個案公司的組織變革

本研究個案公司裡，面對傳統產業重視技術化工業裡，因為多長期著 重技術跟專業及其產品和對於品質的要求，但是因為難免部分管理者難免 會有土根性而忽略人與人之間溝通的重要性的，管理上對成員的關壞較少，

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公司高層介入方案特別以組織溝通為核心，強化公司各部門資訊流通、促 進共識與重視溝通的功能，以此作為組織變革裡關鍵的中心思想。

4.5.1 個案公司對於變革的感知

本研究管理者及員工對組織變革的感知，指每個人對變革所抱持的觀 點及對於帶來的效應認同之程度。由認知之定義所了解，人會因為過去的 學學知識及經驗等不同，來看待同一件所發生的事情，所產生不同的想感 知上的想法。因而在變革的過程中，員工會根據自身對變革認知的不同，

將會影響其工作行為與態度。越籍員工對於組織變革認知來做實證研究，

隨著各不同研究者的研究有不同的方式來分類，大多以變革對勞工權益上 的保障、組織變革後的效率與競爭力為何等，為主要構面予以探討。

公司採用重視帶來創新的發展，並積極維護其服務創新的市場領 先地位的策略方向。不吝於與客戶供應商投入研發產品資源，並且維 持公司技術的更加具體與完整，但發展的目的是為保持產品在市佔率。

守護其研發成果，並以追求最大效益的技術策略為目標並與市場關係 人（供應商跟客戶）密切合作，帶動市場的要素，為進佔市場做好準 備推廣階段，爭取市場關鍵的支持，進行市場可行性的測試，以展現 市場效益，選擇適當的經營模式，並獲得經營所需要的資源與展開行 動(Q4-B1)。

公司有變革，就是能為組織與成員建立新能力。在變革的管理上 不外乎有把舊能力合理化，把組織守舊的人員變得更有效率，使效率 提升讓耗時成本降低，或是在市場上可以迅速的被複製，然後攻佔市 場。這關鍵點就在於組織內這些擁有傳統守舊的相關人員，是否願意 配合，好讓工作夥伴們可以找到共同的共識，要不將造成變革阻力更 大(Q4-B2)。

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公司對於變革部分認為可以分為兩部分來說：1 管理：公司已陸 續導入養成自動化習慣、彈性改變生產方式……等等。持續改善公司 生產管理，創造更大的利潤。2.軟體：在訂單採購管理、進銷存管理、

帳款管理系統、票據資金管理系統、會計總帳管理系統、生產管理系 統、人力資源管理系統已陸續導入ERP系統，隨時掌握公司內部營運 狀況(Q4-B3)。

作為一名管理者，確實是需要因應市場變化做些內部變革，尤其 是在管理方面，以員工管理為例，以前法家思想管理的時代已經結束，

若現在對待員工的態度太過強硬的話，將可能造成員工心理不適，進 而採取罷工行動，此將導致公司大型損失。順便提及這一年所進行的 介入方案是過去所無條件進行的，可能不是不做，而是根本不知道如 何做起：「這一年要推所有活動，大部分佔七八成是想自己要做的...

我們沒有很正式推一些活動出現，之前說我想這樣做，但是缺乏的是 方法。」。即使初步是可自行發展變革活動，但礙於能力的限制，往 往而無法順利推行，也就是說：「過去我們的內規章節都是片段七零 八落的，有時中小企業條條框框容易劃地自限，規定想寫可是本身公 司條件有限。如果找顧問有點難的，通常都是以大公司的規劃直接套 用.」。2018年公司在有短暫一個月請顧問推動一系列的組織變革架構，

如績效考核、管理人員訓練以及每日個人日報表等等，並透過這個月 期間不定期的召開會議與討論，也開始討論每個人所面臨的工作上發 生的問題，就每天都有分享工作內容，或多或少帶到我們生活工作職 場上的運用，遭遇到問題。如何任用哪個員工，找對的人放對位置，

如果不適任也起這位人離開，這個地方我們都蠻有體會的。只有短暫

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為期一個月顧問協助，之後少了比三者角度協助規劃很難持續下去，

希望未來公司可以在詢問外部支援(Q4-B4)。

根據訪談問題 Q4，B 公司雖是越南市場參與者之一，但也已經在產業 內經營也逾 20 年之久(包含在中國設廠期間)對於外部環境的衝擊，有明顯 感受到對於創新管理、組織變革的需求，諸如

1. 維持其服務市場上創新所領先地位的策略，合作市場關係人（供 應商及客戶）獲得經營所需要的資源，以展現市場效益，選擇適 當的經營模式。

2. 組織有效率，成本降低，資深組織人員與一般員工的配合與內部 達成共識

3. 組織變革需要持續性的修正及調整

外部環境影響與因應措施

產業結構會影響產業的管理方式，現在是全球化的市場經濟，任何環 境的因素變動都會對產業獲利模式造成衝擊。例如美國與中國現在發生的 貿易戰，就為中國大陸以外的帶來獲利，但是相對地，在政策面也對業者 帶來不小的影響，現在企業必須關注國際情勢，隨時檢視自身核心資源及 經營條件，並視實際狀況作有效及適當的管理組織調整安排。

