付勞力密集型的產業，因為一開 始大多數的商人覬覦尚未進入工業化國家，且擁有大量且便宜的勞動力， 所以一開始所投資的產業項目大多都是勞力密集型產業，而越南也因為勞 動成本低，且國家人口平均年齡不高（所有新舊世代的溝通問題），所以 這也是吸引到台商前往投資最主要的誘因。但是近年來傳統製造業需要大 量人力，導致需要勞力密集的台資工廠來越南投資，更引發越南勞工發生 不足之現象，有專業技術經驗的人員及普工階層，都有缺工現象，越南工 資逐年調升，勞動成本對於想要投資新興市場國家的商人來說也是一項極 為重要的指標。於是近年積極推動區域經濟整合，吸引外資流入，促進產

24 業轉型，外商在越南投資設立公司或投資專案，得以享受企業所得稅減免、 進口稅減免及土地租金減免等優惠政策。該等優惠政策適用于越南政府鼓 勵外資投資政策在較困難地區，給於優先發展產業。 綠色環保：可以生產化工的區域省份隨著環保意識崛起，越南政府可 以限制化工相關產業的地區及工業區，環境消防單位經常檢查和收紅包， 客戶方面也會要求符合環保認證產品。 2. 經濟面 Economic Factors 90 年代，越南開放外資，當時台商帶著開拓的創業精神，來到越南， 約達十年，榮登外資排行榜第一的寶座，但三十年過後的今日，台商在越 南的投資，已經被日本、韓國和新馬甩到排名第四。國際上有規模的公司 一設立，越南當地更爆發了嚴重缺工、已經到了搶工的跡象，面對大規模 公司的壓力下，投資規模為中小型的台商，該如何在越南立足？ 近年來基本薪資每年上漲 20％以上，但許多公司還是發現員工多比較 開出的薪資誘惑太大導致忠誠度低，例如一區的平陽台商的工廠門口，掛 出 700 萬越盾的徵人啟示，比起基本薪 460 萬越盾高出許多，但同個工業 區，陸資開出薪資 800 萬越盾，諷刺的，在擁有 9545 萬龐大人口的越南， 缺工搶工，已經威脅到設廠的投資方，越南薪資成本提高，需要考驗經營 者的組織管理智慧，還有公司主管的窗新管理能力善用人才。 越南勞動成本：需要大量人力，但越南基本工資每年以 17.5%~20%調 升（參考鼎盛企業管理，2018 年)社保與技術方面薪資也需要調整，也有 越來越多新公司成立，各公司搶工招工甚是困難，以個案 B 公司為例因為 技術員工比例高，所以人事成本上佔公司營收的 35%比一般的其他產業還 高出很多。越南基本工資地區劃分為四級如以下表格(參考鼎盛企業管理， 2018 年)

25 表 4- 1 越南勞工最低薪資 區域 2017（盾/月） 2018（盾/月） 2019（盾/月） 預計 2020（盾/ 月） 第一區 3,750,000 ₫ 3,980,000 ₫ 4,180,000 ₫ 4,420,000 ₫ 第二區 3,320,000 ₫ 3,530,000 ₫ 3,710,000 ₫ 3,920,000 ₫ 第三區 2,900,000 ₫ 3,090,000 ₫ 3,250,000 ₫ 3,430,000 ₫ 第四區 2,580,000 ₫ 2,760,000 ₫ 2,920,000 ₫ 3,070,000 ₫ 資料來源：參考越南審計公司資料 (2019 年) 中美貿易戰 政策上，越南是東協國家中不畏懼中國的國家。越南人比較親美，又 與同樣是共產國家的中國糾纏，但「在中美角力之間求取平衡，越南外交 處理得很好，面面俱到，使得中美都想籠絡該國。」中美貿易戰越來越激 烈的情勢下，越南成了受益者，而企業的決策者需要為公司如負重任，工 廠要設在哪裡沒有人能決定未來，但是把握時間者，必有所得，早期到越 南設廠的台商正在享受辛勤耕耘的成果，台商這樣些年經營十分靈活例如： 凱勝家具 2018 年股票上市，他在 2000 年初就把生產工廠從深圳搬到越南， 如今成就國際化的家具工廠。中美貿易戰的短期轉單效應(轉為長期單)， 美國政府在宣佈 2018 年 9 月 18 日，將在 9 月 24 日對兩仟億美元或品先 徵 10%關稅 並於 2019 年 1 年 1 日年再調升至 25％，中國政府當天晚上 也宣佈，將於同一天針對美國進口商品加徵新關稅 600 億美元。對此，川 普總統回應稱，將考慮對另外 2 千 570 億美元中國商品加稅。而早在 2018 年 8 月份，美國就發佈對中國第二階段商品實行懲罰性關稅之後，在中國 外外資企業了解到貿易戰無可倖免，考慮另謀生路。為應對貿易戰，已經

