第二章 文獻回顧
2.1 組織變革 (Organization change)
第二章 文獻回顧
2.1 組織變革 (Organization change)
2.1.1 何謂組織變革
組織變革意味著組織環境必須進行更有效能的調整，組織變革遭受到 抗拒、抵制、反對是不可避免的。組織變革受到組織成員的抵制，由於組 織目標的達成有賴於團體合群及合作，若進行變革前欠缺良好的溝通、協 調與有效的教育訓練，容易使員工在內心和行動上產生抗拒。員工之所以 會抵制變革，是深怕自己在組織變革創新後，將會使本身已有的知識及技 術失去，而動搖在組織内的利益與地位，組織內的成員絕大多數重視其既 有的利益，在組織發生變革時，將會自我產生不確定未來的危機感，因此，
將造成組織成員的情緒不安，使得生產效率降低。故組織實施變革時，利 益關係人對於組織變革所帶來的認同或抗拒，是否影響到企業的發展，此 觀點乃值得為研究之議題。（取自 MBA 網路百科，2016）
1.組織文化持續且長遠的特質，讓組織本身對諸多的變革產生極力抗 拒。
2.公司文化常需很久時間才能形成，而一旦形成後，它便根深蒂固。
3.強迫的文化特別會抗拒變革，因為員工對原來的文化已經非常認 同。
組織變革(Organization change) 為組織隨著時間的轉變而與環境外在 所產生的連接模式、特性和狀態的變化 (Van de Ven & Poole, 1995, Rajagopalan, 1997) 所謂組織和環境外在的連接乃是組織為完成其目標，對
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內部資源進行的配置以及與環境互動的模式(Hofer & Schendel, 1978)；而與 外在環境連接模式的轉變又可分為下列二種：
1.組織自身對於策略內容的變動，而改變與外在環境的連結：如事業 範疇、資源配置、競爭優勢與綜效 (Hofer & Schendel, 1978)。
2.外部環境與組織變動進而造成組織策略內容的改變：這種策略的改 變 遍及策略的三個不同層度的階級，也就是事業體層級、企業層級、以 及總體事業層級(Fombrun, 1993; Ginsberg, 1988)，也就是說，組織變革若 不包含策略內容的改變，即不在此討論的範圍之內。此外， Galbraith(1989) 認為組織受到環境強烈的衝擊，而進行止血式的組織精簡與後續的改變才 算是變革 (Organization change) 。部分組織的生命週期研究也將組織成長 階段的改變視為變革的主要內容，徐聯恩(1995)則是綜合以上說法，認為 組織變革就是在於結構、策略、專業技能、參與人員、領導風格與公司的 文化快速而大幅的改變，其中不論是組織重新調整、精簡組織、改變策略、
組織重新規劃設計、或是涉及組織的文化或改照典範，都是屬於組織變革 的內涵，只是模式上有所不同。
(Kanter, Stein & T.D, 1992) 於「組織變革的挑戰」這本書中提出，公 司之所以發生變革，有三種推動的力量：(1)公司的內部職權組織的變化，
如權限的轉移、及人事上的大變遷。(2)公司發展階段中內部的變遷力，特 別是企業組織生命週期階段性變化，從而引發作業方式、賞罰制度、領導 者的掌控方式等改變。(3)變遷的環境下，如同因應市場的偏向而轉化(引 自葉郁蘭，1994)。企業變革的推力針對組織績效直接的不適，來自於經營 的環境對組織績效的不滿導致不利變革，與領導者理想水準落差(徐聯恩，
1996)。
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組織變革為在一個組織在開放情況下的系統性，因針對於企業內部環 境與外在環境的轉化，重新組織結構而作為調整、成員的分配、職務工作 內容的設計、或發展新科技元素，以達成企業總體營運績效提升的終旨。
2.1.2 組織變革的模式
對於組織變革模式的研究多且複雜，因此提出變革模式有三種，分別 說明如下：
(一) 有「變革理論之父」的 Lewin (1940) 首次發展一個變革過程 的理論模式。認為研究變革的過程是由以下階段所組成的：
1. 解凍：該階段通常包含使一些維持當前組織態度水準的 量加以消耗，必要時也需要一些刺激性的事件議題，使 組織人員了解變革的資料訊息時而探討解決方式。
2. 行動：該階段是轉變組織或各單位部門的行為，有利於 完成水準門檻，包括透過由結構組織及變革的過程，以 發展新思維方向、核心價值及整體態度。
3. 再結凍：該階段在一種新的均勻分配情況下穩定組織，
此情況下一般會藉由支持的制度來達成，也就是說加強 新的組織型態，諸如此類的組織結構、企業文化和政策 性的規範等。
(二) 李維特(1976)之變革模式認為組織變化可利用機能作用完成 如下的三個途徑：
1. 結構途徑：重視於結構組織與制度層級而修改調整，例 如：系統性組織、編列預算、制度規定的變動的模式來 引導改變組織政策及程序。
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2. 技術途徑：重視組織人員作業流程的調整安排更新，利 用工作方式和專業技術、或調配現有的實體品項來完成 組織變革改變為目的。
3. 行為途徑：重視組織改變用於激勵的態度及行為技能，
如藉由人員的甄選、有關單位的訓練並考核來達成變 革。
(三) Donny, Gibson & Ivancevich, 之變革模式
「組織改變之管理模式」分別由 Donny, Gibson & Ivancevich (1973)等三位提出。該模式之後，由外在環境組織予以組織各種影響 力。而領導者之責任情形在於外在環境下的衝擊，將組織有系統的控 制是來自於其他的資訊，整合分析後，擬定出可能的改變力量方式及 組織的應變措施，以上敘述包括八個步驟如下(參考引用許士軍，
1993)：
1. 加強改變的力量 2. 探討改變需要的發展 3. 診斷問題
4. 分辨了解並作為改變策略的方法 5. 條件限制的分析
6. 制定改變之方法及策略 7. 執行改變計畫
8. 檢視計畫
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