越南經濟正經歷根本性的轉變，台商化工企業也正面臨諸多問題，其 實在中國，這些問題早在十年前就已出現，其中包括：經濟放緩，多個分 領域產能過剩或是供需缺少，高成本壓力下薄弱的市場競爭力，複雜的組 織架構帶來的管理困境。同時，化工企業的競爭頻繁，帶來了新的挑戰。

多重困境導致了國有化工企業利潤下降，甚至虧損，該企業對未來發展困

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惑重重。而個案 B 公司行業中的領先企業逐漸脫穎而出，不斷探索優化的 機會，產業價值鏈的分析找出各流程階段性的價值在哪裡，過程中讓公司 知道經濟利益和目標的創造。

目前個案 B 公司行的組織變革及流程改善都套用過去在中國的模式，

例如經營觀念、組織設計及主管權威式直接套用，但效果卻不適當，主要 原因點如下：

1. 使用理所當然的想法，直接套用在大陸經營管理模式，使越南員 工無法適應接受

2. 駐廠外籍幹部管理背景及能力不足，對越南本地文化、員工習性 欠缺瞭解

3. 組織主管及員工工作職掌不清 4. 營運資金周轉/越南員工薪資分配 5. 外部越南政府各單位部門問題 6. 對各項法律、稅法規定認知不了解 7. 欠缺內部組織管理及內部有效稽核機制 8. 組織管理採構、生產、銷售不能溝通協調

9. 外籍主管缺乏領導管理能力，員工素質高低不齊 10. 各部門工作無法協調，欠缺團隊合作

4.5.2 個案公司進行那些組織變革

本研究為組織文化變革及改善的方式整理上行下效，管理者需要設立 良好的執行典範。以新的制度、來取代舊制度。鼓勵並且提拔支持新公司 文化的參與人員。重新規劃社會化流程，可以應對新的價值觀。獎酬制度 的改變，以支持新的文化。使得不成文規定由明確的條例來取而代之。以

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工作調整、或解僱等方式擺脫舊有的文化。參與人員以促進共識，來營造 互信的組織風氣。

現在做生意又算是慢慢累積功夫，漸進式的改善持續的再久，內外在 環境一直變化，還達不到徹底改革的劇烈變化，新穎的商業模式將會大幅 度的改變市場，其中蘊含的變革及創新，必然會產生一氣呵成的變化，公 司內部管理組織風險投資在基本階段中，會經歷探索－實驗階段－挑選－

一氣呵成的大對決的分段審查，和外界的專業做法相比就顯得天真，自曝 其短。所以，經營事業的員工，並不明白資金調度的急迫感和辛苦，直接 通過提案，許多人看似瞭解狀況的人，終究也走不出上班族的格局。號稱 創新管理變革內部風險投資時的行動往往會提出無關痛癢的戰略，培養出 一知半解的人任何在組織變革最後都會在公司組織人與結構兩個層面，而

“事情可以解決，人很難解決_”的有的公司管理現況則是組織變革前需要先 變革的內容。“把適合的人放在對的位置上”是組織變革中涉及到人的需要 注意的原則，也會是組織變革的成敗關鍵(Q5-B1)

領導者老闆與公司團隊，不能可以一成不變的作法，而要視環境狀框 不同來做改變，而改變我們公司領導管理的模式。其目的是協助公司同仁 發展自我，使其能在面對特定的任務或目標，經過長年累月的時間，工作 上達到最好的成效。換言之，它是幫助員工能對於工作上自動自發、自我 管理的一種過程。由主管單位引導的方式是建立在員工工作能力、來提升 工作意願 (Q5-B2)

企業在組織變革時候，有可能會形成派系或是小團體，最後往往做成 業務上阻礙，解決方法參考其他公司的流體組織模式，主要是透過跨部門

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專案合作，以及人員調動，沖淡小團體形成，也就是說員工可以請調到其 他部門，或是以專案方式與其他部門同事共事，增加工作內容的多元性，

促進內部的融合(Q5-B3)

需要，首先必須裁減外籍冗員，去蕪存菁，才有多餘的資源做改革！

但要循序漸進、一步一步地執行改革計畫，切不可躁進，以免產生激烈反 彈。(Q5-B4)

根據訪談問題 Q5，B 公司在面臨大環境的威脅時，所進行的組織變革：

個案公司組織變革中肯定會遇到種種的問題及反對聲浪及意見，諸多原因，

個案公司組織變革中肯定會遇到種種的問題及反對聲浪及意見，諸多原因，