26 有 35%的企業把生產線從中國轉到越南等國家。(參考來源 Twitter /BBC NEWS/新華網/法國廣播中文網) 3. 社會面 Social Factors： (1) 越南在文化觀點/工作態度，也與其他東協國家不同 劉育呈（2015） (2) 民俗民情及生活習慣與台灣相近（受到漢文化之閩南廣東的影 響）。 (3) 南北方人性格差異大，南方人重視物質享受，北方人習慣儲蓄打 拼。 (4) 社會主義下的經濟政策是公營單位利益優先於私人利潤的利益， 人民似乎無力向巨大的政府反映個人的需求，因為土地是國家的， 加上收紅包就能打通關的陋習（對於外資更是），使得以小搏大 的感覺，表現於越南人的生活態度中。運用小聰明是越南人的特 性，詳細的工作流程 SOP，在反覆不厭其煩教導督促也不一定能 達到預期的理想。 另外，也可以從罷工問題了解其社會文化(平陽神浪工業區發文， 2015)： 1. 越南民族性強，管理階層需要結合越南文化，對於越南籍員工特 別是幹部一視同仁：成功經營及有制度之外資企業在越南，通常 對於善用越南幹部，絕無與台幹管理階層不平等待遇。舉例說明， 在管理經驗方面，遇越南員工犯錯或發生越南員工與台籍幹部發 生爭議時，該管理階層就事論事，公正處理相關案件。此外，該 公司外籍幹部，應該多了解善用越南員工特性，以能發展外資在 越南當地的應有經營與管理模式。

27 2. 傳統產業舊的管理模式在越南不適用 (1) 部份傳統產業從中國大陸調來台籍或中國籍之管理幹部，承襲中 國或台灣的管理，不瞭解越南民情，若採用在中國過去高壓式管 理方式，稍有不慎，將會引起規模性的罷工。 (2) 許多發生勞資糾紛時，最常聽到資深主管一句話：「公司已經走 了 20 年就這樣了為什麼要改變…」，而有經驗管理人員則認為： 「你在越南萬萬不可…」，因此，傳統台資企業如果期望像中國 一樣可以規避勞動法，則實已種下爾後煩悶的組織勞資糾紛的更 重的代價。 (3) 有勞資糾紛經驗的管理表示，台商應仔細研究越南勞動法，需要 精算一下因遵守勞動法的狀況下所造成的經營成本如何，結果再 決定是否選擇投資越南。此外，有罷工事件發生過一次後，其對 於經營難免會造成成本、商譽的損失，可能較之於過去走法律鑽 漏洞所節省之「成本」多出數倍甚至十倍，因此，實應「精算」 經營成本。 4. 科技面 Technological Factors： 越南的科技預算支出從 2008 年的 3.191 兆越南盾，逐漸提升至 2014 年的 7.028 兆越南盾，每年皆維持小幅度的成長，不過若從科技預算支出 占國家預算總支出比例來看，2008 年至 2014 年間，越南的科技預算支出 占比皆未超過 1%，平均僅在 0.65%上下，距離「科技發展戰略(2011- 2020)」 所訂之至 2020 年科技預算支出達整體預算 2%的目標還有努力空間。（越 南經濟部，2019） 傳統產業管理表示在越南不僅面對應徵者的技能不符合職場需求的 「技術缺口」(包括實務操作技術、高階技術能力、技術知識累積)外，亦

28 需面對勞動力不足的「人力缺口」，併存的缺口對企業營運的影響程度更 甚於租稅、勞動法規等。 越南人口紅利、政治算是穩定、有許多自由貿易協定，吸引國際公司 投資，尤其在中美貿易戰後，躍躍欲試摩拳擦掌的錢進越南，只為卡位。 以前台商傳統產業是當時越南最主要的外資，但隨著台商西進到東南亞， 對越南投資地位已被韓國、日本及新馬甚至中國投資企業所超越。日新月 益的經濟變化，需要深思熟慮變革以適存於強烈競爭的環境應，該加強員 工團隊彼此之間信任以提高參與人員重視組織的工作態度。

4.3.3 PEST 小結

藉由 PEST 分析，B 公司在越南面對外在的各種環境之下，歸納出以 下的阻力與助力： 阻力：1.因環保要求提高，拉升成本；2.產業鏈還不夠完整，產品仰 賴進口；3.越南國內生產的物資基本上不足以供應國內所需，加上實施價 格開放、提高工資，造成企業生產成本增加，4.貨幣起伏不定造成物資進 口成本上揚，引發大眾或公司屯資物品之心態，造成嚴重的通貨膨脹，使 得經濟情況更加混亂，不過越南當局之改革派認為這是因為改革不夠徹底 之結果所造成的，唯一辦法就是徹底地進行深化的改革，另外還有來自客 戶貨款期限的金流資金壓力。 助力：雖然目前 1.越南員工薪資每年成長速度驚人，但是目前台商東 南亞沒有其他更好的地方可以選擇，客戶因為在 2.中國外銷關稅太高轉訂 單到越南，甚至把工廠移到這裡，也順水推舟把整個產業遷移到越南，雖 然 B 公司到越南才三年，但是還是比後來進入的公司早一點，近幾年國家 對於外商投資法令及限制改變了許多，所以 B 公司比早起進入越南的化工 產業公司更有經驗設廠事宜，由於客戶產業生產時也會使用化學產品，可

29 以給客戶台商在越南的經驗，給客戶帶來方便及省心。許多大規模投資進 入越南有助產業鏈完備，拉高客戶需求，越南簽署眾多貿易協定，可望增 加出口部分溶劑是可回收過濾再利用的原料，可使用範圍甚廣，但若欲降 低成本又可以帶來環保。或是自己進口化工原材料垂直整合，自己掌握上 游溶劑化工原料，不會被供應商卡貨源跟資金，也可以將原料賣給相關產 業增加公司收益。

4.4 外在環境對公司的影響與策略

4.4.1 SWOT 分析

根據訪談問題Ｑ2，B 公司作為進入越南市場傳統化工產業的後進者， 最難克服的障礙與面對市場中最大的威脅是： 1. 同業互相請技術人才，薪資高人事成本負擔大 2. 原物料成本高付款條件差，導致毛利低 3. 越南金流經驗跟擴建廠房導致資金都不足 早期進入化工業油漆製造的前輩最常提到的就是過往毛利非常高 的榮景(所謂的油漆不過是攪一攪就能賣了)雖然是誇飾但是確實過去 比較好經營，而Ｂ公司成立的化工業油漆時候雖已經非常相對成熟， 當然產業獲利已經大不如前，加以不論是任何一個市場都有規模量產 經濟的考量，此時，要打入此供應鏈，就必需要花費更多時間去熟悉 供應鏈間的交易方式，除了要面對其他同業的殺價競爭以及越南市場 搶高薪技術員工人才導致越南人事成本比其他產業高，也有同業挾帶 過往累積起來的豐沛資金跟累積起來的無數經驗與Ｂ公司競爭，也就

30 是除了在資金上較無法跟業界先進相抗衡之外，供應鏈經驗較短缺也 是一大弱勢(Q2-B1)。 進入化工業油漆製造其主要的門檻就是要具備符合各項符合危險 化學品生產國家法規及認證程序等規定，公司成立的時候主要以生產 家具油漆為主力，在當時接訂單時就有計劃性、系統性地收集有關環 保處理、衛生、國際法規、品質認證系統、八大重金屬檢測等相關規 定，建立屬於本身的研發管理資料庫。初期進入業界，越南金流經驗 跟同時擴建廠房導致資金都不足，也很難找到願意提供有競爭力原物 料的廠商或付款條件好的供應商，所以只能在接單的時候跟其他同業 競價接單，毛利比別人還低，因為公司本身的材料成本高，目前公司 在整合原材料貨源這塊，也開始直接跟原料製造公司直接採購，取得 化工材料商的價格優勢，不會再被現有的供應商掐著脖子(Q2-B2)。 根據 SWOT 來分析，B 公司企業競爭態勢整合於下表： 表 4- 2 SWOT 分析 優勢 劣勢 S1 符合危險化學品生產國家法 規及認證程序等規定 S2 客製化產品及技術服務 S3 系統性管理資料庫 S4 目前開始漸漸取得採購原材 料的價格優勢 W1 越南人力招募不易 W2 技術人才流動性高容易被同業 挖角，高薪人員使得公司人事成本 過高 W3 原材料貨款交期短，資金壓力大 W4 越南金流經驗不足跟同時擴建 廠房導致資金都不足

31 機會 威脅 O1 中美貿易戰轉單 O2 大規模的外資進入越南有助 於產業鍊的增長 O3 協助客戶來越南建廠投資互 惠雙贏 O4 越南簽署眾多貿易協定，可望 增加進出口 O5 綠色環保開發水性漆 O6 化工原採料垂直整合自己掌 握上游溶劑化工原料 T1 環保標準提高 T2 越南員工資提高 T3 越南盾兌美金匯率浮動 T4 客戶貨款期限的金流資金壓力 資料來源：本研究整理

4.4.2 TWOS 策略組合分析

根據個案 B 公司 SWOT 分析結果，後續進行 TWOS 內外部環境強弱 分析並歸納及整合於下表： 表 4- 3 策略組合分析 內部強弱分析 外 部 環 境 分 析 SO 策略 WO 策略 1. 檢視生產流程浪費的 部分，減少浪費及提 升效率。例如：利用 新設備提升產出品質 維持。 1. 各階層人員訓練及評鑑。 2. 引進新設備系統，配合人員素養 提升，使產出效率提升。 3. 掌握貿易戰之後的客戶動向，慢 慢 的 減 少 財 務 狀 態 不 良 的 客

32 2. 趁投資轉單潮，推主 力產品協助客戶開發 新品項。 戶，掌握買賣雙方平等的交易模 式。 ST 策略 WT 策略 1. 降低成本，做市場區 隔，專研高單價的環 保水性漆。 2. 栽 培 越 南 核 心 員 工，依照國籍區域的 人文民情去管理。 3. 慎 選 客 戶 並 設 定 收 貨 款 與 出 貨 的 停 損 點，匯率與客戶研究 進 出 口 方 面 的 操 作，把匯損匯差降到 最低。 1. 引進外部專家，提升公司效率， 組織修正公司的缺點。 2. 主推公司的環保油漆申請更多 認證，讓客戶品項綁指定油漆。 3. 整合上下游產業鏈，來提高市場 競爭力。 資料來源：研究整理 1. SO 增長型戰略： 基於本身優勢以掌握機會，趁中貿易戰投資轉單潮，推主力產品協助 客戶開發新品項、檢視生產流程浪費的部分，減少浪費及提升效率。例如： 利用新設備提升產出品質維持。 2. ST 多種經營策略：

33 B 公司資金有限、降低成本，做市場區隔，專研高單價的環保水性漆 對客戶提出的問題有體貼、專業的技術方式，對產品具豐富的專業知識在 對於技術團隊的人員採用因地制宜方式，這些不僅針對客戶提升信賴感讓 品項綁著指定油漆及技術服務團隊，塑造出統一窗口的清晰形象，在慎選 客戶並設定收貨款與出貨的停損點，匯率與客戶研究進出口方面的操作， 把匯損匯差降到最低。 3. WO 扭轉型策略： 培養公司人員應具備之基本概念、遵守品德、服務態度，引進新設備 系統，配合人員素養提升，使產出效率提升在信任、信賴、便利、專業的 基礎上，讓客戶對於價格不再是唯一的主要選項因素，掌握貿易戰之後的 客戶動向，慢慢的減少財務狀態不良的客戶，掌握買賣雙方平等的交易模 式。 4. WT 防禦型策略： (1) 投入外部專家，提升公司效率，以第三方角度來組織修正公司的 缺點。例如：可以提升員工素質情況下，也可以留得住優質得員 工 (2) 在市場競爭下主推公司的環保油漆申請更多認證，讓客戶品項綁 指定油漆來做區隔來提高公司市佔率。 (3) 整合上下游產業鏈，來提高市場競爭力。

4.5 個案公司的組織變革

本研究個案公司裡，面對傳統產業重視技術化工業裡，因為多長期著 重技術跟專業及其產品和對於品質的要求，但是因為難免部分管理者難免 會有土根性而忽略人與人之間溝通的重要性的，管理上對成員的關壞較少，

34 公司高層介入方案特別以組織溝通為核心，強化公司各部門資訊流通、促 進共識與重視溝通的功能，以此作為組織變革裡關鍵的中心思想。

4.5.1 個案公司對於變革的感知

本研究管理者及員工對組織變革的感知，指每個人對變革所抱持的觀 點及對於帶來的效應認同之程度。由認知之定義所了解，人會因為過去的 學學知識及經驗等不同，來看待同一件所發生的事情，所產生不同的想感 知上的想法。因而在變革的過程中，員工會根據自身對變革認知的不同， 將會影響其工作行為與態度。越籍員工對於組織變革認知來做實證研究， 隨著各不同研究者的研究有不同的方式來分類，大多以變革對勞工權益上 的保障、組織變革後的效率與競爭力為何等，為主要構面予以探討。 公司採用重視帶來創新的發展，並積極維護其服務創新的市場領 先地位的策略方向。不吝於與客戶供應商投入研發產品資源，並且維 持公司技術的更加具體與完整，但發展的目的是為保持產品在市佔率。 守護其研發成果，並以追求最大效益的技術策略為目標並與市場關係 人（供應商跟客戶）密切合作，帶動市場的要素，為進佔市場做好準 備推廣階段，爭取市場關鍵的支持，進行市場可行性的測試，以展現 市場效益，選擇適當的經營模式，並獲得經營所需要的資源與展開行 動(Q4-B1)。 公司有變革，就是能為組織與成員建立新能力。在變革的管理上 不外乎有把舊能力合理化，把組織守舊的人員變得更有效率，使效率 提升讓耗時成本降低，或是在市場上可以迅速的被複製，然後攻佔市 場。這關鍵點就在於組織內這些擁有傳統守舊的相關人員，是否願意 配合，好讓工作夥伴們可以找到共同的共識，要不將造成變革阻力更 大(Q4-B2)。

35 公司對於變革部分認為可以分為兩部分來說：1 管理：公司已陸 續導入養成自動化習慣、彈性改變生產方式……等等。持續改善公司 生產管理，創造更大的利潤。2.軟體：在訂單採購管理、進銷存管理、 帳款管理系統、票據資金管理系統、會計總帳管理系統、生產管理系 統、人力資源管理系統已陸續導入ERP系統，隨時掌握公司內部營運 狀況(Q4-B3)。 作為一名管理者，確實是需要因應市場變化做些內部變革，尤其 是在管理方面，以員工管理為例，以前法家思想管理的時代已經結束， 若現在對待員工的態度太過強硬的話，將可能造成員工心理不適，進 而採取罷工行動，此將導致公司大型損失。順便提及這一年所進行的 介入方案是過去所無條件進行的，可能不是不做，而是根本不知道如 何做起：「這一年要推所有活動，大部分佔七八成是想自己要做的... 我們沒有很正式推一些活動出現，之前說我想這樣做，但是缺乏的是 方法。」。即使初步是可自行發展變革活動，但礙於能力的限制，往 往而無法順利推行，也就是說：「過去我們的內規章節都是片段七零 八落的，有時中小企業條條框框容易劃地自限，規定想寫可是本身公 司條件有限。如果找顧問有點難的，通常都是以大公司的規劃直接套 用.」。2018年公司在有短暫一個月請顧問推動一系列的組織變革架構， 如績效考核、管理人員訓練以及每日個人日報表等等，並透過這個月 期間不定期的召開會議與討論，也開始討論每個人所面臨的工作上發 生的問題，就每天都有分享工作內容，或多或少帶到我們生活工作職 場上的運用，遭遇到問題。如何任用哪個員工，找對的人放對位置， 如果不適任也起這位人離開，這個地方我們都蠻有體會的。只有短暫

36 為期一個月顧問協助，之後少了比三者角度協助規劃很難持續下去， 希望未來公司可以在詢問外部支援(Q4-B4)。 根據訪談問題 Q4，B 公司雖是越南市場參與者之一，但也已經在產業 內經營也逾 20 年之久(包含在中國設廠期間)對於外部環境的衝擊，有明顯 感受到對於創新管理、組織變革的需求，諸如 1. 維持其服務市場上創新所領先地位的策略，合作市場關係人（供 應商及客戶）獲得經營所需要的資源，以展現市場效益，選擇適 當的經營模式。 2. 組織有效率，成本降低，資深組織人員與一般員工的配合與內部 達成共識 3. 組織變革需要持續性的修正及調整 外部環境影響與因應措施 產業結構會影響產業的管理方式，現在是全球化的市場經濟，任何環 境的因素變動都會對產業獲利模式造成衝擊。例如美國與中國現在發生的 貿易戰，就為中國大陸以外的帶來獲利，但是相對地，在政策面也對業者 帶來不小的影響，現在企業必須關注國際情勢，隨時檢視自身核心資源及 經營條件，並視實際狀況作有效及適當的管理組織調整安排。 越南經濟正經歷根本性的轉變，台商化工企業也正面臨諸多問題，其 實在中國，這些問題早在十年前就已出現，其中包括：經濟放緩，多個分 領域產能過剩或是供需缺少，高成本壓力下薄弱的市場競爭力，複雜的組 織架構帶來的管理困境。同時，化工企業的競爭頻繁，帶來了新的挑戰。 多重困境導致了國有化工企業利潤下降，甚至虧損，該企業對未來發展困